Lecția AI pentru reformarea României

foto Profimedia

The Economist a publicat de curând un articol intitulat „De ce se răspândește AI atât de încet? Științele economice pot explica.” (Why is AI so slow to spread? Economics can explain). Parcurgându-l, mi-am dat seama, o dată în plus, că problemele legate de schimbările profunde în organizații sau societate se confruntă cu aceleași provocări, indiferent de tipul schimbărilor avute în vedere.

Astfel, articolul remarcă faptul că mediul de afaceri, la nivel declarativ, este un fan al AI. Toți directorii vorbesc despre planurile de a utiliza AI. 44% dintre directorii companiilor din S&P 500, la prezentarea rezultatelor financiare ale companiilor, au făcut referire la AI. Cu toate acestea, un studiu al institutului statistic America Census Bureau arată că doar 10% din companiile americane folosesc AI într-un mod care să facă diferența. UBS remarcă că rata de adopție a AI a fost dezamăgitoare, în timp ce companiile monitorizate de banca Goldman Sachs pentru impactul semnificativ pe care adoptarea AI l-ar avea asupra lor, subperformează față de bursă. Și atunci, care este explicația diferenței dintre entuziasmul executivilor și lentoarea cu care AI își face loc la nivelul execuției?

Articolul observă că, în general, oficialii guvernamentali se comportă într-un mod care maximizează interesul personal în dauna interesului public. Scăderile de personal nu vor fi implementate dacă asta amenință job-urile prietenilor lor. Iar vestea proastă este că și companiile mari se comportă într-un mod similar.

Un studiu din 1990 al lui Phillippe Aghion (London School of Economics) și Jean Tirole (Toulouse 1 Capitole University) face diferența dintre autoritatea “formală” și cea “reală”. Chiar dacă directorii executivi sunt cei care dețin autoritatea formală pentru demararea proceselor de schimbare/restructurare, de multe ori se dovedește că managerii de la nivelurile intermediare (middle management-ul) sunt deținătorii autorității “reale”, pe care o folosesc pentru a tărăgăna sau chiar împiedica schimbarea. Sau reformele…

Studii academice au arătat în mod consecvent că interesul personal al celor vizați de schimbare duce la lupte de putere intense în organizații, în scopul limitării adopției de tehnologii noi. Mai mult decât atât, lentoarea inerentă stadiilor incipiente curbei de învățare este  adusă ca argument împotriva utilității schimbării, fără a se mai aștepta maturizarea reformelor și creșterea eficientizării proceselor.

Articolul amintește că marile organizații sunt entități extrem de birocratice, uneori anchilozate, în care întotdeauna se găsesc numeroase motive pentru a justifica opoziția la schimbare. În studiul UBS, aproape 50% dintre respondenți au menționat “preocupări legate de conformitate și reglementare” ca principale piedici în calea adoptării AI. Confidențialitatea datelor sau discriminarea au fost menționate și ele.

Având în vedere rezistența la schimbare, articolul anticipează că implementarea AI în organizații se anunță a fi un proces lung și dureros. Provocarea este că nu toți promotorii acestor schimbări, companii de AI sau antreprenori, vor avea capacitatea să reziste pe termen lung. Pentru ei, obținerea de către clienții lor de rezultate imediate legate de creșterea productivității și a profitabilității vor fi esențiale pentru a nu fi obligați să iasă din piață.

Analiza de mai sus se potrivește mănușă provocărilor pe care guvernul României trebuie să le înfrunte în punerea în operă a ambițiosului său program de reformă. Este o coincidență care, până la urmă, nu ar trebui să mire pentru că, și într-un caz și în altul, vorbim de schimbări profunde ale economiei și societății care sunt de natură să genereze o rezistență la schimbare. Așa cum am subliniat și cu alte prilejuri, management-ul schimbării va fi un element-cheie pentru atingerea obiectivelor reformei. Buna credință și motivația celor cu autoritate formală vor fi insuficiente dacă nu va exista o abordare structurată/planificată care să vizeze înrolarea în proiect a unei părți semnificative din cei care dețin autoritatea reală.

Nu trebuie ignorat faptul că intensitatea rezistenței la schimbare este direct proporțională cu mărimea unei organizații și numărul nivelurilor de management. Din acest motiv, cheia succesului în orice proces de management al schimbării stă într-o serie de ingrediente care trebuie utilizate simultan și cu consecvență:

I. Leadership prin credibilitate și competență.

II. Comunicare intensă și pe înțelesul tuturor.

III. Explicare obiectivelor finale și intermediare ale schimbării și a calendarului avut în vedere.

IV. Care este beneficiul schimbării/reformelor pentru cei vizați (Evitarea rating-ului junk? Serios?).

V. Identificarea/crearea de leaderi de opinie care să sprijine procesul de schimbare. Crearea unui grup de sprijin al schimbării care să producă un efect de angrenare și a celorlalți.

VI. Implicarea celor vizați de schimbări în găsirea soluțiilor optime astfel încât să devină proprietari ai schimbării. Ideile și sesizările lor să fie cât mai mult folosite.

VII. Identificarea tuturor nucleelor de rezistență la schimbare, înțelegerea motivelor reale și stabilirea unei strategii de contracarare.

VIII. Proiecte-pilot de succes care să arate beneficiile schimbării pentru a putea fi date ca exemplu în vederea generalizării.

IX. Și, nu în ultimul rând, un dozaj al schimbării/reformelor care să le asigure suportabilitatea fără a compromite atingerea obiectivelor.

În lipsa unui plan structurat care să beneficieze de aceste ingrediente, șansele de succes vor fi puse sub semnul întrebării.

articol publicat anterior pe blogul autorului

Urmăriți Republica pe Google News

Urmăriți Republica pe Threads

Urmăriți Republica pe canalul de WhatsApp