Portretul șefului român și mentalitatea angajatului care așteaptă „să pice din cer” salariul mai mare

Frecventarea unui curs de etichetă de afaceri este pentru mulți ca mersul la psiholog. Primul gând este că nu avem nevoie. Dar care sunt semnalele că e necesar un astfel de training? Ce greșeli, gafe sau semnale ne indică faptul că ar trebui să luăm în serios un ajutor de la specialist?

E clar, suntem descurcăreți. Ni se pare evident că ne-am născut cu un fler pentru afaceri, însa asta nu e suficient ca să ne dezvoltăm ca antreprenori, manageri sau angajați într-o economie globalizată. Iar semnalele că ceea ce știm sau aplicăm de multă vreme nu e suficient apar atunci când afacerile stagnează ori scad, când observăm prea des că nu primim niciun răspuns la un e-mail de follow-up, sau când venim la muncă cu aceeași lehamite cu care vin și angajații noștri.

„În general, șefii români sunt mulțumiți să fie șefi și preferă- dacă se poate- să tot rămână șefi. Sunt mai temperamentali, mai plini de sine, mai ajunși. Acesta este modelul care primește respectul românilor și funcțiile: cel care vorbește mai tare, cel care știe să pună la punct, cel care l-a făcut pe altul, cel care ți-o zice, cel care șicanează, care ia la mișto, care spune celor din jur ce vor să audă fără să implementeze măsuri reale.

Cumva... tindem să acordăm autoritate oamenilor acestora pentru că așa am și crescut. Cu șeful de la bloc, cu șefa de la asociația de proprietari sau cea de la vreo instituție guvernamentală pe care am deranjat-o cu problemele noastre, cu tot felul de mici șefi care ne-au tăiat din demnitate de-a lungul a zeci de ani și cu părinți măcinați de greutăți care numai de educație comportamentală și cultură civică n-aveau timp. Tindem să nu contestăm autoritatea omului care răcnește pentru că așa știm- la modul general- să ne impunem, nu printr-un discurs calm și cuvinte alese cu grijă, ci prin volumul vocii și cuvinte aprige”, spune Elena Scherl, unul dintre puținii traineri de etichetă de business din Europa și singurul din România cu o certificare recunoscută de Buckingham Palace.

Un curs de etichetă de business pune accent pe formarea unor principii personale și dobândirea unor soft-skills esențiale în construirea unor relații de afaceri pe termen lung, este Elena Scherl, absolventă a International Institute Etiquette and Protocol Academy of London. Începând cu acest an, ea a deschis Etiquess Business Class, o companie care oferă antreprenorilor, managerilor și angajaților consiliere, cursuri de negociere, și lecții de „bune maniere” la o întâlnire de afaceri.

Poartă mediul de afaceri autohton stigma anilor de tranziție din comunism?

Noi, românii, am crescut descurcăreți. Ne-am văruit singuri casele- am câțiva pereți în palmares și eu. Ne-am montat singuri parchetul laminat când a apărut pe la noi, ne-am instalat singuri mașini de spălat, ne-am ridicat afaceri singuri, din te miri ce. Cumva, la începutul anilor ‘90s, românii erau antreprenori, aveau start-ups cu schimb valutar la colțul străzii, făceau trading import-export- adică bișniță cu pantofi sport de la turci- și apelau la angel investors- în fapt, câte un vecin mai avut. Cuvintele acestea nici nu erau la modă atunci. Între timp, s-au mai filtrat din afacerile astea, am mai învățat câte ceva despre autorizații de funcționare și pitch-uri și capitalism însă noi încă ducem cu noi în mediul de afaceri bagajul istoriei naționale și mentalității descurcărețe.

Cât despre șeful român... este șef pentru că s-a descurcat cândva. Și a fost bine cât a durat.

Mai este suficient să fii descurcăreț ca să dai lovitura?

Dacă vrem investiția aceea inițială pentru afacere, dacă vrem să accesăm creditul acela care ne susține compania, dacă vrem contractul acela mare în portofoliu, dacă vrem să lăsăm o moștenire în urmă, dacă vrem să lansăm rachete și să schimbăm lumea, trebuie să investim mai mult în educația individuală.

Care sunt semnalele că „nu mai merge așa” și că trebuie să ne școlim în etichetă de business?

Semnalele, de obicei, apar când afacerile ne stagnează ori se cam duc în jos, când observăm prea des nu primim niciun răspuns la e-mail de follow-up, când venim la muncă cu aceeași lehamite cu care vin și angajații în ultima vreme. Sau atunci când vedem că trec contractele, job-urile, promovările și oportunitățile pe lângă noi și se opresc la oameni care ni se par nouă mai puțin calificați, când ajugem acasă nefericiți și neputincioși că iar nu ne-am înțeles cu cei de la muncă pentru că ,,n-avem cu cine, clar!’’, când vedem pe forum-uri plângeri anonime și bârfe ale propriilor angajați despre locul în care muncesc, când vedem că parcă ,,nimic nu se leagă’’. Atunci poate ar fi un moment potrivit pentru un astfel de training.

Cum se poziționează managerii autohtoni când vine vorba de etichetă de business și cum o percep?

Există un scepticism general în România cu privire la un astfel de training, pe baza unei prejudecăți că eticheta și educatia în acest sens ar fi înapoiate. Există percepția că un astfel de curs re ca scop să fii ,,apretat’’ din cap până în picioare, că se referă la niște convenții și ritualuri practicate de pretențioși . Prejudecățile acestea apar din ignoranță sau refuzul de a cunoaște motivele care au stat la baza formării anumitor reguli indispensabile pentru bunul-mers al societății.

Să vă dau un exemplu: în Franța, acum vreo două secole, exista obiceiul ca- dacă am călătorit o perioadă mai lungă prin alte țări- la revenire se cuvenea să trimit scrisori tuturor apropiaților de acasă, să-i anunț că am revenit în țară și că sunt gata să-i văd. Asta ar fi arătat că primul meu gând era la oamenii dragi de acasă. În Anglia- în aceeași perioadă- nu se cuvenea deloc să faci anunțuri de genul acesta, justificarea fiind că ar fi fost de prost-gust să vreau să atrag atenția asupra mea în felul acesta. Daca aș fi procedat invers față de normele acestea nescrise ale locului, aș fi putut fi considerat un om ignorant și nimeni nu ar fi vrut să facă afaceri cu mine. Cum aflăm lucrurile acestea? Învățând.

Chiar dacă am trecut la jeansi în mediul de afaceri, se cuvine în continuare să respectam niște conventii, să respectam ierarhiile, sa înțelegem diferențele culturale, să știm să onorăm o invitație la un eveniment, să știm când să spunem sau să nu spunem lucruri, să știm să închidem un ochi ca să lăsăm altuia ocazia să iasă bine dintr-o situație, să ne punem în locul celor din jur și să ne gândim mai degrabă la nevoile lor decât la ale noastre.

Când înglobăm în comportamentul nostru și facem din ele un obicei de comportament și de limbaj, vom observa că lucrurile pot decurge altfel pentru noi, vom observa că mediul de afaceri, mai ales cel internațional, este mult mai prietenos.

Cum sunt șefii români față de alți șefi?

Am cunoscut anul trecut, la un curs de training în Etichetă de Afaceri, o femeie de 42 de ani din Canada, rector al unei instituții universitare prestigioase. Am învățat amândouă aceleași lucruri pe parcursul cursului dar felul în care ea își făcea deja planurile de aplicare în cadrul universității sale mi-a arătat că suntem mult, mult în urma unei țări precum Canada. Și a altora.

Planul meu era să încep un proiect de educare în mediul de afaceri românesc, muncă de pionierat, pași mărunți spre un bine general.

Planul ei era să atragă și mai mulți investitori străini și fonduri pentru a construi a doua sală de rugăciune pentru studenții de religie musulmană. A doua sală. Îmi spunea că nu se simte confortabil în negocieri cu chinezii dar că face eforturi să depășească asta prin educație, întrucât rolul ei ulterior urma să fie orientat mai degrabă pe relații internaționale și călătorii și atragere de fonduri iar rolul ei de ,,acasă’’ urma să-i revină unui om pe care l-a crescut profesional ani și ani și care-i devenise mâna dreaptă. Asta pentru că, la universitatea respectivă, toată lumea promovează cu îndrumarea potrivită, nu este nimeni adus din afară pe cine știe ce poziție.

Am lucrat sub diferite tipuri de management românesc, am întâlnit șefi și patroni de companii și mi-a fost dat destul de rar să văd un așa exemplu de lider.

În general, șefii români sunt mulțumiți să fie șefi și preferă- dacă se poate- să tot rămână șefi. Sunt mai temperamentali, mai plini de sine, mai ,,ajunși’’. Acesta este modelul care primește respectul românilor și funcțiile: cel care vorbește mai tare, cel care știe să pună la punct, cel care ,,l-a făcut pe altul’’, cel care ,,ți-o zice’’, cel care șicanează, care ia la mișto, care spune celor din jur ce vor să audă fără să implementeze măsuri reale.

Cel care îți spune că ușa sa e deschisă pentru tine că așa a citit într-o carte americană de management, dar care se enervează dacă trebuie să îți explice încă o dată ceva. Cel care îți spune că și o maimuță poate să facă ceea ce faci tu în poziția ta de subordonat al său (în cazul meu, ar fi trebuit să fie o maimuță destul de bine antrenată și educată ca să facă ce făceam eu în telecomunicații).

Cumva... tindem să acordăm autoritate oamenilor acestora pentru că așa am și crescut. Cu șeful de la bloc, cu șefa de la asociația de proprietari sau cea de la vreo instituție guvernamentală pe care am deranjat-o cu problemele noastre, cu tot felul de mici șefi care ne-au tăiat din demnitate de-a lungul a zeci de ani și cu părinți măcinați de greutăți care numai de educație comportamentală și cultură civică n-aveau timp. Tindem să nu contestăm autoritatea omului care răcnește pentru că așa știm- la modul general- să ne impunem, nu printr-un discurs calm și cuvinte alese cu grijă, ci prin volumul vocii și cuvinte aprigi.

Ce aduc expații în cultura de management autohtonă?

Vedem deseori șefi de companii mari aduși pe aceste poziții în România nu pentru că ar fi mai bine pregățiți pentru organizația în sine, ci pentru că aduc cu ei valori diferite, mentalități diferite și își ajută compania într-un mod diferit. Da, mai bun. Sau- de aceea, românii care în zilele noastre construiesc fonduri de investiții și conduc departamente de resurse umane în multinaționale sunt oameni care au făcut ani de stagii în țări mai dezvoltate, au făcut intraprenoriat prin companii străine, au făcut schimb de experință prin alte țări. Nimeni nu spune despre români că n-ar fi talentați sau muncitori, dimpotrivă, dar există un consens general că românii ar putea să mai lucreze un pic la respectarea cuvântului dat, ar putea să învețe să livreze la timp niște lucruri promise. Ar putea să nu mai fie așa din topor uneori.

Cultura antreprneorială e nouă la noi. Cum se poziționează patronii, respectiv antreprenorii ca lideri, din perspectiva educației?

Se poate observa, de la an la an, o îmbunătățire a conștiinței comportamentului în mediul de afaceri românesc dar mai avem încă mult de muncă. Românii care și-au deschis ,,ceva’’ care pare să meargă, au făcut-o oarecum intuitiv, fără studii aprofundate și masterat de administrare a afacerilor. Au învățat foarte mult din mers (mai ales partea de relaționare cu instituțiile statului), au făcut și gafe, poate au și pierdut bani în trecut, dar au calitatea perseverenței, a ,,nu-mă-las’’-ului, ceea ce este admirabil. Sigur, oamenii de afaceri români sunt mai degrabă animați de ,,dacă altul, eu de ce nu pot’’ decât de dorința autentică de a de a lăsa ceva glorios în urmă dar nu judecăm.

În schimb judecăm comportamentul lor în poziția de oameni de afaceri, le judecăm abilitatea de a conversa sau nu (mamă, ce plictisitor e ăsta!) și imaginea - e o tendință naturală să etichetăm.

O trăsătură esențială a mediului de afaceri românesc este nivelul scăzut al formalității, ceea ce poate invita la discuții mai libere și mâneci suflecate dar oamenii de afaceri din România ar trebui să-și dezvolte raționamentul adaptării la situație. O mână în buzunar e în regulă pentru omul de afaceri care stă de vorbă cu colegi în pauză dar nu la o prezentare importantă pentru companie. Un nod la cravată desfăcut e în regulă la finalul programului dar nu când participă la o negociere de nivel înalt. Un sacou lăsat pe scaun la birou e în regulă dar nu la un banchet. Sunt lucruri considerate nesemnificative dar care știrbesc din profesionalismul care se cere câteodată și dacă nu ni-l cerem noi românii între noi, alte naționalități cu care ne-ar plăcea să lucrăm sigur o fac.

Alături de tendința de a scădea prea devreme nivelul formalității într-o situație de muncă, omul de afaceri român mai are și obiceiul să nu-și facă un obicei din pregătirea temeică permanentă: nu își exersează prezentările pe îndelete, nu își verifică sursele, nu se preocupă de lucruri care nu intră în jurisdicția sa, nu își face un plan de discuții la o ședință, nu citește mai nimic despre schimbările din industria sa. Putem vorbi desigur, și de un snobism al omului de afaceri care investește permanent în educație dar care și-o afișează ostentativ. Se laudă cu cât a plătit ca să participe la un Executiv MBA, colecționează diplome la modul lacom, își umple CV-ul (și deseori și pagina de facebook) cu toate titlurile curente și trecute, își expune cărțile citite prin birouri, publică cărți de dragul de a spune asta, memorează citate pe care abia așteaptă să le folosească în vreo conversație.

Oamenii aceia care inspiră nu sunt așa. Oamenii aceia cu adevărat au un fel elegant discret de a se îmbrăca, de a vorbi, de a asculta, de a interacționa, de a povesti, de a lucra. Nu își afișează ostentativ diplomele și ceasul cât conserva și nu se hrănesc din gelozia celor mai puțin norocoși financiar (adeseori chiar subordonați). Orice șef român poate deveni genul acesta de șef, cu cât investește mai mult în educația sa autentică, de dragul educației.

Ar trebui să ne amintim permanent că suntem în deplin control să ne ocupăm de reputația noastră și să decidem ce fel de șefi vrem să fim.

Care sunt cele mai mari gafe de etichetă pe care le poți face la o întâlnire de afaceri, la o negociere?

Cele mai mari gafe de etichetă sunt acelea care încalcă flagrant starea de bine a oamenilor din jur. Să ținem o furculiță greșit și să ne tăiem fripturile sălbatic pot să lezeze vizual și auditiv, sigur, dar în general oamenii trec peste. Stârnesc ceva o bârfă astfel de comportamente, apoi sunt uitate.

Dar ceea ce nu uită oamenii este felul în care i-am făcut să se simtă.

Când scoatem telefonul la o masă de afaceri și ne verificăm mesajele sau răspundem unui apel fix în mijlocul conversației- atunci îi facem pe oameni să se simtă nesemnificativi. Ca și cum ceea ce se întâmplă la telefon este mult mai important decât discuția curentă (sigur, uneori chiar poate fi dar nu poate aștepta o oră măcar? Sigur, uneori nu poate aștepta o oră dar măcar i-am spus omului cu care suntem că așteptăm un apel important? ). Ce se întâmplă când scoatem telefonul și ne lăsăm atenția să fugă înspre ecran? Omul de lângă noi pierde atenția noastră. Se trezește lăsat de izbeliște, poate și cu supărarea că nu a apucat să ajungă la esență și cu cât pauza e mai lungă, cu atât va fi mai tentat să-și scoată telefonul la rândul său și să-și hrănească ochii cu alte lucruri. Și reluarea ritmului se face mai greu iar dacă se întâmplă de câteva ori, deja devine supărător. Cea mai mare gafă pe care o putem face este nu acordăm atenție omului cu care suntem. La o masă de trei poate fi în regulă (tot nu e) dar într-o întâlnire între doi oameni, ambii trebuie să se trateze cu prioritate.

La fel și când vorbim fără să judecăm o clipă efectele cuvintelor noastre.

Am fost recent la un eveniment de networking și în urma discuției cu un domn, am agreat să rămânem în contact pentru o posibilă colaborare (eu potențial client pentru el) și i-am cerut o carte de vizită. Mi-a spus ,,pfff, cine mai are cărți de vizită în ziua de azi? nu știu dacă mai folosește cineva, le-a trecut vremea, totul se face pe Linkedin acum, o să vezi și tu în realitatea economică’’. Eu tocmai îmi scosesem mândră cărțile de vizită de la print în ziua respectivă și am un întreg curs dedicat importanței cărților de vizită.

De cele mai multe ori, felul în care judecăm noi lucrurile s-ar putea să fie- șocant! - diferit de felul în care ceilalți văd lucrurile. Să ignorăm diferențele acestea și să luăm în derâdere culturi diferite, stiluri diferite de a munci, valori diferite, este pe cât de ușor, pe atât de grav. Așa trec oportunitățile pe lângă noi, fără să ne dăm seama, pentru că ne place să credem că dacă că noi nu suntem deranjați de ceva anume, nimeni nu ar trebui să fie deranjat. Unii însă vor fi și respectivii s-ar putea să fie chiar un director de resurse umane, un investitor, un potențial client, un om care ar fi putut să ne aducă un contact, un contract, o informație folositoare sau care ar fi putut să ne influențeze în mod pozitiv parcursul profesional.

Preocuparea față de starea de bine a oamenilor din jurul nostru ar trebui să devină un automatism.

Care este percepția angajaților față de șefi sau patroni în România și care este percepția patronilor și șefilor despre angajați? Ce așteptări au unii de la alții?

Mediul de afaceri românesc este unul în care se arată cu degetul foarte mult. Angajații nu se simt încurajați să vorbească în mod real despre aspecte care nu-i mulțumesc la locul de muncă și nu participă activ la schimbări pozitive.

Preferă să-și bârfească șefii la țigară, să nu se implice sau chiar să ia în derâdere oarece măsuri de ,,pozitivitate la locul de muncă’’, ce-i drept- copiate de pe la americani.

Preferă să se plângă de salariul prea mic sau de timpii morți de la muncă sau de prea multă muncă. Preferă să-și petreacă energia căutând și inventând metode noi de a părea ocupați sau de a trage foloase pe spatele companiei. Preferă să viseze cu ochii deschiși la ziua când își anunță demisia, cu planul de antreprenoriat în buzunar.

Patronii și șefii se plâng fix de aceleași lucruri: că nimeni nu se implică, că nimeni nu-și pune inima în munca sa, că prea s-au învățat toți numai să ceară măriri de salariu, că se fofilesc, că prea fumează mult angajații, că nu mai e ca pe vremuri când oamenii se puteau baza unii pe alții, că sunt probleme generale de atitudine și principii personale.

Și ambele părți au dreptate din punctul fiecăreia de vedere, ambele părți au argumente solide să-și apere poziția. Și atunci soluția este să agreăm cu toții că trebuie să facem un compromis și să vorbim despre asta.

Sigur, avem oroare de discuții inconfortabile, iar noi, românii, avem justificarea delăsării în sutele de ani de regim fanariot și comunism și post-comunism. Asta se vede și în cele mai mici situații zilnice din viața personală: un vecin ascultă muzică la un volum deranjant după 10:00 seara? Nimeni nu catadicsește să reclame un astfel de comportament așa cum ar trebui, cu un apel la Poliția Locală. Stau oamenii cu pernele pe cap în propria casă pufnind despre nesimțirea altora dar nu îndrăznesc să creadă că este datoria fiecăruia să corecteze astfel de comportamente. Ne plângem dar nu știm să ne implicăm, nu ne vedem datoriile și ducem asta cu noi și în viața profesională, atât din rolul de angajat cât și din rolul de angajator. Ținem în noi, dar nu știm să formulăm un feedback elegant cu privire la ceva ce ar putea fi făcut mai bine, așteptăm ,,să ne pice din cer’’ salariul mai mare, angajatul perfect, îmbunătățirea mediului de muncă dar ne ne jenă să discutăm în mod autentic despre așteptările noastre. Este esențial să deprindem abilități de comunicare, să le aplicăm, să dăm un feedback și să ne ținem de promisiuni ,,după cum am discutat’’.

Urmăriți Republica pe Google News

Urmăriți Republica pe Threads

Urmăriți Republica pe canalul de WhatsApp