Sari la continut

Află ce se publică nou în Republica!

În fiecare dimineață, îți scrie unul dintre autorii fondatori ai platformei. Cristian Tudor Popescu, Claudiu Pândaru, Florin Negruțiu și Alex Livadaru sunt cei de la care primești emailul zilnic și cei cărora le poți trimite observațiile, propunerile, ideile tale.

Companiile private și „responsabilitatea socială”: în ce valori credeți?

Când doi oameni îți spun că ceea ce face firma ta nu are legătura nici cu responsabilitatea, nici cu sustenabilitatea, ar fi bine să-ți revizuiești strategia.

Wayne Visser și Allen Morrison sunt două nume care ar putea convinge pe oricine dacă ceva e putred în noțiunile cu care operează unele companii în ziua de azi.

Wayne Visser este unul dintre liderii mondiali în sustenabilitate ai anului 2015, are un doctorat în CSR obținut în Marea Britanie, un masterat în ecologia umană (Universitatea din Edinburgh) și o diplomă în business science (Universitatea din Cape Town). A lucrat ca director de sustenabilitate în cadrul KPMG și ca strateg pentru Capgemini. A scris nenumărate cărți, printre care și CSR 2.0. 

Allen Morrison este CEO al Facultății de Management Thunderbird, a predat la Harvard Business School, la Universitatea Michigan și la alte facultăți de business din Australia și China. În prezent conduce catedra de leadership responsabil la IMD Lausanne și este consilier pe probleme de educație în management și inițiative educaționale pentru directorii de companii la Universitatea de Stat Arizona. Printre cărțile scrise de el se numără A Responsible Leader’s Guide to Sustainability, co-autorată cu Heidi Strebel, absolventă a Princeton University, a unui doctorat la Universitatea Oxford și a unui masterat în mediu și dezvoltare la London School of Economics.

Și Visser, și Morrison spun același lucru: dacă între inițiativele așezate sub titulatura CSR sau sustenabilitate și activitatea de bază a unei companii nu există o legătură strânsă, atunci nici demersul nu poate fi numit CSR, nici compania nu este una matură.

* * *

Oglindă, oglinjoară…

În călătoria lor spre sustenabilitate, arată Allen Morrison și Heidi Strebel în A Responsible Leader’s Guide to Sustainability (Ghidul de sustenabilitate al liderului responsabil), companiile parcurg aceleași etape ca cele ale dezvoltării omului: nou născut, copilărie, tinerețe, maturitate și bătrânețe. Fiecare perioadă are caracteristicile sale, plusurile și minusurile firești, fiecare individ are capacitatea proprie de adaptare la mediu și la influențele sociale. Cu toate acestea, deși ar fi de așteptat ca sectorul privat să fie suplu și să reacționeze ușor la influențele externe, lucrurile nu decurg deloc așa.

Allen Morrison: Sustenabilitate + Leadership Responsabil ≠ Filantropie

Morrison e de părere că barierele liderului responsabil sunt atât de ordin tehnic, cât și psihologic. Limitele tehnice țin de incapacitatea persoanei de a face față unor probleme complexe, de lacune în pregătire și de incapacitatea de a evalua riscuri atunci când lipsesc fragmente de informație. Limitele psihologice țin de educație și de normele culturale care influențează modul de gândire, iar ele se manifestă prin negare, inerție și teama de schimbare.

Oamenii de afaceri sunt prinși între două dileme: nu știu ce trebuie să facă pentru ca organizația lor să prospere pe termen lung, nu doar să supraviețuiască și nu știu cum să dezvolte compania astfel încât să îndeplinească simultan nevoile angajaților și ale acționarilor, dar și pe cele ale consumatorilor / clienților, respectiv ale furnizorilor / distribuitorilor. Apoi, deși noțiunile sunt relativ simple, companiile încă nu fac distincția între sustenabilitate și leadership responsabil. În viziunea lui Morrison, diferența este clară: responsabilitatea este a indivizilor, nu a companiilor. Nu companiile nu sunt responsabile, ci liderii lor sunt.

În The Age of Responsibility: CSR 2.0 and the New DNA of Business, Visser împarte stadiile responsabilității sociale corporative în cinci etape.

Wayne Visser: O flotilă puternică este formată din multe nave mici.

Prima este cea a lăcomiei. Este caracterizată de un spirit corporativ defensiv, practicile de CSR și sustenabilitate sunt limitate și aplicate doar pentru a demonstra cât de profitabilă este compania. Intervențiile sunt punctuale, adesea încadrate în zona voluntariatului și marcate de impulsul îndeplinirii cerințelor acționarilor și al respectării legii. Cu alte cuvinte, o companie trebuie să producă bani, să nu plătească amenzi și să aibă angajați cu o productivitate înaltă.

A doua etapă este cea a filantropiei, în care predomină spiritul caritabil. Legătura cu comunitatea este întreținută prin donații și sponsorizări punctuale, adeseori direcționate de o fundație atașată companiei. Altfel spus, se mută niște bani dintr-un cont corporativ într-unul non-profit, se transferă niște angajați dintr-un departament la un ONG condus tot de companie, se sponsorizează câteva proiecte, iar compania își vede de treabă fără prea mari bătăi de cap. Business as usual.

Pe scala evoluției urmează perioada marketingului, în care CSR-ul are un profund caracter promoțional. Se operează în special cu tactici din PR, obiectul de interes este brandul, vectorul predominant este mass media, obiectivul urmărit fiind cota de reputație a companiei. Publicul țintă nu este clar definit, deci nesegmentat. Este etapa de greenwash, care caracterizează cel mai bine situația actuală din România: cu un efort material minim, firmele vor să obțină un maxim de imagine, impactul se măsoară în apariții media și în like-uri sau share-uri în social media, iar de schimbat ceva în modus operandi nici vorbă.

În cea de-a patra etapă, cea a managementului, CSR-ul capătă un rol strategic. Este momentul în care companiile se uită la coduri voluntare (de etică, de bune practici), încep să opereze cu sisteme de management (de mediu și sociale), dezvoltă politici de CSR cu obiective clare (SMART) aliniate la strategia de business și implementează sisteme de raportare și auditare. Măsurile trec dincolo de nevoile acționarilor și urmăresc așteptările societății civile. Este momentul în care companiile au înțeles că proiectele și investițiile sociale trebuie gândite pe termen lung, că impactul (economic, social și de mediu) este atât pozitiv, cât și negativ, că un business sănătos este cel care funcționează doar dacă are și o licență socială de operare.

Ultimul stadiu este cel al responsabilității reale, în care abordarea este sistemică, influențând modelul de business și modul în care sunt concepute produsele sau serviciile. Este punctul în care companiile elimină practicile nesustenabile și iresponsabile, își revoluționează procesele de management și se pliază rapid pe nevoile consumatorilor / clienților, fără să-și mai bată capul cu autoritățile de reglementare. Este etapa în care compania există doar prin consumatorii / clienții săi, prin produsele sau serviciile sale, ceea ce-i permite să se implice în formularea de politici și strategii naționale, chiar internaționale.

Morrison confirmă teoria lui Visser: o companie condusă de un lider responsabil se transformă în cinci etape: prima este cea defensivă, urmată de stadiul de conformare, apoi de schimbarea propriu-zisă, după care o companie trece brusc la inovare și la schimbare radicală, pentru ca în final să își redefinească modelul de business.

* * *

Orice drum, oricât de lung, începe cu primul pas

Haina care îl îmbracă pe liderul responsabil, capabil să-și conducă organizația pe drumul către sustenabilitate, are o croială specială: ea urmărește fidel liniile corpului, scoțând în evidență suplețea trupului și eleganța, dar mascând defectele.

Înainte de a merge la croitor, liderul responsabil se uită în oglindă și se întreabă: sunt dispus să-mi înlătur îndoielile, să-mi înfrâng dorința de negare și să mă înham cu orice preț la un drum plin de incertitudini și pericole? Morrison crede că răspunsurile depind nu atât de convingerile și de dorința de cunoaștere a liderului responsabil, cât mai ales de intuiția acestuia, de fărâma de speranță în șansele de câștig ale ideilor sale.

Allen Morrison: Nu poți gestiona ce nu cunoști, pentru că nu măsori.

Liderul responsabil are o abordare inclusivă, crezând cu tărie în diversitate – fie că e vorba de oamenii pe care îi angajează, de cei cărora le vinde produsele sau serviciile ori de oamenii de la care se aprovizionează. Fiecare dintre cele trei categorii de populație – angajați, consumatori / clienți, respective furnizori – generează un impact economic, social și de mediu, impact care poate genera valoare adăugată sau poate degrada valoarea investiției.

Cine se uită la sustenabilitate doar din perspectiva economică pierde din abilitatea de a inova, din capacitatea de a genera schimbare, de a anticipa tendințe și de a adopta noi modele de business.

Trecerea de la etapa de marketing la cea de management este rapidă și este determinată, adeseori, de intervenția statului prin reglementare, o presiune în fața căreia companiile au o singură opțiune: conformarea. Problema este că, neștiind exact ce să facă, managerii respectă normele ad literam, luând o lege sau un standard punct cu punct și bifând articolele îndeplinite. De aici apar și cele mai mari greșeli: inovarea este dincolo de conformare și presupune testare, retestare și experimentare. Este adevărat, auditul și raportarea sunt văzute pe scară largă ca instrumente strategice prin care sunt eliminate greșelile, doar că fără un pic de curaj și de viziune ele își pierd din valoare și nu permit testarea proceselor și rafinarea acestora.

Exemplul oferit de Visser în CSR 2.0 este al unei companii care raportează creșterea emisiilor totale fără a calcula valoarea pe unitatea de produs, pierzând astfel din vedere un lucru esențial: scăderea emisiilor pe unitatea de produs înseamnă cercetare, testare, inovare, produs nou, respectiv scăderea emisiilor totale și diferențiere în piață.

Un alt exemplu citat în cartea lui este auditarea socială a lanțului de valoare cu ajutorul standardului SA8000. Dacă auditorul vizitează un singur furnizor sau o singură fabrică fără a face o comparație cu alți furnizori sau alte fabrici similare, cum va putea determina care este modelul perfect? Visser crede că odată ajunse în etapa de management, companiile au șanse foarte mari să regreseze mai ales atunci când nu încurajează cercetarea și creativitatea.

Wayne Visser: Nevoia este mama inovării, entuziasmul este tatăl efortului.

Pentru a evita declinul în etapa de marketing, Visser propune o soluție: long tail of CSR. O coadă care, cu cât este mai lungă, cu atât acoperă o plajă mai mare de aspecte sociale și de mediu. CSR-ul este o activitate în care trebuie să se implice toți managerii, indiferent că ei conduc departamentele financiar, logistică, resurse umane sau vânzări. CSR trebuie să devină o componentă a culturii organizaționale indiferent de dimensiunea companiei. Suspecții de serviciu – marile companii care au bune practici în domeniu – pot juca rolul de model și catalizator, asumându-și poziția de pionierat și întârind capacitatea celor mulți și mici din lanțul de valoare.

Practicile și programele de CSR trebuie să devină sectoriale și adaptate la cultura și nevoile țării, orașului, comunității în care compania își desfășoară activitatea. Degeaba sunt gândite proiectele în turnuri de sticlă, degeaba sunt oferite granturi pe baza unor criterii de selecție gândite pur filantropic, degeaba sunt incluse în rapoarte codurile adoptate voluntar dacă nevoile comunităților sunt altele, dacă la baza piramidei nu se produce nicio schimbare. Visser spune că lunga coadă a CSR-ului se bazează pe parteneriate multi-sectoriale, pe includerea unor grupuri multiple de stakeholderi. Cele mai performante organizații sunt cele care coagulează rețelele de comunități, antreprenorii sociali și instituțiile de (micro)creditare.

Bătaia lungă înseamnă o gândire diferită a modului în care practicile de CSR sunt generate, aplicate și monitorizate. Înseamnă testarea permanentă a strategiei astfel încât fiecare ban să ajungă când e nevoie, la cine e nevoie. Înseamnă că responsabilitatea este colaborativă.

* * *

Frumusețea e în ochii privitorului

Și Visser, și Morrison sunt de acord că punctul nodal al adoptării unui comportament responsabil este identificarea corectă a elementelor de impact (economic, social și de mediu). Altfel spus, determinarea materialității. Organizația Global Reporting Initiative (GRI) a definit materialitatea ca importanța acelor aspecte ce influențează semnificativ impactul economic, social și de mediu al unei companii sau care influențează decisiv deciziile stakeholderilor.

Morrison spune că organizațiile nu funcționează într-un mediu steril. Ele sunt influențate de contextul extern, de presiunea socială pe care o companie nu o poate controla. În prezent, factorii de ordin politic, științiific, tehnologic și legal și stakeholderii externi determină procesul decizional și proiectează ecartamentul pe care se poate deplasa vehiculul numit companie.

Exemplul pe care îl oferă el este al firmelor de asigurări care sunt direct afectate de schimbările climatice, mai ales dacă își derulează operațiunile în țări afectate de secetă prelungită, de incendii, de inundații. Într-un astfel de mediu, toate sectoarele economiei au de suferit.

Pentru Morrison, o colaborare strânsă și onestă cu stakeholderii este benefică, iar modul în care sunt consultați stakeholderii este la fel de important ca rezultatul dialogului. Cercetările sale arată că înțelegerea situației reale, coordonarea, întărirea capacității, parteneriatele și colaborarea sunt elemente cheie pentru un rezultat valid.

Allen Morrison: Organizațiile nu funcționează într-un mediu steril.

Problemele apar atunci când responsabilitățile privind elaborarea și implementarea unei strategii de CSR sunt puse în sarcina unui angajat aflat pe o poziție de junior, liderul companiei nefăcând altceva decât să demonstreze că nici el, nici organizația pe care o conduce nu creditează cu mult interes practicile responsabile și sustenabilitatea. Fără susținerea conducerii, schimbarea nu se va produce la niciun nivel ierarhic.

* * *

Nu se va schimba nimic până ce nu se schimbă totul

Nicio companie nu este sustenabilă dacă bunele practici sunt izolate într-un singur departament. Pentru a depăși barierele tehnice și psihologice, Morrison îi recomandă liderului responsabil să se uite la toate cele cinci dimensiuni organizaționale: oameni, resurse, structuri, sisteme și cultură.

Organizația Internațională a Muncii (ILO) avertizează că tranziția corectă spre o economie verde depinde în bună măsură de accesibilitatea programelor de training. Fără a investi în astfel de programe, companiile nu vor putea să crească pentru că lipsa de oameni de știință și de ingineri este acută peste tot în lume. Nici programele publice de învățământ nu ne ajută foarte mult pentru că structurile ocupaționale naționale nu fac față cererii de specialiști. Dacă la cele de mai sus se adaugă și reputația slabă a unor sectoare economice, vom asista la dispariția unor companii cel puțin la fel de rapidă ca apariția lor.

Juniorul desemnat să se ocupe de CSR / sustenabilitate nu se bucură nici el de un ajutor special atunci când vine vorba de formarea profesională. Dacă nu investește singur în programe de perfecționare, nu are altă variantă decât să folosească instrumentele predate în școală – campaniile de marketing sau PR – prin care să demonstreze că firma la care lucrează donează bani, deci are un comportament responsabil. Apoi încarcă toată informația într-un fișier Excel sau face o prezentare frumoasă, completează niște formulare, eventual propune ca următor pas elaborarea unui raport de CSR/sustenabilitate pe care fie nu-l publică, fie nu-l comunică așa cum se cuvine.

Și uite-așa se ratează o șansă, se irosesc resursele umane și financiare și se mai coboară o treaptă pe scara celor cinci etape descrise de Wayne Visser.

Tuturor șefilor de companii cu care a colaborat, Morrison le-a spus același lucru: introduceți noi procese, atribuiți noi roluri, stabiliți noi fluxuri de informare, creați noi rețele de colaborare. Asta presupune o mai strânsă colaborare între departamente, cu furnizorii, cu ONG-urile și chiar cu instituțiile publice, fie ele locale sau centrale. Dacă este posibil, investiți în schimbarea comportamentală a consumatorului și nu ezitați să colaborați cu competitorii.

Ce-i drept, la finalul drumului organizația nu va mai fi aceeași. Dar nu în sensul rău. 

Abonează-te la newsletterul Republica.ro

Primește cele mai bune articole din partea autorilor.

Comentarii. Intră în dezbatere


Îți recomandăm

Speranța Farcă

„Părinții sunt foarte angoasați, aud peste tot că copilul lui cutare face așa, copilul lui cutare face așa. Și se gândesc că ei nu oferă același start copilului lor, care va intra în competiție cu acei copii care au făcut toate acele cursuri. Gândim educația și viața ca pe o competiție”, spune Speranța Farca.

Citește mai mult

Șezlonguri în apă la Marea Neagră

Este o adevărată luptă între turişti pentru a prinde cel mai apropiat pat de plajă lângă apă deşi nu stau prea mult pe sezlong şi apoi tot ei se plâng că nu au soare pentru a se bronza din cauza umbrelelor extrem de apropiate.

Citește mai mult

Foto pentru textul Arinei Angelescu

Plec în oraș. Nu apuc să conduc prea mult când aud telefonul. E mama, care rămăsese cu cel mic. Inima îmi bate deja mai tare. Îmi trec tot felul de scenarii prin cap. Niciunul prea fericit. Răspund. Nu e mama. E băiețelul meu. Plânge în hohote și lasă puțin spațiu ca eu să înțeleg ceva. Nu-știu-ce grisine pe care le-am uitat acasă?!

Citește mai mult

Andrei Ene

AntiFragile, un startup care dezvoltă un sistem de etichete inteligente, care permit monitorizarea de la distanță a coletelor pe parcursul procesului de transport, a fost desemnat vineri seara câștigătorul competiției UPGRADE 100 Floors Elevator Pitch. Pe scurt, eticheta își schimbă culoarea dacă pachetul a fost scăpat de curieri.

Citește mai mult