O companie evaluată la un miliard de dolari. Visul oricărui start-up de tehnologie, dar care rar se transformă în realitate, mai ales dacă vine dintr-o piață emergentă. Local, avem exemplu UiPath, care în 2018 a fost evaluată la 1,1 miliarde de dolari, iar în 2021 se lista la bursa din New York. Sunt însă și alte povești de succes care se nasc în țări aflate în curs de dezvoltare.
Un exemplu este Payhawk, un fintech care oferă soluții de gestionare a cheltuielilor și a plăților pentru afaceri și care includ adesea și carduri, și care a devenit prima companie din Bulgaria care a obținut statutul de unicorn. O țară recunoscută în Vest mai degrabă pentru furtul de și de pe carduri. Iar schimbarea acestei percepții a fost numai una dintre provocările start-up-ului care a pornit cu o investiție de 15.000 de euro.
O altă poveste de succes este Go1, companie specializată în dezvoltarea și furnizarea de soluții de învățare și dezvoltare profesională pentru organizații și companii, care a fost primul startup edtech din Africa ajuns la o valoare de 1 miliard de dolari.
Co-fondatorii celor două companii, Hristo Borisov și Melvyn Lubega, au vorbit în cadrul evenimetului „Fireside chat with Endeavor Entrepreneurs-How To Build a Unicorn”, organizat de Endeavor România și găzduit de Stup, despre începuturi și cele mai mari provocări care au intervenit pe parcurs, despre importanța echipei în creșterea unei companii care își propune să devină globală, despre modalitățile de atragere a investitorilor, precum și despre gestionarea schimbărilor care au intervenit pe măsură ce compania a crescut.
Stup este un proiect al Băncii Transilvania, un spațiu fizic unde antreprenorii pot găsi sprijin indiferent de etapa în care se află business-ul lor. Stup funcționează ca un marketplace de produse și servicii necesare oricărui antreprenor, un loc în care oricând poți găsi consiliere gratuită dedicată afacerii tale. Și pentru că Stup este un loc în care chiar se fac lucruri, poți consulta agenda evenimentelor organizate și găzduite AICI.
„Piața locală zero ne-a împins din prima zi să ne gândim la Europa de Vest”
Hristo Borisov a lucrat pentru Telerik, companie locală specializată în dezvoltarea de instrumente și platforme software, care în 2014 a fost preluată de Progress Software Corporation pentru 262 de milioane de dolari, devenind astfel cel mai de succes exit pentru o companie din Bulgaria. Ulterior, peste 70 de companii au fost înființate de foști angajați.
„În 2018, după ce am petrecut 4 ani într-o companie publică, am decis să-mi construiesc propria companie. Aveam 30 de ani și mi-am spus că dacă nu o fac acum, nu o voi mai face niciodată. Așteptam primul copil și la trei săptămâni după ce s-a născut, i-am spus soției mele că îmi dau demisia. Principalul motiv a fost ca să demostrez că putem construi o companie mare în Bulgaria. I-am spus co-fondatorului meu că este foarte simplu. Trebuie doar să rezolvăm o problemă mare pentru o piață mare, și atunci vom avea o companie mare. Unul dintre cele mai importante lucruri pe care le-am învățat la Telerik a fost că am concurat cu companii precum Microsoft sau Google, și de cele mai multe ori câștigam. Așa că am avut această încredere că pot concura cu orice companie care există atâta timp cât am strategia, echipa și abordarea potrivite. Acesta a fost visul, iar apoi ne-a lovit realitatea”, a povestit Borisov.
Știau multe despre software, dar aproape nimic despre serviciile financiare, așa că prima provocare a fost să identifice și să valideze problema pe care trebuiau să o rezolve. Astfel, au cheltuit 8.000 de euro, mai mult de jumătate din investiția inițială, pe carduri cadou Amazon, ca să convingă directori financiari să se întâlnească cu ei și vadă exact cum și unde să-și concentreze eforturile.
„Cred că un avantaj foarte mare în regiunea noastră este că transformăm un defect într-un efect. Care a fost efectul? Piața locală zero ne-am împins din prima zi să ne gândim la Europa de Vest și să ne gândim la aceste piețe. Payhawk a devenit o companie internațională foarte devreme pentru că știam că nu putem construi nimic local. Iar acesta a devenit avantajul nostru competitiv de-a lungul anilor, faptul că ne-am internaționalizat din prima zi”, a explicat Borisov.
În septembrie 2018 s-au hotărât asupra produsului, iar în ianuarie aveau deja primii clienți plătitori. Trei luni mai târziu, aveau deja clienți în 15 țări.
„Ne-am spus că dacă nu putem egala serviciile financiare, îi putem învinge pe toți ceilalți în jocul de software. Și din prima zi am fost mai scumpi decât toți concurenții noștri, deși aveam o cincime din funcții. Dacă vrei să construiești o companie de înaltă calitate, care să se extindă global, trebuie să fii premium. Clienții voiau să verifice de ce este atât de scump gândindu-se că au ratat ceva optând pentru soluții mai ieftine. Și în timp, cifra noastră de afaceri și profitul per client sunt de cinci ori mai mari decât ale tuturor competitorilor noștri, deoarece asta am vrut să obținem. Același lucru se aplică și în cazul investitorilor. Dezvoltând un produs de înaltă calitate, am reușit să atragem și investitori de înaltă calitate”, a mai spus Borisov.
Educația este instrumentul care îți permite să crești dincolo de locul unde te-ai născut și ai crescut
Melvyn Lubega, co-fondatorul Go1, s-a născut în Africa de Sud și face parte dintr-o familie numeroasă, dar care a pus mereu pe primul loc investiția în educație. În timp ce își făcea masteratul la Oxford și lucra pentru Goldman Sachs, Lubega și-a dat seama că deși viața în corporație era una bună, își dorea să facă un lucru prin care să devină unic.
„Oricine poate crea documente Excel și prezentări PowerPoint de calitate, dar probabil lumea oferă mai multe oportunități decât atât”, și-a spus atunci.
„Pentru familia mea educația a fost foarte importantă, iar pentru mine este instrumentul care îți permite să crești dincolo de locul unde te-ai născut și ai crescut. Așa că educația a fost problema pe care voiam să o rezolv. Când am început știam că educația nu funcționa cum trebuie, dar nu știam nimic despre companii. Știam că trainingurile din companii nu erau ok, dar nu știam cu adevărat cui vrem să vindem. O mare problemă în Africa este rata șomajului în rândul tinerilor pentru că angajatorii le cer experiență, iar ei nu au cum să o dobândească. De aici am plecat.
Cea mai mare provocare a fost să vând companiilor fiind o persoană foarte tânără care vine dintr-o țară emergentă. Am început oferind cu sistem de management al învățării (LMS), un instrument în care poți pune la un loc diverse conținuturi de învățare, videoclipuri, PDF-uri. Dar am realizat că nicio companie nu va cumpăra o platformă de învățare pentru că nimeni nu cumpără un raft de cărți fără să aibă cărți. Și atunci am făcut marea schimbare și am început să oferim conținut și să cumpărăm cursuri”, a spus Lubega.
Go1 este astăzi un fel de Spotify pentru companii și a devenit cea mai mare bibliotecă din lume pentru formarea corporativă, oferind sute de mii de cursuri în 60 de țări din întreaga lume.
„Noi emiteam și carduri, iar Bulgaria era recunoscută pentru furtul de și de pe carduri”
Atragerea investitorilor este crucială pentru dezvoltarea unei companii care aspiră la statutul de unicorn. Și provocarea nu o reprezintă neapărat investițiile locale, cât cele din afara țării.
„Am avut privilegiul de a ridica rapid prima finanțare de la un angel-investor din Bulgaria, unul dintre fondatorii Telerik. Dar următoarea etapă este testul real, să obții finanțare dintr-o altă țară. Iar când ești din Bulgaria ... Gândiți-vă că noi emiteam și carduri, iar Bulgaria era recunoscută pentru furtul de și de pe carduri. Iar acesta era singurul lucru pe care îl știau investitorii. A fost o provocare să schimbăm această percepție și să le explicăm cum inovăm noi. În 2019 am primit 60 de respingeri de la 42 de fonduri, pentru că multe au refuzat de două sau de trei ori. Am avut această distorsiune foarte mare, în care investitorii îți spuneau un milion de motive pentru care nu va funcționa, iar apoi vorbeam cu oameni din companii cărora le plăcea produsul și voiau să-l cumpere chiar dacă jumătate dintre butoane nu funcționau. Și atunci ne-am zis că trebuie să existe o cale, chiar dacă investitorii nu o vedeau. A fost vorba de multă perseverență”, a spus Borisov.
Înainte de atragerea investitorilor, o contribuție mare la succesul companiei a avut-o echipa, în special primii oameni atrași.
„Pe primii 35 de oameni pe care i-am angajat, i-am urmărit în Germania, Spania, Marea Britanie și am încercat să aflu care este motivația pentru a lucra cu noi și ce vor să obțină. Pentru că e foarte important ca ei să fie confortabili cu ideea că vor primi salarii mai mici, să facă un pas înpoi în carieră sau să accepte altă funcție. Toți acești oameni sunt și acum în companie și reprezintă nucleu pentru că ei sunt cei care creează cultura. Pentru mine totul a fost despre motivație. Pentru că este foarte greu. Ai un salariu mic, muncești mai mult decât ai făcut-o vreodată și vezi că nu se întâmplă nimic. Știi că s-ar putea întâmpla, dar încă nu ești acolo. Într-un astfel de moment este foarte important să ai oamenii potriviți lângă tine ca să nu-ți pierzi motivația și chiar să renunți (...)
Totul a fost despre încredere. Încrederea că putem concura la nivel global pe care am văzut-o în Telerik. Nu am învățat ceva secret despre piață și nu a fost vorba de munca de inginer, pentru că aveam multe companii bune pe software, dar niciuna nu a înregistrat un succes similar pentru că nu a îndrăznit să țintească atât de sus. Iar această mentalitate ne-a ajutat să modelăm felul în care am construit PayHawk. Multă cultură, multe valori, comportamente pe care le așteptăm de la oameni. Să fie sinceri, direcți, să spună lucrurilor pe nume, să fie deschiși la feedback și să aibă un ego scăzut pentru că trebuie să te duci și să te lupți cu piața. Dacă ai ego, te prăbușești cu 200 km/h. Asta am învățat cu toții din Telerik, iar cel mai mare obiectiv al meu este ca angajații noștri să ajungă să-și înființeze propriile companii, pentru că asta va avea un efect de multiplicare. Acesta este motivul pentru care 65% din companie își are sediul în Bulgaria, deși avem 8 birouri în întreaga lume. Încercăm să-i conectăm pe investitorii noștri cu start-up-urile locale”, a precizat Borisov.
„Cu un scop bun poți atrage oameni talentați”
La 9 luni după ce Go1 a intrat pe piață, LinkedIn a cumpărat Lynda, o platformă specializată în educația online, ceea ce demonstra că poți face bani din educație. Lubega a trebuit însă să facă față unei concurențe mari, pentru că erau peste 3.000 de LMS-uri care se luptau pentru finanțare, să suplinească lipsa de expertiză de pe piața locală, unde majoritatea start-up-urilor erau preluate de corporații, dar și lipsa încredere a celor din jur că care îi spuneau că nu e necesar să depună atât de mult efort.
„Dacă aș fi construit un alt CRM, de exemplu, nu cred că aș fi reușit să atrag același tip de talente în afacerea mea. Faptul că i-am convins să intre în business și să atrag capital se datorează scopului care era mai mare decât noi. (…) Cu un scop bun, poți atrage oameni talentați și poți aduce atât oameni buni în echipă, cât și investitori buni. În călătoria noastră de până acum, am strâns în jur de 450 de milioane de dolari și avem investitori de calitate, SoftBank, Microsoft, Salesforce, care în mod obișnuit nu ar sta la aceeași masă”, a spus Lubega.
„Când lucrurile merg prost, problemele cresc exponențial”
Creșterea unei companii înseamnă pe lângă creșterea numărului de clienți și a cifrei de afaceri, și multe schimbări pe care trebuie să le gestionezi și care intervin cu fiecare pas pe care îl faci.
„Acum suntem 320 de angajati și funcționăm ca 6-7 companii diferite. Trebuie să faci multe schimbări în fiecare nouă etapă. Sunt lucruri noi pe care începi să le faci și altele la care trebuie să renunți. Când ai până la 5 oameni, tu ești un contributor individual. Mergi în vacanță și nu te simți prea bine știind că ai doar doi oameni. Când ajungi la 10 angajați începi să conduci echipa. În următoarea etapă, cea cu 30 de angajați, apare middle management-ul. Când ajungi însă la 100, tot ceea ce a funcționat nu mai funcționează. Și totul cade în același timp. Una dintre cele mai importante lecții pe care le-am învățat e că atunci când lucrurile merg prost, problemele cresc exponential. Nu e ca și când nu funcționează un singur lucru și mergi să-l repari. Sunt cinci lucruri care merg prost în același timp. În acest punct am început să construiesc o echipă de leadership cu oameni care sunt mai buni ca tine din fiecare departament. Între 100 și 300 de angajați intervine echipa executivă, care lucrează cu lideri funcționali, nu cu middle management-ul, nu cu managerii individuali. Și în fiecare dintre aceste etape trebuie să schimbi ce faci în fiecare zi. Trebuie să treci de la a spune ceea ce trebuie să se întâmple la a pune întrebări pentru a se ajunge la ce trebuie făcut”, spune Borisov.
În ceea ce privește leadership-ul, Melvyn Lubega crede că este important ca fiecare dintre fondatori să știe rolul pe care îl joacă în echipă și să dobândească abilități care să-l ajute să-l joace cât mai bine.
„Nu te poți aștepta ca valoarea companiei să crească, cifrele tale să urce exponențial și tu să rămâi pe un platou în ceea ce privește învățarea și să crezi că vei recupera cumva. Dacă nu forțezi propria dezvoltare și creșterea echipei tale, nu poți crește. Le spun totul timpul celor care îmi raportează direct mie să se uite în jurnal ce făceau acum un an, și dacă fac același lucru înseamnă că se dedică micromanagementului. Scopul meu ca lider este să-i ajut pe oameni să crească. (...)
Nu știu cum este în această zonă, dar în Africa de Sud un CEO trebuie să aibă tot timpul dreptate. Nu poți să fii vulnerabil și să spui nu știu ce facem aici. Pentru mine este despre a fi vulnerabil și de a fi implicat în toate echipele mele care să mă ajute să cresc ca individ și ca lider”, a spus Lubega.
Urmăriți Republica pe Google News
Urmăriți Republica pe Threads
Urmăriți Republica pe canalul de WhatsApp
Alătură-te comunității noastre. Scrie bine și argumentat și poți fi unul dintre editorialiștii platformei noastre.