Foto Guliver/Getty Images
Timp de 8 ani am condus echipe remote localizate în India sau China, am interacționat online cu echipe de suport din întreaga lume sau cu clienți din diverse zone geografice. Un an de zile, am lucrat exclusiv din confortul biroului meu de acasă si această experiență – m-a ajutat ulterior ca antreprenor, când mi-am construit un business bazat pe o echipă exclusiv remote, fie că erau coechipieri localizați în București, Londra sau Cluj – am operat foarte bine în acest sistem cu care eram familiarizată. Accesul la comunicare oricând și oriunde online, cu oameni din diverse colțuri ale lumii – mi-a permis să-mi gândesc întotdeauna business-ul dincolo de granițele geografice ale României
Contextul actual oferă o serie de oportunități!
1. Telemunca a fost privită până în martie 2020 ca fiind apanajul celor din IT & Software development, a soloprenorilor, a consultanților, a celor din industria de coaching ori a unui număr limitat de persoane în general cu funcții de conducere, din diverse industrii. Până în martie 2020, în România, telemunca s-a lovit de 3 bariere importante: legislația curentă, mentalitatea senior leaderilor de la Headquarterele localizate în Vest care ne-au crezut uneori nepregătiți și imaturi pentru un astfel de proces continuu, mentalitatea managerilor români care a făcut ca telemunca să fie oferită ca un beneficiu la care aveau acces un număr limitat de persoane – în absența unei culturi organizaționale și a unor procese clare care să sprijine acest demers. Criza COVID-19 ne-a ars etape importante în implementarea proceselor legate de telemuncă și zdrobirea unor mentalități ineficiente, astfel încât, în acest moment, în România, majoritatea companiilor au găsit rapid soluții și au descoperit, surpriză, că funcționează, că angajații chiar muncesc de acasă, că ei clienții – nu au de suferit! Sunt convinsă că și după ce criza va trece, companiile nu vor renunța la telemuncă, pentru multe organizații modelul de business va suferi modificări ireversibile. Mă întreb care va fi destinația multiplelor clădiri de business ai căror chiriași vor înțelege rapid că își pot eficientiza altfel costurile cu real estate, prin telemuncă.
2. Trainingul online. De ani de zile companiile mari pun la dispoziția angajaților platforme de e-learning complexe cu programe excelente. Și tot de ani de zile, procentul de accesare a acestor programe a lăsat de dorit pe motiv că: ”nu avem timp..nu este atât de valoros ca un curs față în față.. un training online e musai să fie mai ieftin decât unul față în față ori – nouă ne place să știm că angajatorul ne apreciază și investește în noi cu adevărat” etc. Criza COVID-19 a determinat o schimbare abruptă în interesul angajaților pentru programe online sau orice altă formă de învățare online – momentan educația online a devenit o sursă indispensabilă fie că vorbim de angajați mai noi ce au nevoie de ajutor, fie că vorbim de noi promovați în roluri de conducere ori persoane ce au accesat diverse roluri tehnice. Clienții pieței de training sunt concentrați momentan pe reorganizarea proceselor de muncă în noul context, pe asigurarea continuității în business. O mică parte însă din furnizorii de training au venit proactiv în sprijinul lor, prin webinarii sau alte forme de cursuri online astfel încât să-și sprijine clienții sau potențialii clienți în această tranziție. Cursuri precum cele legate de folosirea platformelor Zoom, Webex, GotoMeeting, Managementul echipelor la distanță, Remote working – soluții – sunt doar câteva exemple.
3. Managementul la distanță al echipelor – dacă în piața locală numărul managerilor ce conduceau echipe la distanță era limitat, la data publicării acestui articol probabil 99% din manageri îsi conduc echipele remote. Și asta implică un nou model operațional, noi procese de comunicare cu echipa, un sistem de motivare non-financiară adaptat noului context. Căci să nu uităm – dacă managerilor li s-a mai permis din când în când să lucreze de acasă – marea majoritate a angajatului român nu are această experiență, unii se vor simți bulversați, alții relaxați dar de cele mai multe ori vor munci mai mult decât o făceau în range-ul 9-18. Care este oportunitatea? Managerii români își vor dezvolta accelerat anumite competențe cum sunt: managementul riscului, managementul echipelor la distanță, comunicarea eficientă online, ”digital literacy” ș.a. Oportunitatea de a conduce apoi echipe la distanță din alte zone geografice va exista și ei vor fi mult mai pregătiți să o facă!
Telemunca – top provocări și câteva soluții
Balanța viață personală/viață profesională .”Muncesc mai mult de acasă!” Așa e, pentru mare parte din cei ce practică telemunca. Sugestii: O noua disciplină legată de pauze, de drumurile la frigider, o educare a șefilor și coechipierilor legat de disponibilitățile tale dincolo de programul standard, o analiză zilnică a propriei eficiențe și a factorilor perturbatori – ce poți schimba? O clarificare cu compania a modului în care îți e măsurat succesul în job, în noul context astfel încât să știi exact care sunt noile granițe în care trebuie să operezi.
Familia cu copii mici. Copilul meu mic nu înțelege cum vine asta ”ești la serviciu” dar te văd de fapt acasă? Am fost în acest tablou. La început îmi lipeam pe ușa un cartonaș și ei știau că dacă mami are acel cartonaș colorat pe ușa biroului înseamnă că e la serviciu si nu poate fi deranjată. Ulterior s-au familiarizat și cu ”sunt într-un call” sau ”conferință” sau ”sunt pe Zoom/Webex/Skype/GotoMeeting etc”. Dar ce te faci când ”biroul tău” e și bucătăria ta sau livingul tău și traficul de persoane nu poate fi limitat? Îți poți agăța un ecuson de gât și își educi copilul mic că atunci când porți acel ecuson ai ceva important de făcut și nu îi poți vorbi dar vei reveni la el curând. Predispoziția de a sta mereu cu laptopul în fața în telemuncă e comună așa că asigură-te că există timp petrecut de calitate cu copiii chiar și în actualul context.
Deficiențele comunicării exclusiv online cu echipa. Pentru echipele obișnuite să interacționeze față în față – ieșitul acela la țigară împreună sau la cafeneaua de la parter, micile gesturi frumoase, meetingurile productive, soluțiile descoperite împreună în fața unui flipchart și tot ce te făcea să te simți bine cu acei oameni nu dispare – se mai diluează. Pentru echipele ce nu s-au întânit niciodată față în față am experimentat o îmbunătățire semnificativă a comunicării după ce membrii acesteia au avut ocazia să interacționeze față în față și nu doar virtual. Cheia e la lideri și manageri! Meetingurile online tind să devină foarte operaționale și eficiente (când există experiență). Când însă ai angajați neobișnuiți să lucreze astfel atunci aș sugera:
- O impărțire a sesiunii online de comunicare cu echipa în 2 secțiuni pentru început: a) Presiuni operaționale, soluții. b) Telemuncă – sentimente, frustrări, empatie, soluții, practici bune.
- Nu vă limitați în a comunica cu echipa numai prin email . Ce ar fi dacă măcar o dată pe săptămână le transmiți un mesaj video în loc de mail, cu rol de coaching/educativ! Păstrează comunicarea pe video săptămânală ca un apanaj al efortului tău ca lider, de a-i instrui!
- Share best practices – cu o armată de angajați lucrând de acasă, schimbul de informații utile business-ului trebuie să-și găsească noi canale de comunicare între membrii echipei. Instituirea unui log online al poveștilor de succes, sau un fel de Q&A intern unde fiecare membru al echipei devine creator de conținut, un ”online corner” unde se prezintă soluții care au funcționat – poate accelera procesul de învățare.
- Nu neglijați interacțiunile 1:1 online, cu membrii cheie ai echipei.
- Nu fiți zgârciți în a vă exprima recunoștința pentru eforturile lor de adaptare , pentru progresele lor, pentru orice comportament pe care îl apreciați! Nu fiți zgârciți cu emoticoanele!
Telemunca poate fi un factor demotivant pentru persoanele sociabile, extroverte, cele ce au nevoie tot timpul de recunoașterea grupului- dacă nu aveți un grup Whatsapp Non Business al echipei – poate ca e momentul să-l creați.
Dincolo de grijile legate de epidemie, trăim cu toții probabil cel mai mare experiment social. Astăzi am încercat să-i subliniez aspectele pozitive nu pentru că le-aș nega pe cele ce ne impactează negativ ci din convingere că profesioniștii care vor trece acest test, vor fi cei care se vor face utili cu adevărat! Continuă să aduci valoare acolo unde ești, clienților, comunităților pe care le deservești – orice fake în acest sens îți va face un mare deserviciu.
Rămâi sănătos, în casă!
Articol preluat de pe blogul autorului
Urmăriți Republica pe Google News
Urmăriți Republica pe Threads
Urmăriți Republica pe canalul de WhatsApp
Alătură-te comunității noastre. Scrie bine și argumentat și poți fi unul dintre editorialiștii platformei noastre.
Un aspect economic e legat de transferul unor costuri de la angajator la angajat (de pilda, cel cu energia electrica).
Un altul este cel ce priveste salarizarea. Intrucat normarea muncii in functie de timpul de munca e dificila in cazul telemuncii, salarizarea se practica in functie de rezultat, in principiu. Ceea ce este o discriminare evidenta! De pilda, in Italia remuneratia se face prin lege in functie de rezultat, in functie de conditiile si tarifele stabilite in contractele colective de munca sau, in lipsa lor, de un comitet mixt regional format din 4 membri ai sindicatelor reprezentative si 4 ai angajatorilor. Daca aceste comitete nu ajung la o solutie se apeleaza la Biroul Regional de Munca. In Franta salarizarea lucratorilor la domiciliu se face prin decizie a prefectului sau ministerului, care stabileste fixarea unui tarif orar si a unei grile cu timpii de munca necesari pentru executarea anumitor lucrari/sarcini. Totusi, Curtea de Casatie franceza a decis in favoarea unui televanzator la domiciliu intr-o speta in sensul ca remuneratia lucratorilor la domiciliu nu poate fi mai mica decat salariul minim garantat pe ora.
O alta problema apare in chestiunea avansarii in cariera. Un telelucrator are sanse mult mai mici sa fie avut in vedere in cazul unei eventuale promovari tocmai din cauza statutului sau.
Apoi inclusiv programele de calificare si perfectionare tind sa fie aplicate discriminatoriu in defavoarea celor ce muncesc de acasa.
De asemenea izolarea fata de colegi are repercusiuni de natura sociala si, in sfarsit, se remarca o aplicare limitata a unor drepturi si beneficii sociale in cazul lucratorilor la domiciliu (de pilda cadouri de Craciun sau vouchere de vacanta).
Iar un aspect foarte critic discutat in cazul muncii la domiciliu/telemuncii este cel privind asigurarea sanatatii si securitatii in munca a angajatilor care isi desfasoara activitatea inafara controlului angajatorului.
Una peste alta, telemunca si munca la domiciliu imbraca multe aspecte si trebuie atent cantarite. Nu in aceasta perioada in care ele se impun a fi aplicate peste tot unde e posibil din cauza conditiilor specifice, ci in mod normal. Dealtfel, ca sa vedem cat de complicat e, Organizatia Internationala a Muncii a adoptat o Conventie, 177/1996, privind munca la domiciliu, careia i se poate asimila si activitatea de telemunca, si care a fost ratificata de doar 10 din cele 189 de state membre. Intre acestea, doar 5 membrii UE au facut-o (Belgia, Bulgaria - da!, Finlanda, Irlanda si Olanda), plus 3 tari din Balcani (Albania, Bosnia Hertegovina si Macedonia de Nord!!!), la care se adauga Argentina si Tadjikistan. Atat!
Subiectul e amplu, categoric. Sunt multe avantaje in cazul telemuncii/muncii la domiciliu dar sunt si multe aspecte care trebuie atent cantarite.