„Fost corporatist, am făcut o fabrică de șandvișuri și salate. Ce naiba știam eu despre șandvișuri și salate?! Mi s-a dus în cap în doi ani și am pierdut banii”. Greșeala pe care o fac și azi mii de antreprenori români

Sala era plină de oameni care nu mai voiau doar un salariu. Voiau să construiască un business al lor.

Unii aveau acasă Excel-uri pline de planuri. Alții aveau doar o idee care nu îi lăsa să doarmă. Între cele două, o mulțime de oameni în tranziție: antreprenori la început de drum, soloprenori, oameni care încă nu își deschiseseră firma, dar vorbeau deja despre creștere.

Printre ei, foști corporatiști obosiți să construiască pentru alții. O tânără pictoriță care vrea să își transforme talentul într-un business din care „să nu moară de foame”. O femeie pilot - „cel mai lung zbor a fost unul de 23 de ore” - atrasă de cafeaua descoperită în cursele spre America de Sud și hotărâtă să își construiască propriul brand. O avocată care își crește pas cu pas propriul cabinet. Un tânăr arhitect care caută formula prin care să își extindă afacerea printr-un joint venture.

Cătălin Stancu, unul dintre consultanții de business cunoscuți din România, a deschis întâlnirea cu o întrebare simplă: de unde veniți?

Nu era o întrebare metaforică. Voia răspunsuri concrete. Cifre. Date. Realitatea din spatele fiecărei afaceri sau idei de afacere.

Falimentul care l-a format

Înainte să le explice altora cum să nu greșească, Stancu și-a pus propriile greșeli pe masă. Cu suma exactă.

„Am învățat multe din falimentul pe care l-am dat și dățile următoare, că mai sunt trei business-uri pe care le-am făcut ulterior, n-am mai făcut aceeași greșeală. Greșeala a fost să nu înțeleg foarte bine industria, piața, concurența și tot ce se poate ști despre domeniul respectiv”, spune Cătălin Stancu.

A intrat, ca fost corporatist, într-o fabrică de șandvișuri și salate. Fără să cunoască industria, nici măcar să înțeleagă piața, fără să știe cine sunt jucătorii. Omul era convins că experiența sa din corporație era suficientă pentru orice. Nu a fost.

„Eu eram corporatist, am făcut o fabrică de șandvișuri și salate. Ce naiba știam eu despre șandvișuri și salate?! Mi s-a dus în cap în doi ani. Am pierdut niște sute de mii de euro, mulți bani pe vremea aia”, își amintește el începuturile.

Spune că vede „foarte, foarte, foarte mulți oameni” care se bagă în business-uri fără să înțeleagă foarte bine industria în care vor să își înceapă mica afacere.

„Pe principiul: dacă am făcut toată viața management general la o firmă, indiferent de domeniu, pot să fac și o gogoșerie — ce mare lucru?! Ăla este primul pas spre faliment, by far. Adică, dacă intri într-o industrie pe care nu o înțelegi exact — dar exact — cu propria ta gândire, fără să îți poată spune altcineva ce e corect sau greșit în domeniul respectiv, atunci vei plăti, la un moment dat, un preț. Dacă fac consultanță financiară și nu știu cine sunt toți consultanții financiari care apar la diverse evenimente, pe social media, pe internet sau în discuțiile cu clienții mei și așa mai departe, înseamnă că îmi scapă ceva important. Nu înseamnă neapărat că vei da faliment. Înseamnă însă că nu vei putea profita de anumite oportunități”, spune Cătălin Stancu.

• Stup este un proiect al Băncii Transilvania, un spațiu fizic unde antreprenorii pot găsi sprijin indiferent de etapa în care se află business-ul lor. Stup funcționează ca un marketplace de produse și servicii necesare oricărui antreprenor, un loc în care oricând poți găsi consiliere gratuită dedicată afacerii tale. Și pentru că Stup este un loc în care chiar se fac lucruri, poți consulta agenda evenimentelor organizate și găzduite AICI. 

Lecția înțeleasă după faliment l-a marcat atât de profund încât, când și-a fondat Sfera Business în 2014 - astăzi în top 10 firme de training și consultanță din România - primul lucru pe care l-a făcut a fost să „stoarcă” internetul de toate informațiile posibile despre competitorii din industrie. Tarife, diferențiatori, poziționare, cotă de piață. Tot.

„Când mi-am făcut firma de training, primul lucru pe care l-am făcut, înainte să încep, a fost să storc internetul de toate informațiile posibile despre toți trainerii și consultanții din România și din afară, dar mai ales din România, felul de experiență pe care o au, ce propun, care au succes. Și mi-am făcut propria opinie despre treaba asta.”

Istoria cu cifre: pasul pe care multă  lume îl sare

Orice planificare strategică serioasă, spune Stancu, începe cu o privire în urmă. Cu date.

„Înainte să fac o planificare financiară sau strategică, ar trebui să văd istoricul - cu cifre și fapte. Am avut șefi de la care am învățat, care petreceau în analiza istoricului mult mai mult decât consideram noi, tineri destoinici și grăbiți, că ar fi necesar.”

Și-a ilustrat ideea cu un exemplu concret din consultanță: o companie din industria cafelei cu un obiectiv de creștere de 7-8%. Departamentul de marketing venise cu idei spectaculoase - intrarea pe piața din Chișinău, noi categorii de produse. Stancu le-a pus o întrebare banală: ce ați făcut anul trecut și cât a adus? S-a dovedit că, repetând exact acțiunile din anul anterior, compania depășea obiectivul fără nicio investiție suplimentară.

„Câteodată, răspunsul e acolo, în ce ai deja. Dar nu te uiți”, vede el.

Viziunea nu se votează

Unul dintre momentele importante ale prezentării a fost când a abordat un subiect aparent simplu: cine stabilește viziunea unei companii?

Există o tendință de democratizare a managementului, în care oamenii spun că e foarte bine să facem lucrurile împreună, să avem management participativ. Nimic mai fals - cel puțin când vine vorba de viziune. Viziunea, explică trainerul, este o fotografie. O imagine clară a locului unde vrei să ajungi peste 10, 15, 20 de ani. Și această imagine este responsabilitatea exclusivă a fondatorului.

„Dacă îți faci o firmă, nu aștepta de la oamenii din jur să îți dea viziunea. Implică-i pe parcurs - la obiective, la valori, la felul în care se fac lucrurile. Dar poza? Aia e a ta.”

A pus și o întrebare retorică îcelor din sala de la Stup BT: dacă viziunea antreprenorului și viziunea CEO-ului sunt diferite, cine părăsește camera? Răspunsul a venit instantaneu, în cor: CEO-ul.

Valorile scrise pe perete nu valorează nimic

Înainte să devină antreprenor, Cătălin Stancu a lucrat la o mare companie multinațională, cunoscută pentru branduri din domeniul detergenților și produselor de îngrijire personală. Valorile cunoscutei companii erau afișate pe scări, la intrare, și pe culoarul care ducea către grupul sanitar - „imposibil să nu le vezi de două-trei ori pe zi”. Și totuși, când a susținut ulterior cursuri cu foștii colegi, niciunul nu le știa.

„Le vedeai când urcai scările. Deci era imposibil să nu iei contact cu ele de două-trei ori pe zi. La fel, niciunul nu le știa. Pentru că e un șir de litere care trece prin fața ochilor.”

A mers mai departe cu un training cu 250 de vânzători la o companie mare din agribusiness - oameni pe care îi descrie drept „niște câini”, în sens laudativ: muncitori, performanți, dedicați. Câți știau valorile companiei? Niciunul.

Problema, spune el, nu e că valorile nu există. Problema e că nu sunt traduse în comportamente concrete.

Dacă una dintre valorile companiei este orientarea către client, dar nimeni nu îți explică ce înseamnă asta în practică, fiecare angajat o va interpreta diferit.

Angajezi omul, nu CV-ul

Înainte de competențe, Cătălin Stancu se uită la altceva. Ceva ce sună neașteptat de simplu pentru un consultant cu experiență de 20 de ani: „Primul lucru la care mă uit, când iau pe cineva să lucreze cu mine, este dacă îmi face plăcere să beau cu el un șpriț.”

A râs, a recunoscut că sună colocvial, și l-a citat apoi pe Steve Jobs - care susținea un criteriu similar - „testul berii” - la finalul interviurilor de angajare. Dincolo de glumă, ideea e serioasă: valorile nu se pot impune. Consultantul a povestit despre un antreprenor care construise o echipă de vânzări excepțională, motivată exclusiv de bani, cu salarii de 4.000 de euro pe lună și asta în urmă cu câțiva ani. Performanțe remarcabile. Dar oamenii „dădeau cu capsatorul” după directorul financiar în ședințe și îl amenințau pe proprietar zilnic că pleacă. La un moment dat, ruptura a fost inevitabilă.

„Valorile oamenilor aceia nu erau greșite sau corecte. Erau pur și simplu foarte diferite de valorile pe care el voia să le construiască în organizație.”

Oamenii ajung să plece dintr-o organizație fie din cauza șefului, fie din cauza lipsei de apartenență la valorile organizației. Acestea sunt primele două motive, crede el.

Strategic vs. tactic: o confuzie care costă

A doua jumătate a prezentării de la Stup BT, susținută de Cătălin Stancu, a atins o parte mai tehnică, fără să piardă publicul. Stancu a cerut participanților să dea exemple de obiective strategice de business. Au apărut: creșterea cifrei de afaceri cu 50%, deschiderea unei noi nișe, 10 proiecte de locuințe, creșterea profitului, prima recomandare de la un client.

„Nu confundați strategic cu important. Unele obiective pot fi extrem de importante pentru business-ul vostru și cu toate astea nu sunt strategice”, a venit imediat explicația din partea consultantului de business.

Cum îți dai seama care este un obiectiv strategic și care nu? Dacă îți pui întrebarea de ce am nevoie de asta? și răspunsul este un alt obiectiv mai mare, atunci ai un obiectiv tactic, nu strategic. Iar un obiectiv care nu trece testul SMART - specific, măsurabil, realizabil, relevant, încadrabil în timp - nu e obiectiv. E dorință.

„Dacă nu are cifre, nu e obiectiv. Spre deosebire de viziune, pe care o poți lăsa fără numere, obiectivul fără cifre nu există.”

Un singur om per task. Niciodată doi

Cătălin Stancu a insistat și pe o regulă pe care, spune el, a încălcat-o de suficiente ori cât să o știe pe de rost.

„Să nu dea dracu vreodată să dați un task la doi oameni - să ziceți: tu și tu, lucrați în echipă - că nu se va întâmpla treaba asta. De fiecare sarcină este responsabil un singur om. Am făcut greșeala asta de nenumărate ori, m-am învățat minte.

Oricând apare „s-a greșit” fără un nume în față, cineva a scăpat responsabilitatea printre degete, iar rezultatul este că mai devreme sau mai târziu, compania ajunge să plătească pentru asta.

Cash is king. Profitul e o iluzie contabilă

Pe parcursul prezentării, Cătălin Stancu a pus o întrebare care a împărțit participanții în două tabere: când dă faliment o companie - când nu are profit sau când nu are cash?

Răspunsul corect a venit greu. Mulți din cei prezenți au zis profit. Greșit.

„O companie intră în faliment când nu are cash. Când bate banca la ușă și zice: banii. Și tu zici: nu am. Poți să ai profit doi-trei ani și să nu intri în faliment - te plătesc alții. Dacă n-ai cash, în schimb, mori.”

Un exemplu: un antreprenor care cumpără marfă din afară și o vinde unei fabrici care plătește la 30-60 de zile. Pe hârtie, omul are profit - l-a facturat. În realitate, nu are niciun leu în cont. Și dacă fabrica întârzie plata sau apare o cheltuială neprevăzută, afacerea se poate prăbuși cu profit în bilanț.

„Cash is king. Asta e tot.”

Adaos vs. marjă: o confuzie care costă bani reali

Antreprenorul a prezentat și o lecție financiară elementară pe care, spune el, o ignoră surprinzător de mulți antreprenori.

Adaosul comercial - sau „căciula”, cum îl numesc agenții de vânzări - înseamnă cât la sută pui peste prețul de achiziție. Marja înseamnă cât îți rămâne din prețul de vânzare. Același produs, cifre complet diferite. Cumperi cu 2 lei, vinzi cu 6: adaosul e 200%, marja e 66%.

„Când auzi că cineva lucrează cu un adaos de 200%, ți se pare că e bogat. Când îi zici că are o marjă de 66%, nu mai pare chiar așa de spectaculos. Uită-te la marjă. Nu mă interesează cât îmi pun peste. Mă interesează cât îmi rămâne.”

Cătălin Stancu vinde disciplină financiară, strategică, umană și pune accent pe lucrul pe care mulți antreprenori îl lasă deoparte pentru că pare plictisitor: să știi exact unde ești, de unde vii și unde vrei să ajungi. Cu cifre. Cu deadline-uri. Cu un singur om responsabil de fiecare pas.  Iar pentru cei care vor să sară direct la execuție, fără să înțeleagă industria, fără să-și cunoască competitorii, fără să-și fi definit viziunea, mesajul lui Cătălin a fost unul clar: „Trebuie să știi industria mai bine decât toți ceilalți. Dacă nu o știi recitată la trei dimineața, nu ești pregătit să faci business în acel domeniu”. A spus-o zâmbind. Dar era serios.

Urmăriți Republica pe Google News

Urmăriți Republica pe Threads

Urmăriți Republica pe canalul de WhatsApp