Sari la continut

Spune-ți părerea! Intră alături de noi în comunitatea Republica

Vă invităm să intrați în Comunitatea Republica, grupul de Facebook în care contributorii, cei care își scriu aici ideile, vor sta de vorbă cu tine. Tot ce trebuie să faci este să ceri intrarea în acest spațiu al dialogului.

„Ciudata problemă” a schimbărilor culturale din companii

business - companie - Foto Sam Edwards / Caia Image / Profimedia)

Foto Sam Edwards / Caia Image / Profimedia 

Există două tipuri de probleme: „probleme obișnuite” și „probleme ciudate”. Înțelegerea diferenței dintre ele ne ajută să ne ajustăm comportamentul și să alegem abordarea potrivită.

Problemele „obișnuite” (tame problems) sunt probleme a căror rezolvare este posibilă prin alegerea algoritmului corect. Oricât de complicate ar fi, problema și rezultatul sunt clar definite și se poate aplica o metodologie standard de rezolvare. Problemele de șah și de matematica intră în această categorie.

Problemele „ciudate” (wicked problems) sunt problemele care nu pot fi niciodată rezolvate complet și nu au un punct final de rezolvare. Acestea au cerințe incomplete și câteodată contradictorii și odată ce rezolvi un aspect, apare o nouă problemă.

Ideea de „probleme ciudate” a fost introdusă prima dată de Churchman (1967) în contextul teoriei managementului, dar a fost ulterior dezvoltată și definită de Rittel și Webber (1973) prin zece caracteristici. Acestea sunt:

1. Nu există o formulare definitivă a unei probleme ciudate. Fiecare încercare de a crea o soluție schimbă înțelegerea problemei.

2. Problemele ciudate nu au o regulă sau un punct final, în care sunt rezolvate. Procesul de rezolvare se încheie atunci când se epuizează resursele, părțile interesate își pierd interesul sau realitățile politice se schimbă.

3. Soluțiile problemelor ciudate nu sunt adevărate sau false, ci mai bune sau mai rele. Alegerea unei soluții rezonabile pentru o problemă ciudată este o chestiune de judecată și de obținere a acordului din partea tuturor părților interesate.

4. Nu există teste de verificare a soluțiilor dezvoltate pentru problemele ciudate. Soluțiile adoptate generează consecințe despre care este imposibil de știut ce desfășurare vor avea ulterior.

5. Fiecare soluție pentru o problemă ciudată este o soluție unică. Deoarece nu există posibilitatea de a învăța prin încercare și eroare, fiecare încercare contează în mod semnificativ.

6. Problemele ciudate nu au un set enumerabil de soluții potențiale și nici nu există un set de operațiuni bine descrise, ce pot fi încorporate în planul de rezolvare.

7. Fiecare problemă ciudată este în esență unică, fără precedent. Din acest motiv, experiența nu ne ajută să o abordam.

8. Fiecare problemă ciudată poate fi considerată a fi un simptom al unei alte probleme. O problemă ciudată este un set de probleme și constrângeri interconectate care se schimbă în timp, încorporate într-un context social dinamic și nu au o singură cauză principală.

9. Cauzele unei probleme ciudate pot fi explicate în mai multe moduri. Sunt mai multe părți interesate cu idei diferite și schimbătoare despre ce poate fi considerat o problemă, despre cauzele ei și modul de rezolvare.

10. Cei care prezintă soluții pentru problemele ciudate nu au dreptul să greșească și sunt răspunzători pentru consecințele soluțiilor pe care le generează.

La nivel social, sărăcia, securitatea alimentară, justiția socială, traficul din orașele aglomerate sunt exemple clasice de probleme ciudate.

La nivelul unei companii, exemplele de probleme ciudate includ securitatea în muncă - safety, stilurile de leadership și nu în ultimul rând, cultura organizațională.

Cultura organizațională este definită în mod convențional ca ansamblul de credințe, presupuneri, valori, norme, artefacte, simboluri, eroi, ritualuri și modele de limbaj împărtășite de toți membrii unei organizații.

Statistica ne arată că între 50% și 75% dintre inițiativele de schimbare culturală eșuează. Unul dintre motive este acela că leaderii și consultanții vor să rezolve această problemă ciudată cu instrumente specifice problemelor obișnuite.

Având o natură ciudată, eficiența resetării culturii organizaționale depinde de luarea în considerare a mai multor aspecte. Dintre acestea, următoarele joacă un rol cheie:

1. Extinderea perspectivei. Combinarea cunoştinţelor şi a perspectivelor din discipline şi domenii total diferite măreşte şansele găsirii unei soluţii suficient de bune. Extinderea perspectivei, gândirea critică, descoperirea de noi întrebări ne ajută să depăşim limitele abordărilor generate de cunoştinţele şi ipotezele actuale.

2. Gândire sistemică. Aceasta presupune înțelegerea complexităţii, a contextului şi a tuturor factorilor care ghidează comportamentul formal si informal în organizație. Utilizarea metodologiei ONA – Organizational Network Analysis permite cartografierea relațiilor formale și informale, a tiparelor de colaborare şi identificarea celor mai influenți angajați, ce pot contribui la accelerarea schimbării culturale.

3. Colaborare. Identificarea tuturor părţilor afectate de evoluția problemei, înţelegerea diferitelor perspective şi angajarea într-o călătorie colaborativă de consultare fac diferența în implementare. Generarea de soluţii rezonabile şi punerea de acord a tuturor părţilor cheie interesate reprezintă de cele mai multe ori o mare provocare, în care implicarea unui facilitator profesionist ajută.

4. Metafora jocului infinit. Dacă înţelegem schimbarea culturală ca pe un joc infinit, putem experimenta, învăța și construi împreună soluții rezonabile pentru toți cei implicați. Spre desosebire de jocurile finite unde vorbim de rezultate și impact clar definite, aici scopul este de a menține jocul şi de a răspunde de consecinţele soluţiilor adoptate.

5. Schimbarea tiparului. Când focusul se schimbă de la căutarea problemei spre identificarea tiparelor, putem progresa mai ușor. Generarea de mici intervenții asupra tiparului generează noi oportunități și ne aduce informații utile despre sistem. Intre metodele de înțelegere a problemelor complexe se află și design thinking. Răspunsurile dezvoltate pot fi testate rapid cu ajutorul metodologiei de lucru în sprinturi.

6. Operaționalizarea schimbării. Este probabil cea mai interesantă și dificilă parte. Implică identificarea comportamentelor critice pentru schimbare, proiectarea colaborării formale si informale la nivel peer-to-peer, construirea unei noi narațiuni. Experiența și capacitatea consultanților implicați de a întelege cum funcționează rețelele sociale face diferența.

Adaptarea la modul de lucru hibrid, schimbările culturale ce însoțesc eforturile de dezvoltare organizațională în noua normalitate au nevoie de atenția permanentă a celor care se află la conducerea companiilor.

Neidentificarea corectă a naturii problemelor cu care aceștia se confruntă și abordarea „problemelor ciudate” prin metode de rezolvare specifice „problemelor obișnuite” blochează evoluția sau chiar înrăutățesc situația.

Din păcate, indiferent de natura problemei, cei mai mulţi dintre managerii pe care i-am întâlnit preferă abordările liniare cauză-efect, modelele și practicile specifice problemelor obișnuite.

Abonează-te la newsletterul Republica.ro

Primește cele mai bune articole din partea autorilor.

Comentarii. Intră în dezbatere


Îți recomandăm

Stinge lumina!

Consumerismul nostru a lucrat în compensare. Ne-am cumpărat frigidere mari și le-am burdușit cu mâncare. Ne-am vârfuit cărucioarele la supermarket, cumpărând produse la ofertă de care nu aveam nevoie și care ni s-au stricat în cămară. Ne-am construit clădiri de sticlă pe care le-am luminat feeric, așteptându-ne ca factura la curent s-o plătească sfântul CEO. (Foto: Profimedia Images)

Citește mai mult

Carlos Moreno

„Logica e simplă de fapt - cu cât se construiesc mai multe drumuri pentru mașini, cu atât vom avea mai multe mașini, iar cu cât vom construi mai multe piste pentru biciclete, cu atât vom avea mai multe biciclete, de asemenea, cu cât vom face mai multe spații pentru oameni, cu atât va veni mai multă lume să facă activități”, spune Carlos Moreno. (Foto: ARCEN)

Citește mai mult

UNStudio 1

UNStudio este unul dintre cele mai cunoscute și apreciate birouri de arhitectură din lume, cu filiale în Amsterdam, Frankfurt, Shanghai, Hong Kong, Dubai și Melbourne. are în portofoliu peste 120 de proiecte internaționale, precum clădiri de birouri, rezidențiale, muzee, poduri, dar și masterplanuri urbane. Printre cele mai cunoscute lucrări - Podul Erasmus din Rotterdam, Mercedes-Benz Museum din Stuttgart, Arnhem Central Station, Designul Doha Metro Station.

Citește mai mult

Marius Sava

„La mine pacienții nu vin niciodată singuri, vin cu partenerul”, spune medicul specialist pneumolog Marius Sava, cu competențe în somnologie, de la Rețeaua Privată de Sănătate Regina Maria, despre cei care ajung la ușa cabinetului cu simptome de apnee în somn.

Citește mai mult