Cultura organizațională nu este atributul exclusiv al companiilor mari și al multinaționalelor. Nu trebuie confundată nici cu climatul, și nici cu ceea ce numim cultul organizației. Cultura unei companii reprezintă suma obiceiurilor angajaților, indiferent că sunt 7, 100 sau 1.000, iar felul în care ei fac lucrurile determină în cea mai mare măsură rezultatele obținute. Dacă acestea nu sunt satisfăcătoare, soluția o reprezintă schimbarea culturii, a obiceiurilor. Iar această schimbare trebuie făcută la nivelul conducerii companiei.
„Adesea, pentru a îmbunătăți rezultatele căutăm decizii excepționale sau apelăm la creativitate. Dăm vina pe ghinion sau pe circumstanțele din piață, care într-adevăr pot influența rezultatele, dar cel mai important factor sunt obiceiurile. Rezultatele unei companii vin din obiceiurile angajaților, adică din cultură (...)
Este relevant să-ți imaginezi cultura ca un bun, ca un utilaj. Iar dacă știi că există un asemenea utilaj care afectează rezultatele companiei, ce faci, îl lași pe mâna HR-ului? De obicei nu este gestionat de nimeni, este lăsat liber. Sunt antreprenori care îmi spun că nu le trebuie cultură organizațională pentru sunt doar 7 angajați. Iar eu le spun că dacă sunteți mai mult de unul, aveți cultură organizațională pentru că există deja obiceiuri. Cultura crește ca o buruiană oricum și este mult mai bine pentru sănătatea firmei tale să o crești controlat de la început decât să descoperi câțiva ani mai târziu ce balaur greu de stăpânit zace pe holurile companiei, de care ajungi să-ți fie frică”, le-a spus Adrian Florea, fondator Trend Consult, antreprenorilor prezenți la evenimentul Cum creezi cultura organizațională a afacerii tale, organizat de Stup.
Stup este un proiect al Băncii Transilvania, un spațiu fizic unde antreprenorii pot găsi sprijin indiferent de etapa în care se află business-ul lor. Stup funcționează ca un marketplace de produse și servicii necesare oricărui antreprenor, un loc în care oricând poți găsi consiliere gratuită dedicată afacerii tale. Și pentru că Stup este un loc în care chiar se fac lucruri, poți consulta agenda evenimentelor organizate și găzduite AICI.
Cultura organizațională și performanța. Gândirea înaltă, strategică și tactică
O cultură organizațională este considerată sănătoasă atunci când obiceiurile dau șansa obținerii rezultatelor dorite. Așadar, primul lucru pe care trebuie să-l conștientizeze un antreprenor sau un manager general e necesitatea clarității rezultatelor pe care dorește să le obțină. Adică să aibă o viziune pentru care se construiește o strategie, care va determina comportamentele ce conduc la rezultatele.
„Oamenii din organizații știu la nivel tactic care sunt rezultatele dorite, adică care este targetul și care sunt task-urile. Nivelul tactic, execuția, este cel mai de bază nivel al gândirii, iar aici întâlnim comportamentele. Dar de unde vin ele? Din faptul că a țipat șeful la tine sau te-a chemat clientul, pentru că a făcut competiția ceva ori avem război în Ucraina. Toți acești factori se numesc zgomot tactic și el ne determină alegerile, comportamentele. În organizațiile bine conduse, tactica nu este lăsată la îndemâna zgomotului, ci subscrie unui nivel superior de gândire, nivelului strategic, unde vorbim de direcții și obiective. Strategia este o cale, iar ca să existe îți trebuie o viziune, adică unde vrei să ajungi. Dacă vrei ca tacticile, comportamentele să nu cadă pradă zgomotului tactic, trebuie să articulezi gândirea înaltă și gândirea strategică.
Ce vă invit eu e să nu vă mai jucați cu cifrele mici, cu targeturile, pentru că nu asta lipsește. Acolo se ajunge în mod firesc dacă vă faceți treaba ca lideri. În momentul în care ai claritate pe unde vrei să ajungi, care e misiunea și care sunt direcțiile, poți să te întrebi care sunt comportamentele potrivite pentru a genera aceste rezultate, adică cultura pe care ar trebui să o implementezi”, a spus Adrian Florea, care în cartea sa Stell*r explică detaliat cei 6 factori care influențează cultura organizațională.
Cultura e construcția liderului
Ce face un angajat nou atunci când ajunge într-o companie, care este punctul de referință pe care și-l ia pentru a fi acceptat, pentru a înțelege ce se face și ce nu? Se uită la lider, pentru că într-o organizație cultura se propagă în cascadă.
„În orice organizație există o referință de securitate la care te uiți pentru a înțelege ce este bine, adică liderul. Nu am întâlnit nicio echipă de board care odată ce au înțeles acest lucru să nu lase capul în podea. Pentru că îi întreb care a fost reacția lor când au văzut manifestându-se un comportament pe care acum îl atacă și îl vor schimbat. Liderii au puterea cenzurii. Nu există transformare culturală fără transformarea liderului pentru că orice vezi deformat la această matrice a fost generat fie de acțiunile, fie lipsa de acțiune a liderului”, a explicat Florea.
Avem claritate, dar nu avem rezultate. Valorile și tensiunea culturală
Definirea unei viziuni și existența unei strategii traduse în direcții și obiective, cu proceduri și task-uri clare nu sunt suficiente pentru a obține rezultatele dorite, spune specialistul în cultură organizațională. Pentru că rezultatele nu vin din ceea ce știi că ar trebui să faci, ci din ceea ce faci. E important ca un lider să înțeleagă și să-și asume atât în ceea ce-l privește pe el, cât și pe oamenii pe care îi conduce, că până la 80% din comportamente sunt automatisme, alegeri inconștiente pe care le-am făcut în trecut, și reflectă principii și valori pe care le-am dobândit de la părinți, profesori sau primul șef. Iar asta poate intra în conflict cu valorile definite de companie.
„Valorile personale ale angajaților sunt cele pe baza cărora iau decizii și pot fi diferite de ce credeam noi că sunt valorile când ne-am întâlnit în echipa de board și am stabilit cum ar fi bine să se trăiască la noi în companie. Iar acesta este un lucru care scapă adesea echipelor de board. Ei cred că dacă definesc niște valori aspiraționale, angajatul, să-i spunem Nicu, poate opera cu ele. Una este ce ți-ar plăcea să se întâmple la tine în companie, și alta ce l-a învățat pe Nicu mama.
Primul pas este să înțelegi că sunt două lucruri diferite. Cercul se leagă sau nu dacă apare suprapunere între cele două seturi de valori. Dacă Nicu percepe că organizația îi cere să facă ceea ce nu se face sau îi cere să fie ceea ce nu e, se confruntă cu tensiunea culturală, și este singurul factor care îl determină să plece. Și nu poți reduce tensiunea culturală pentru că nu-i poți schimba valorile. Mult mai important e să încerci să schimbi valorile aspiraționale ale companiei. Poți să-ți propui să faci inovație dacă tu ai recrutat numai retrograzi? Nu ai cum. Când ai 1.000 de angajați, tot ce poți face e să lucrezi cu ceea ce ai în magazie, adică cu valorile lor”, a mai spus Florea.
Dar până să ajungă să se manifeste în cazul angajaților, tensiunea culturală se poate apărea chiar în board. Dacă, de exemplu, un lider se gândește că ar fi bine pentru firmă să pună în centru nevoile clientului, dar felul în care vorbește și comportamentul lui reflectă exact opusul, nu va reuși să transmită în mod real valoarea respectivă către angajați.
„Nu poți să construiești o cultură în care să manifești leadeshipul când tu crezi altceva. Orice antreprenor are niște valori și pe baza lor trebuie să faci business-ul. Doar că trebuie să le găsești și pe baza lor să construiești o cultură. Dacă pe tine te-a învățat bunica să-ți pese de oameni, fă o firmă în care să aveți asta, pentru că este o valoare pe care o poți manifesta, iar oamenii vor înțelege că așa este bine să faci. Dacă ai învățat să ai grijă la bani, fă o firmă în care aveți grijă de fiecare bănuț. Acesta este terenul pe care se construiesc culturile sănătoase. Acolo unde măcar echipa de leadership poate să trăiască autentic ceea ce predică”, a spus Florea.
Urmăriți Republica pe Google News
Urmăriți Republica pe Threads
Urmăriți Republica pe canalul de WhatsApp
Alătură-te comunității noastre. Scrie bine și argumentat și poți fi unul dintre editorialiștii platformei noastre.