Șefi hard și angajați soft - „Dragi tovarăși, trebuie să veniți la muncă cu plăcere, să colaborați! Munca e a doua voastră casă și trebuie să vă simțiti ca atare!”

(Foto Guliver/Getty Images)

O zi care începe la fel ca toate celelalte. Mă rog, poate nu chiar ca toate, dar la fel ca cinci zile dintre cele șapte ale săptămânii.

Știi, cum e - te trezești devreme, atât de devreme, încât stai și te gândești dacă merită efortul. Să zicem că merită, dar tot nu poți să nu te gândești dacă vei mai ști vreodată ce înseamnă să fii odihnit.

Cum naiba fac aceia care se trezesc cu zâmbetul pe buze, soarele bătând așa, plăcut, printre draperii?! Știi tu, ca pe Instagram.

O să fie bine. Simți asta.

O iei la pas spre stația de autobuz. E normal ca oamenii să umble la ora asta pe stradă? Probabil. Altfel, cum ar mai funcționa mașinăria imensă numită capitalism? În fine. Măcar în autobuz e cât de cât aerisit. Adică, nici nu ar avea cum să fie plin. Cine mai umblă la ora asta pe stradă?

Dai play la audiobook-ul ăla, știi tu, Simon Sinek sau ceva. Te motivează.

Ajungi la birou. X și Y sunt deja acolo. Stai și te gândești. Cu X vorbeai aseară, la unu, pe WhatsApp, Y dădea share la video-uri cu pisici. Oare câte ore de somn bagă oamenii ăștia? Mai pot? Nu arată așa rău.

Oare e ceva în neregulă cu tine? Ești mai bătrân decât ar trebui să fii la vârsta asta? Ai numai 24. Te simți ca la….nici nu mai contează. Poate tu ești, de fapt, cel mai curajos. Ai curajul să îți arăți oboseala. Ei, ca niște lași, o maschează cu zâmbete și respirație fresh. Eh, niște lași!

Lași ca lași, dar sunt prietenii tăi. Sau... sunteți prieteni? Ce altceva mai aveți în comun, în afară de faptul că împărțiți aceiași metri pătrați și aceleași canale pe Slack? Hm... nu sunt oameni răi.

Totuși, hai cu munca. De asta ești aici. De asta ai făcut patru ani de facultate. Și doi de master. Și doișpe de școală. Faci ce-ți place. Mereu ți-a plăcut să bați tastele alea, scriind linii imense de cod. Și rezultatul, nici nu mai zic. Cel mai înalt sentiment de mândrie, nu alta! Cel puțin, așa era într-a 8-a. Era munca ta! Și acum e munca ta. A ta și a altor câteva mii. Dar ce vezi tu aici pe ecranul ăsta, e munca ta! Așa ți-au zis. Pentru asta te plătesc. Și nu te plătesc rău. Deloc. Faci cât ai tăi la un loc. Și totuși, parcă ai tăi sunt mai fericiți.

Cred că totuși te-ai simți mai bine, dacă i-ai spune lui Z, CEO-ul, de problema aia pe care o tot întâmpini. Adică, cu siguranță nu numai tu o întâmpini. Și X și Y se plâng de ea. Dar numai la țigară. În birou, parcă nici nu mai există. Oare au învățat să o evite? Tu de ce nu poți?

Băi, și dacă stai să te gândești... E atât de banală… Dar te zgârie pe creier! I-ai zis o dată lui Z și a zis că da da, se rezolvă. Aham. Nu înțeleg ce e atât de greu.

Poate a uitat. Ce-ar fi să te duci să-i spui. Stai, că e în call. El parcă e singurul care pare mai bătrân. Poate are probleme cu memoria. În fine.

Au trecut totuși alea opt ore. Hai, că nu a fost așa greu. Mai stați la o țigară și vă auziți mâine. Și poimâine. Și râs. Stai, că e sâmbătă. Abia aștepți să dormi.

De data asta, autobuzul e mai plin. Sunt câțiva care erau și dimineață, nici ăștia nu arată așa rău. Oare ce-i cu tine?

Uite-i pe ăia, sunt studenți. Primul an, sigur. Așa ai fost și tu. Dar măcar acum ai bani.

Uite, hai că nu e chiar așa rău! Când erai ca ei, voiai bani! Acum îi ai. Și? mai departe?

Stai și te gândești, ce lipsește? Poate totuși vrei mai mult decât bani. Poate vrei ca munca ta să aibă impact? Sau, măcar să simți asta! Cât de puțin. Ce se poate face?

Frate-tu zicea că la el e super fain, vin ăștia la birou cu cea mai mare plăcere, stau și după program. Mai beau și o bere. Dar muncesc! Nu numai că muncesc, inovează!

Cum ar fi să te vadă Z că „te distrezi” la muncă? Doamne ferește… Și mai zice Z din când în când la o ședință: „Dragi tovarăși, trebuie să veniți la muncă cu plăcere, să colaborați! Munca e a doua voastră casă și trebuie să vă simțiti ca atare! Eu vă stau la dispoziție, vreau să vă ajut! Trebuie să inovăm!”

Dar cum? Când? Unde?!

Și totuși, se poate!

Dacă te liniștește în vreun fel, și eu am trecut prin asta. Eu am fost tu și l-am cunoscut și pe X și pe Y. Și, din păcate, Z era șeful meu. Până într-un punct, banii mă mulțumeau. Amăgeau oarecum lipsa de importanță pe care o simțeam și faptul că mergeam la birou așteptând să treacă alea opt ore.

Însă, la un moment dat, am decis să spun stop. Am ajuns să mă documentez și să văd că da, se poate, în alte locuri e mai bine. Z chiar face ceea ce spune, în loc să repete o poezie și oamenii ăia chiar vin la muncă cu plăcere și asta se vede în rezultatele muncii pe care o prestează!

În loc să caut să plec, pur și simplu, undeva unde e bine, am decis să ajung la baza problemei. Așa îmi place mie să abordez lucrurile. Am început să mă documentez și să aflu tot felul de informații interesante. De la afaceri de succes, la inovații.

Ce crezi că au toate în comun? Toate folosesc abordări human-centered. Atât când vine vorba de clienți, cât și când vine vorba de angajați.

Sincer, am crezut că asta ar fi rezolvarea tuturor problemelor din lumea business-ului: de la angajați nemulțumiți, până la clienți nesatisfăcuți.

Fiind și mai curios, am decis să discut cu un expert. Astfel, printr-un coleg, am cunoscut-o pe Carmen. Carmen Grigore este un om preocupat de design organizațional și new ways of working, în prezent Senior Consultant la Korn Ferry.

Carmen mi-a povestit cum stau lucrurile în România, la capitolul culturii și structurilor organizaționale, cum ar trebui să se simtă angajații la locul de muncă și ce le stă în cale organizațiilor, în drumul către inovare.

Voi prezenta în continuare învățăturile esențiale din discuția cu Carmen și voi mai adăuga, pe ici colo, lucruri interesate pe care le-am aflat de-a lungul așa-zisei călătorii pe care am parcurs-o pentru a căuta soluții.

Sper ca împreună să găsim soluții, să le implementăm sau, cel puțin, să facem să ajungă informația la acei Z despre care vorbeam anterior. Știu că se poate, este de muncă, într-adevăr, dar cu toții ne dorim să mergem cu plăcere la muncă. Așa că merită!

Care e situația actuală, în organizațiile din România?

Țin minte că am studiat în facultate, anul doi cred că era, o materie care se numea “Comunicare internă în organizații”. La acea vreme, mi se părea a fi o materie foarte rigidă, în primul rând după simpla denumire și apoi, după subiectele studiate.

Nu știam însă, că ceea ce studiam atunci va fi atât de relevant acum, în activitatea mea.

E vorba despre teoria dimensiunilor culturale, cinci la număr, identificate de un om de știință, Geert Hofstede.

Una dintre aceste dimensiuni se numește Distanța față de putere.

Distanța față de putere este definită ca fiind măsura în care cei mai puțin puternici dintr-o instituție sau organizație, acceptă acest fapt, că puterea este distribuită inegal. De asemenea, are de-a face cu faptul că lipsa de egalitate dintr-o societate este susținută în aceeași măsură atât de cei conduși, cât și de cei care conduc.

Există țări în Europa, printre care Suedia, Finlanda, Danemarca și Olanda, care au un indice al distanței față de putere foarte mic, undeva între 18 și 38. O țară cu un indice mic are, în general, următoarele trăsături: Angajații sunt independenți, ierarhia există, dar într-un mod convenabil, drepturile sunt egale, puterea este descentralizată și managementul are încredere în experiența fiecărui angajat în parte.

Când vine vorba de România însă, ultima țară din clasament, indicele distanței față de putere este 90. Da, 90!

Pe lângă asta, anumite studii arată nu numai că distanța față de putere în România este mare, ci românii nici nu sunt sinceri cu privire la asta. Rezultatele studiului au identificat un indice al distanței față de putere de 23, în timp ce indicele identificat de Hofstede este de 90 iar alt studiu spune că indicele real al României ar trebui să fie de 70.

Din păcate, această distanță față de putere devine evidentă în organizații. Devine evidentă în felul în care se iau deciziile, în felul în care se comunică, mai ales între angajați și cei sus-puși și, în general, în felul în care se „comportă” acea organizație. De la simplul fapt că nu îi comunici lui Z, într-un mod transparent, problema pe care o întâmpini, până la produsele care ies pe piață și nu au succes. Z nu știe să asculte și, din păcate, tu, X și Y sunteți descurajați.

Din fericire (sau nefericire?) Carmen mi-a spus că „România găzduiește toate tipurile de structuri organizaționale. Balanța înclină către structurile tradiționale (funcțiuni, divizii, mix etc.), cele puternic ierarhizate, în care vârful piramidei gândește, decide și restul organizației execută și se asigură că livrează în limitele proceselor și ale unui buget, stabilite de sus în jos. Însă avem și organizații matriceale și mă bucur să întâlnesc din ce în ce mai des și structuri mai plate, cu mai puține straturi și care facilitează comunicarea și colaborarea în jurul unui scop comun.”

Aceste organizații matriceale adoptă o anumită formă de organizare în care se raportează în formă de grilă. Asta înseamnă că un angajat poate raporta în două direcții diferite. De exemplu, el raportează unui Functional Manager și unui Product manager. Printre avantaje se numără faptul că resursele sunt folosite mai eficient iar informația este mai bine aprofundată, trecând prin mai mulți oameni cu expertize diferite.

O altă formă de organizare de care amintește Carmen, Organizațiile Plate, au o structură cu puține sau chiar fără straturi de management. Aceste organizații supraveghează mai puțin angajații, implicându-i mai mult în procesul decizional.

Imaginează-ți cum te-ai simți la locul de muncă, dacă ai avea mai multă putere de decizie? Dacă nu ar trebui să raportezi sau sa ceri acordul pentru cea mai mică mișcare?

S-ar putea să te simți presat, să nu ai încredere în tine pentru că este o responsabilitate destul de mare. Acest lucru însă, este datorat felului în care funcționează ACUM organizațiile și în felul în care au funcționat în tot acest timp. Într-o organizație care face lucrurile în acest fel, încă de la început, angajații au mai multă încredere în puterea lor de decizie.

Carmen mi-a oferit și un exemplu. Este vorba de Netcentric. Netcentric este o agenție digitală elvețiană, cu o sucursală în București.

Cei de la Netcentric au ales Holocrația, o structură organizațională în care puterea este distribuită egal în companie iar angajații se bucură de libertate în luarea deciziilor și organizare proprie, fiind aliniați unui scop comun, comunicat foarte clar încă de la bun început.

Există vreun argument pentru situația actuală?

Mi se pare contraintuitiv să văd că, în ziua de azi, structurile și ierarhiile din organizațiile românești sunt atât de rigide. Trăim în vremuri în care tendințele evoluează atât de repede - Piața se schimbă, nevoile consumatorilor se schimbă și, evident, nevoile angajaților se schimbă.

Structurile însă, rămân la fel, iar acesta este problema. Nu tipul structurilor neapărat, ci capacitatea acestora de a se adapta.

Carmen mi-a spus că „fiecare structură organizațională a apărut ca un răspuns pentru o serie de nevoi, iar acum multe zeci de ani, structurile clasice (cele bazate pe previziuni, comandă și control) aveau o justificare. Totul era previzibil, fără variații în procese, iar inovația era monopol al departamentului de R&D. Contextul social, politic, economic, tehnologic, cel de mediu se schimbă și această dinamică trebuie să se regăsească în felul în care organizațiile funcționează.”

Așadar, dacă în ziua de azi, refuzi să te adaptezi, ai de pierdut, pentru că „armonia dintre organizații, contextul mai larg în care ele funcționează și oameni este critică. Este și naturală, de altfel, trebuie doar să reconștientizăm și...să nu îi stăm în cale.”

De asemenea, un lucru foarte important, pe care ar trebui să îl rețină toate organizațiile din România:

„Organizațiile nu sunt insule; cele care rămân închise și care ignoră semnale externe și interne au de suferit din toate punctele de vedere: oameni, structuri, procese, rezultate.”

De ce nu inovează organizațiile din România?

Când spun inovație, mă refer la produse de succes. Produse care au succes tocmai din cauză că sunt construite având în vedere nevoile actuale și reale ale consumatorilor. Sunt construite folosind abordările human-centered de care vorbeam la început.

De asemenea, mă raportez la inovație în contextul acestui articol tocmai pentru că în companiile inovatoare, angajații lucrează cu plăcere iar asta se vede în rezultatele muncii lor. Pot spune cu siguranță că baza inovațiilor sunt angajații. Altfel nu se poate!

Într-o organizație care inovează constant, există o cultură inovativă. Am vorbit despre cum ar trebui să arate o astfel de cultură, într-un articol mai vechi, intitulat „Cum să dezvolți o cultură inovatoare în organizația ta”. Aici am prezentat pe larg lucrurile care stau la baza unei astfel de culturi, printre care împărtășirea constantă a ideilor, îmbrățișarea eșecului și încurajarea față de experimentare.

Pe scurt, este vorba despre felul în care se simt oamenii la locul lor de muncă:

„Organizațiile sunt acele structuri, spații, universuri în care angajații pot să fie bine, cu toată ființa lor. Deci, practica recomandată este: crează contextul potrivit pentru ca toți să fie bine! Într-un astfel de context, bazat neapărat pe încredere, fiecare angajat are ocazia să facă ce știe el mai bine, știe ce are de făcut, de ce are de făcut și se dezvoltă la potențial maxim.

Ce înseamnă contextul potrivit? Aceasta este o călătorie proprie fiecărei organizații.” 

În România, există probleme la capitolul ăsta. Una dintre probleme este că, deși multe organizații vor să fie inovative, nu sunt dispuse să facă transformările necesare pentru a ajunge acolo. Există și cazul acelor organizații care nu au un motiv serios să inoveze sau nu înțeleg, pur și simplu, motivul pe care îl au.

Când am întrebat-o pe Carmen despre asta, a folosit o expresie care mie mi s-a părut foarte potrivită. Ea mi-a spus că problema stă în „ceea ce îi mână pe ei în luptă”:

„Apar probleme pentru că uită de ce-ul acelei organizații și se concentrează pe cum (De ce să inovăm...și nu, cum să inovăm…); se uită și tratează simptomele și nu cauzele; aleg să repare ce crapă și ce are șanse să aducă rezultate imediate și evită intervențiile mai profunde, cu beneficii pe termen mediu și lung; le este frică și nu au încredere; caută soluțiile în afară și nu în interior (în toate înțelesurile acestor cuvinte); cei care decid nu vorbesc cu oamenii din echipele lor și nu știu tot ce fac membrii acelor echipe; reduc costuri, fără să coreleze măsurile cu obiectivele strategice; transformă organizația repoziționând niște căsuțe într-o organigramă și ignorând cultura, oamenii...”

Soluții? Ar fi multe. Trebuie să începem însă cu începutul. Este genul de problemă care trebuie rezolvată încă „din fașă”.

Un bun început ar fi Appreciative Inquiry, o metodă pe care Carmen mi-a recomandat să o studiez.

Appreciative Inquiry este, de fapt, mai mult decât o metodă, este un mindset - un mod de a trăi, de a vedea și de a face lucrurile. Această abordare susține că orice sistem uman are ceva ce funcționează și îi dă viață. Appreciative Inquiry pornește de la a identifica acel ceva și construind pe baza lui, fie că e vorba de procese, principii, oameni sau simple calități ale acestora.

În lipsa unei astfel de abordări, o organizație începe să devină pur și simplu o problemă sau un set de probleme care trebuie rezolvate. Simpla viziune de acest fel implică negativitate și, pe termen lung, duce la lipsa energiei și a motivației.

De ce să lucrezi constant pentru a repara ceva ce nu funcționează?

Cine face lucrurile cum trebuie în România?

Știam deja de Netcentric, de la începutul discuției, însă voiam mai multe exemple concrete, voiam să vedem la cine să ne uităm și de la cine să învățăm.

Carmen însă, mi-a răspuns simplu. A spus așa: „Toate acele organizații care au posturile ocupate în proporție de 99%! Asta ar spune că o organizație face lucrurile cum trebuie, pentru ce și-a propus ea să facă, nu?”

Pentru niște exemple concrete, ne putem uita aici. Topul din 2019, realizat de Catalyst, ne spune că cei mai doriți angajatori din România sunt Continental, Oracle și Microsoft. În listă se mai află și câteva bănci, printre care Banca Transilvania, BCR, ING, BRD și Raiffeisen Bank și alte companii din domenii precum servicii de telefonie mobilă și IT.

În final, câteva sfaturi pentru angajatorii români?

„Cred că succesul, eșecul, problemele - toate sunt consecința alegerilor. În contextul în care avem acces la tehnologie, la știință și informații, la instrumente (de management, optimizare, automatizare, etc.), la oameni, o organizație are probleme pentru că cei responsabili fac alegeri greșite, persistă în greșeli (fie că vorbim de mentalități greșite, modele de business greșite….de fapt, nu greșite, neadecvate scopului lor).

Deci, să caute ce li se potrivește, să facă ce este în armonia cu viziunea și misiunea lor și să aleagă să le fie bine, om cu om!” spune Carmen Grigore.

Așadar, nu există nici o rețetă fixă pentru a face lucrurile să meargă. După cum am văzut, problemele sunt multe, complexe și majoritatea trebuie schimbate de la rădăcină. Nu e ușor. Însă știm că se poate.

Sper că articolul ăsta să fie un început. Poate îl share-uiești și îl văd și alții. Poate îl arăți șefului tău. Poate îl arăți colegilor și împreună faceți o schimbare.

Nu trebuie să instaurezi următoarea holocrație sau să elimini ierarhia. Primul pas este să se conștientizeze ce se întâmplă în companie, oamenii să fie atenți la cum se simt și să pornească discuții pentru a vedea dacă sunt mai mulți colegi ce experimentează aceleași lucruri.

E vorba în primul rând de a porni discuții în direcția bunăstării la locul de muncă, apoi de a ajunge la o mentalitate colectivă prielnica și în final, de mici acțiuni care încetul cu încetul vor duce la schimbări spre bine.

-------

Dacă vrei să povestim despre cum arată o cultura organizațională ce sprijină inovația pentru compania ta, ne poți scrie aici. 

Urmăriți Republica pe Google News

Urmăriți Republica pe Threads

Urmăriți Republica pe canalul de WhatsApp