Avem un singur creier, dar trei minți. De ce gândim uneori prost

Foto: Profimedia Images

În fiecare zi luăm mii de decizii, mai mici sau mai mari, mai bune sau mai rele. Deși majoritatea ne aduc rezultatele dorite, unele dintre ele au consecințe pe care ajungem să le regretăm.

Dacă ești interesat să înțelegi cum operează mintea umană și ce ne influențează convingerile și deciziile în fața riscului, atunci textul ce urmează este pentru tine.

Ce crezi? Când oamenii își asumă riscuri o fac în mod conștient și rațional, sau nu? 

Un creier, trei minți

Concepția comună este ca deciziile noastre se iau în creier, iar creierul este un super-computer care ne dirijează acțiunile. Se pare însă că lucrurile nu stau chiar așa.

Faptul că ne doare capul când ne concentrăm să rezolvăm o problemă, că simțim fluturi în stomac când ne îndrăgostim sau că luăm decizii cu inima, ne face să ne gândim la faptul că deciziile noastre nu sunt luate strict strict rațional, la nivelul creierului.

Una dintre descoperirile importante ale cercetărilor neurofiziologice și neuropsihologice actuale este că mintea noastră este încorporată la nivelul întregului corp și că nu se rezumă la activitatea creierului.

Creierul nu ia decizii în mod independent, ci mai degrabă găzduiește conversații între cele trei sisteme de autooperare ale organismului: endocrin, nervos și imunitar.

Dacă nu ar fi așa, am putea să ne creștem imunitatea și să ne controlăm emoțiile foarte ușor, și să ne și schimbăm instantaneu starea emoțională.

Studiile demonstrează că inima nu este doar o pompă și că sistemul nostru digestiv nu este doar un filtru pentru alimente. Inima și intestinul sunt o parte însemnată a personalității și a ființei umane, și compun ceea ce numim „mintea noastră”. Acestea confirmă un fapt susținut si de marile religii ale lumii: că mintea umană diferă de creier și că are cel puțin trei centre - capul, inima și stomacul.

Dr. Robert Long ne spune că mintea umană funcționează în trei moduri și cu trei viteze. Cu alte cuvinte, avem un creier si trei minți:

Mintea 1 – rațională și lentă; este responsabilă de deciziile raționale, sistematice și logice, și care necesită efort și consum de resurse.

Mintea 2 - nerațională și mai rapidă; pune împreună rezultatele experiențelor noastre, a abordărilor de tip încercare-eroare. Aici este locul în care se formează euristicile.

Mintea 3 – automată și foarte rapidă; ne ajută să gândim intuitiv și non-rațional, în regim automat. 

Din motive de eficiență și securitate, 90% din deciziile noastre se întâmplă în Mintea 2 și în Mintea 3, acolo unde viteza de procesare este foarte mare.

Conform cercetărilor lui Norrtrande (The Use Illusion), viteza cu care inconștientul procesează informațiile este de 10 miliarde de biți pe secundă în timp ce mintea rațională funcționează mult mai încet, cu o viteză de doar 10 biți pe secundă.

Dacă ar trebui să gândim cate un scenariu pentru fiecare opțiune posibilă, am avea nevoie de foarte mult timp, chiar și pentru cele mai simple alegeri.

Gândirea rațională este lentă, iar gândirea nerațională este super rapidă.

Euristici

Pentru a ne adapta rapid la provocările mediului, mintea noastră folosește la nivel inconștient, scurtături mentale numite euristici. Conceptul de euristică a fost introdus de către Herbert Simon, un gânditor remarcabil, laureat al premiului Nobel, în 1950.

Euristicile sunt reguli generale care ne ajută să luăm decizii cu un efort mental minim și să ne adaptăm rapid în medii complexe și incerte. Unele dintre ele sunt dezvoltate și moștenite pe parcursul evoluției umane, iar altele le dezvoltăm prin învățare directă.

Daniel Kahneman - laureat al Premiului Nobel pentru economie în 2002 a continuat împreună cu Amos Tversky cercetarea euristicilor și a prejudecăților și au identificat bazele celor mai des întâlnite erori umane. Ei au identificat primele trei euristici: de disponibilitate, de reprezentativitate și de ancorare – ajustare. La ce se referă? 

Euristica de disponibilitate - oamenii tind să judece lucrurile bazându-se pe cele mai recente informații/ știri sau pe exemplele imediate care le vin în minte. Considerăm astfel drept mai importante lucrurile sau soluțiile mai ușor de amintit.

Euristica reprezentativității – se referă la estimarea probabilității unui eveniment prin compararea acestuia cu un prototip care există deja în mintea noastră. De multe ori acest prototip este construit în mod limitativ și subiectiv.

Euristica ancorare-ajustare – definește tendința oamenilor de a fi puternic dependenți de informația primită initial, denumită „ancoră” și de a-și ajusta decizii ulterioare cât mai aproape de aceasta. Daca ancora este departe de valoarea reala, aceasta poate provoca consecinte nedorite.

În prezent numărul euristicilor identificate este mult mai mare, și acestea fac obiectul de studiu al disciplinei psihologie socială.

Pentru cei pasionați de subiect, cercetările și cărțile scrise de Damasio, Claxton, Raaven, Fuchs, Norrtranders, Gigerenzer, Kahneman și Tversky, oferă mai multe detalii și deschid orizonturi noi.

Biasuri cognitive

Deși euristicile ne pot ajuta să rezolvăm rapid probleme și oferă rezultate bune sau chiar mai bune decât unele metode analitice, acestea pot genera și erori sistematice în gândire.

Aceste erori poartă numele de biasuri, și reprezintă preferințele sau înclinațiile noastre părtinitoare pentru o anumită perspectivă, rezultat sau ideologie. Unele dintre aceste erori de judecată au la bază factori cognitivi și pot duce la distorsiuni de percepție și acțiuni ilogice.

Pentru ilustrare, mai jos se află o listă a biasurilor cognitive, concepută Buster Benson si John Manoogian III. 

Evident, lista este subiectivă, este incompletă și conține prejudecăți culturale.

Biasurile cognitive, au cauze multiple, și pot să apară datorită euristicilor dar și a altor factori cum sunt: stresul, capacitatea limitată a creierului de a procesa informații, influența socială, motivațiile emoționale și morale la nivel personal. 

Euristica de disponibilitate - oamenii tind să judece lucrurile bazându-se pe cele mai recente informații/ știri sau pe exemplele imediate care le vin în minte. Considerăm astfel drept mai importante lucrurile sau soluțiile mai ușor de amintit.

Euristica reprezentativității – se referă la estimarea probabilității unui eveniment prin compararea acestuia cu un prototip care există deja în mintea noastră. De multe ori acest prototip este construit în mod limitativ și subiectiv.

Euristica ancorare-ajustare – definește tendința oamenilor de a fi puternic dependenți de informația primită initial, denumită „ancoră” și de a-și ajusta decizii ulterioare cât mai aproape de aceasta. Daca ancora este departe de valoarea reala, aceasta poate provoca consecinte nedorite.

În prezent numărul euristicilor identificate este mult mai mare, și acestea fac obiectul de studiu al disciplinei psihologie socială.

Pentru cei pasionați de subiect, cercetările și cărțile scrise de Damasio, Claxton, Raaven, Fuchs, Norrtranders, Gigerenzer, Kahneman și Tversky, oferă mai multe detalii și deschid orizonturi noi.

Biasuri cognitive

Deși euristicile ne pot ajuta să rezolvăm rapid probleme și oferă rezultate bune sau chiar mai bune decât unele metode analitice, acestea pot genera și erori sistematice în gândire.

Aceste erori poartă numele de biasuri, și reprezintă preferințele sau înclinațiile noastre părtinitoare pentru o anumită perspectivă, rezultat sau ideologie. Unele dintre aceste erori de judecată au la bază factori cognitivi și pot duce la distorsiuni de percepție și acțiuni ilogice.

Pentru ilustrare, mai jos se află o listă a biasurilor cognitive, concepută Buster Benson si John Manoogian III. 

Euristici manageriale

În organizații, alături de euristicile generale, întâlnim și euristici manageriale dezvoltate intenționat.

Acestea sunt create de către manageri pe baza experienței personale și a lecțiilor învățate de-a lungul studiilor și a carierei. Ele funcționează drept instrumente agreate de luare a deciziilor și ajută compania să navigheze în siguranță și cu succes prin incertitudine.

Iată câteva exemple de euristici manageriale:

- Gândește global, acționează local

- Începe mic, crește organic

- Dacă nu poți concura, asociază-te

- Să nu depinzi niciodată de un singur furnizor

- Lucrează cu oameni compatibili cu tine. Alege-i mai degrabă pe baza compatibilității decât pe baza expertizei (euristica de compatibilitate)

- Pune oamenii pe primul plan. Adună cele mai bune talente, acordă-le autonomie operațională și ai încredere în munca lor (Euristică Teoria-Y)

- Oferă oamenilor instrucțiuni detaliate și asigură-te că le execută. Motivează-ți angajații prin recompense și pedepse. Talentele nu contează, doar supravegherea contează. (Euristică Teoria-X).

În timp, euristicile trec printr-un proces de proverbializare și devin scurte, atrăgătoare și ușor de reprodus:

• Clientul are întotdeauna dreptate
• Să nu pui toate ouăle într-un singur coș
• Dacă vrei cu adevărat, poți
• Timpul înseamnă bani
• Când sunt mai mult de trei de ‘’dacă’’, nu te implici
• Fotbalul se joacă pe goluri
• Fii parte a soluției, nu a problemei etc.

Observăm o legătură inerentă între euristici și proverbe, deoarece ambele sunt reguli de luare a deciziilor, scurte și memorabile.

Cu toate acestea, proverbele au forță și sens doar dacă sunt invocate și explicate în situații particulare de judecată și de acțiune.

Biasurile cognitive în analiza riscului

Cercetătorile arată că euristicile manageriale intenționate dau rezultate mai bune atunci când este vorba de decizii în condiții de incertitudine, decât atunci când deciziile se referă la risc.

Deși bine intenționate, unele euristici manageriale contribuie la apariția erorilor de judecată și a biasurilor cognitive ce pot conduce uneori la accidente grave.

Printre acestea se numără și următoarele:

• Toate accidentele pot fi prevenite
• Siguranța este o prioritate
• Mai întâi siguranța, apoi oamenii
• Obiectivul nostru = zero accidente
• Siguranța este o alegere pe care tu o faci conștient
• Siguranța înseamnă lipsa accidentelor.

Analiza signalisticii, a mesajelor afișate în organizații, a discursului și a metaforelor folosite de către manageri atunci când vorbesc despre sănătate și siguranța muncii, ne oferă informații valoroase despre factorii subconștienți care influențează judecata și deciziile legate de risc.

Mediul organizational, supraîncarcarea, termenele limită foarte scurte, orele lucrate peste program în mod frecvent, concentrarea exclusivă pe rezultate, amenințările șefului și expunerea repetată la diverși factori stresori afectează judecata și modul în care luăm decizii.

Înțelegerea euristicilor și a biasurilor cognitive explică de ce unii lucrători își asumă riscuri din exces de încredere și de ce avem manageri care păstrează în funcțiune echipamente vechi și periculoase, deși există dovezi copleșitoare în ceea ce privește accidentele iminente (bias de statu quo).

În prezent, cele mai multe dintre măsurile care se iau în urma investigării accidentelor de muncă se rezumă la tradiționalele intervenții de tip control administrativ, ingineresc, tehnologic și de sistem.

Acest lucru este o consecință a faptului că analiza de risc și măsurile de prevenire se concentrează pe gândirea conștientă și ignoră aproape total euristicile și biasurile cognitive.

Mai jos se află o listă cu câteva biasuri cognitive, ce distorsionează gândirea în fața pericolului și duc frecvent la accidente de muncă:

- Biasul de disponibilitate: oferim o valoare mai mare pentru informațiile care ne vin rapid în minte. În lipsa alertelor safety și a mesajelor de tipul ‘’ 268 de zile fară accidente de muncă’’, crește gradul de expunere la pericole, deoarece oamenii devin neatenți și văd corelații acolo unde nu există.

- Biasul de confirmare: favorizăm informațiile care sunt conforme cu convingerile noastre și ignorăm dovezile neconforme. În acest fel, în situația în care deși există dovezi și o statistică clară a accidentelor din alte fabrici în zona lor de lucru, unii operatorii tind totuși să creadă că pericolele nu sunt reale, iar cei accidentați au fost mai puțin atenți decât ei.

- Consensul fals: aceasta este tendința de a supraestima cât de mult sunt de acord cu tine alții. Apare, de exemplu, în situația în care lipsa purtării Echipamentului Personal de Protecție – PPE nu este adresată de nici unul dintre colegii de muncă.

- Biasul de optimism: această prejudecata te face să crezi că tu ai mai puține șanse să suferi un accident decât alții, pentru că tu ești mai bun și mai norocos decât colegii tai.

- Excesul de încredere: este atunci când oamenii cred că sunt mai inteligenți și mai capabili decât sunt cu adevărat și nu își pot recunoaște limitele și propria incompetență.

Evitarea biasurilor cognitive

Cum știi că ești influențat de biasuri cognitive? Iată câteva semne:

• acorzi atenție doar știrilor care iți confirmă opiniile,
• în social media, ai în lista de prieteni doar oameni care gândesc că tine,
• consideri că succesul celorlalți se datorează norocului, iar realizările tale se datorează exclusiv muncii și inteligenței tale,
• când lucrurile nu iți ies așa cum vrei, dai vina pe alții,
• presupui că majoritatea celor din jurul tău iți împărtășeste convingerile sau opiniile.

Ce putem face?

Ori de câte ori avem de luat o decizie importantă, ne ajută dacă:

• identificăm factorii care influențează deciziile legate de risc
• conștientizăm modul în care biasurile cognitive ne influențează gândirea
• ne oprim din a mai emite judecăți în mod automat
• înainte de cere opinii de la alții, analizăm pe cont propriu situația în care ne aflăm
• ne dezvoltăm gândirea critică
• reducem intenționat comportamentele periculoase, posibil generatoare de accidente.

Sper că textul acesta te va ajuta pe viitor să iei decizii mai bune de fiecare data când în viața ta apare o miză importantă sau te vei afla în situația de a face ceva riscant.

Urmăriți Republica pe Google News

Urmăriți Republica pe Threads

Urmăriți Republica pe canalul de WhatsApp