Sari la continut

Află ce se publică nou în Republica!

În fiecare dimineață, îți scrie unul dintre autorii fondatori ai platformei. Cristian Tudor Popescu, Claudiu Pândaru, Florin Negruțiu și Alex Livadaru sunt cei de la care primești emailul zilnic și cei cărora le poți trimite observațiile, propunerile, ideile tale.

Ce se întâmplă în compania voastră când vine CEO în vizită?

Departament HR

photo icon Unii angajatori au departamente de Compensation & Benefits, unde se fac studii periodice pentru a vedea care sunt dorințele angajaților și tendințele în industrie. Sursa: Guliver / Getty Images

Puși în fața unui nou contract de muncă, la alt angajator, ați accepta noua ofertă cu ochii închiși, sau ați condiționa semnătura de pachetul de beneficii non-salariale? Cât cântaresc în decizia dumneavoastră abonamentul la fitness, asigurările de sănătate sau abonamentul medical, asigurarea de viață sau boli grave sau contribuția la pensia privată facultativă? 

O întrebare care îi pune pe gânduri pe cei care-și schimbă locul de muncă ține de „transferul" beneficiilor de la fostul angajator la cel nou. Atunci cand v-ați mutat, noua firmă a continuat să vă plătească asigurările sau abonamentul medical la aceiași furnizori de servicii sau v-a impus să-i acceptați pe cei cu care lucrează ea? În cazul în care ați avut o pensie privată facultativă, noii șefi au fost deschiși să platească în numele dumneavoastră pensia ca să aveți avantaje fiscale și au continuat să achite partea lor de contribuție, dacă vechiul angajator a făcut-o? Din experiența mea, aceste lucruri nu se întâmplă decât foarte rar. Din această cauză, ne pierdem istoricul medical pentru că schimbăm clinicile de fiecare dată când avem altă slujbă. De obicei, nu mai putem să mergem la aceiași doctori, nu mai putem avea acces la aceleași servicii medicale, întrerupem contribuția la fondul de pensii cu un efect puternic în suma economisită, dar și în randamentele investiționale, renunțăm la un stil de viață doar pentru că angajatorii privesc în mod diferit importanța pachetelor de beneficii non-salariale când vor să-și fidelizeze angajații sau să atragă unii noi.

De unde vin aceste diferențe de conduită, atât din partea angajaților, cât și a angajatorilor? De ce unele firme au departamente de Compensation & Benefits care fac studii periodice pentru a sonda dorințele salariaților și tendințele în industrie, în timp ce altele nu își ridică niciodată astfel de probleme? (este de menționat faptul că firmele care se preocupă de studii își modifică în fiecare an structura pachetelor de beneficii).

Aceste diferențe de mentalitate și practică a relației dintre angajator și angajați sunt în primul rând legate de lipsa de predictibilitate, dar și claritatea modului în care beneficiile non-salariale sunt tratate din punct de vedere fiscal. Astăzi sunt parțial deductibile, peste un an ar putea fi complet deductibile. Acum angajatul nu plătește impozite, însă peste doi ar putea fi pus la plată. Dacă vine criza, se adaugă contribuții sociale și astfel crește costul pentru patron. Nu există cadru legislativ care să oblige sau să penalizeze în vreun fel companiile pentru cazul în care refuză să vireze direct din salariu, în numele angajatului, contribuțiile la pensia privată facutativă sau la asigurările de sănătate pentru a beneficia de avantajele fiscale.

Cultura organizațională diferită ar fi un al doilea răspuns, când ne întrebăm de ce sunt aceste diferențe foarte mari în relațiile dintre companii și angajați. În realitate, cum reușim să ne dezvoltam profesional și personal în organzațiile în care lucrăm și cum suntem recompensați depinde de cum este structurată instituția, dar și de filosofia de lucru din spatele cifrelor de venit și profitabilitate. România este un caz aparte, pentru că în companiile multinaționale, cultura organizațională e- în multe cazuri- legată de regulile și cutumele organizației mamă, care derivă, în principal, din cultura țării de unde provine compania. În momentul în care alegi să schimbi locul de muncă, de regulă, te atrag posibilitatea de promovare, câștigul mai mare, pachetul de beneficii mai avantajos sau posibilitatea de a-ți dovedi că poți mai mult. Foarte rar- potrivit studiilor- stai să te gândești în ce măsură ești compatibil cu adevărat cu cultura organziațională a companiei în care vei lucra, dacă poți să te adaptezi la filosofia ei de busines. Cu atât mai puțin te întrebi în ce masură va trebui să te schimbi tu sau cât de mult poți schimba lucrurile din jurul tău. 

Pentru a înțelege mai bine la ce mă refer, voi face paralelă cu conceptul dezvoltat de Profesorul Hofstede, Cele șase dimensiuni ale culturilor naționale și cum se transpun acestea în organizațiile care vin din acele culturi naționale. În această scurtă analiză, am să fac referire doar la două dimensiuni din cele șase enunțate de Profesorul Hofstede. În stânga, aveți o evaluare a tuturor acestor dimensiuni, unde România este foarte sus la „distanță mare de putere” și foarte jos la indulgence (suntem în categoria retraint, ceea ce înseamnă, potrivit studiului, că românii sunt mai curând aplecați spre cinism și pesimism. Persoanele cu un grad scăzut de indulgență, inclusiv față de ele însele își oferă mai puține lucruri, au impresia că nu li se cuvin sau că normele sociale consideră greșită această abordare).

Distanța de putere: este nivelul până la care oamenii de rând acceptă și se așteaptă ca puterea să fie distribuită inegal. Mai exact, în societățile „distanță mare de putere”, oamenii acceptă că fiecare își are locul, fără să se întrebe de ce și dacă este bine. În societățile cu “distanță de putere mică”, oamenii au tendința de a egaliza distribuția puterii și au curajul să ceară explicații pentru cazul când aceasta este distribuită inegal. 

Iată un exemplu care poate părea trivial, dar care exprimă succint cum s-ar traduce acest concept într-o organizație: pentru companiile cu „distanță mare de putere”, în momentul în care se știe că vine CEO-ul grupului în vizită, se oprește un lift înainte ca avionul să aterizeze, just in case, sau biroul CEO-ului este întins pe jumatăte dintr-un etaj, cu lift separat și acces restricționat pentru 98% din angajați. 

La capătul celălalt, un alt exemplu. CEO-ul are biroul mobil pe orice etaj, folosește laptopul și se conectează la rețea de oriunde dorește. Pe fond, lucrurile diferă prin faptul că în a doua situație agajații sunt pregătiți să ia decizii singuri, să își asume riscuri și să se simtă răspunzători pentru deciziile pe care le iau, fără să ceară tot timpul aprobarea unui comitet sau a unui manager. 

Din punct de vedere al salarizării, există aceeași diferență de putere. În plus, pachetele de beneficii non-salariale pentru top managementul companiilor cu „distanță mare de putere” pot sa includă toate tipurile de avantaje, de la pensii, până la asigurari de viață și boli grave, asigurări de sănătate la clinici din afara țării, iar pentru marea masă a salariaților, pachetele includ maxim bonuri de masă și/sau abonamente medicale. În celălalt tip de companii, unde „distanța de putere este mica”, este posibil să întâlnești un sistem democratic de beneficii în care fiecare angajat își alege 2-3 beneficii dintr-o listă de cinci sau șase, în funcție de nevoile sale.

Masculin VS feminin - este o altă dimensiune culturală identificată Profesorul Hofstede și asupra căreia am să insist puțin în această analiză. Mai exact, o națiune cu latură masculină predominantă este una în care se apreciză siguranța de sine, succesul material și competitivitatea. 

Națiunile care au dominantă dimensiunea feminină, apreciază modestia, cooperarea, empatia și egalitatea la șansă pe care trebuie să o aibă toți indivizii. Astfel de societăți sunt, de regulă, orientate spre consens. În organizații, dimensiunea masculină și cea feminină despre care vorbește profesorul Hofstede, s-ar traduce prin modul diferit de a ajunge la atingerea acelorasi obiective (să spunem financiare, impuse de actionari).

În primul caz, se urmăresc doar indicatorii de performanță financiari prin evidențierea doar a angajaților care își ating singuri aceste obiective. În al doilea caz, se pune accent pe dezvoltarea oamenilor, lucrul în echipă, consens și colaborare. În primul caz este posibil să nu existe noțiunea de beneficii pentru că acest tip de angajator consideră că dacă angajatul își atinge obiectivele va fi recompensat atât de bine, încât va putea să aibă acces la orice, de la servicii private de sănătate până la vacanțe sau pensii private. Pentru companiile cu latură feminină pregnantă, predomină departamentele de Compensation & Benefits. Reprezentanții acestora se vor interesa în continuu despre nevoile angajatilor și vor negocia la sânge cu prestatorii de servicii cele mai bune acoperiri, la cele mai scăzute prețuri, nu doar pentru angajați, dar și pentru membrii familiilor acestora. 

Revinind la întrebarea de la începutul acestui text, putem spune că avem o cultură a pachetelor de beneficii pentru angajați? Ne dau angajatorii beneficiile în funcție de nevoile noastre sau sunt mai degraba în funcție de costurile pe care compania și le asumă? 

România asigurată este un proiect editorial de informare și educare despre acoperirea riscurilor și beneficiile protecției financiare, realizat de Republica.ro și susținut de compania Metropolitan Life, parte a MetLife Inc., una dintre cele mai mari companii de asigurări de viață din lume. Înființată în 1868, MetLife are, la nivel global, 100 de milioane de clienți în aproape 50 de țări. În România, Metropolitan Life activează de mai bine de 17 ani și are peste 2 milioane de clienți.

România asigurată este o campanie educativă care se adresează atât celor trei prieteni din grupul vostru care nu au ABC-ul termenilor financiari, dar și celor care doresc să știe mai multe despre investiții, grad de risc și cum să ia cea mai bună decizie în ce privește bunăstarea familiei sau asigurarea riscului. Vom afla de la psihologi când, dar mai ales cum să le vorbim copiilor noștri despre bani, cheltuieli, riscuri și economii. Cum să alegem cel mai bun produs- care se potrivește cel mai bine nevoilor noastre, dar și cum să ne negociem pachetul salarial astfel încât acesta să cuprindă avantaje colaterale- în folosul nostru și al celor dragi- veți afla de la experții care vor vorbi în Republica.ro pe parcursul acestei campanii. Celor care fac parte din categoria numită „alfabetizați financiar", vă propunem să aprofundați cunoștințe care vă pot ajuta să le oferiți, de exemplu, angajaților pachete de câștiguri motivante în completarea remunerației lunare clasice (dacă - să presupunem- dețineți o firmă, chiar și cu puțini salariați). Vom afla și cât din aceste cheltuieli pot fi deduse fiscal, conform legislației fiscale românești, dar vom face comparații și cu alte state, care încurajează prin politici naționale asigurarea riscurilor de orice fel, asigurările de viață, sănătate sau de grup.

Dacă aveți întrebări, dacă vreți să aflați care sunt criteriile după care să faceți cele mai bune alegeri, publicați-le la finalul fiecărui articol, în secțiunea de dezbateri. Nu trebuie decât să vă logați cu emailul sau cu contul de social media. Puteți, de asemenea, să ne scrieți și pe adresa redacția@republica.ro. Mesajele voastre pot genera subiecte, tematici sau chiar texte și analize în campania România asigurată.

Abonează-te la newsletterul Republica.ro

Primește cele mai bune articole din partea autorilor.

Comentarii. Intră în dezbatere
  • Valentin check icon
    In general romanul ar semna si cu ochii deschisi plus trei perechi de ochelari pe de-asupra, pentru ca citirea contractelor nu e tocmai un sport preferat. Numarul celor care nu citesc sau nu inteleg un contract (de munca, de servicii, politic etc.) e imens. Mai mult, angajatorii au atitudinea de 'take it or leave it': "E contractul nostru standard, e semnat de toti angajatii..." Unii raman socati de parca i-ai jigni daca incerci sa-ti negociezi contractul.
    • Like 0


Îți recomandăm

Telemunca

Odată cu răspândirea noului coronavirus de la o țară la alta, companiile din toată lumea și-au schimbat politica de resurse umane și și-au încurajat angajații să lucreze la distanță pentru a preveni extinderea epidemiei. O decizie care ține de supraviețuirea biologică, dar și de supraviețuirea ca business. (Foto: Guliver/ Getty Images)

Citește mai mult

Recul

Povestea Recul începe în 2015, când regizorul Vlad Dragomirescu și actorul Bogdan Untilă și-au propus să creeze un incubator pentru proiecte culturale independente, care să cuprindă două direcții: teatrul de improvizație și teatrul clasic.

Citește mai mult

Alphahead

Vishal Narender și Georgeta Brehoi, soția sa, au venit în România în urmă cu 4 ani, după ce au lucrat în mai multe multinaționale din India, Franța și Irlanda, și au decis să-și investească toate economiile pentru a produce echipamente moto.

Citește mai mult