Povestea multor companii fondate în România începe în anii ’90, iar oamenii care s-au aflat în spatele lor au predat sau sunt pe cale să-și lase business-urile pe mâna moștenitorilor. Un proces deloc simplu, care poate dura câțiva ani. O ștafetă care înseamnă, mai degrabă, un maraton în care se ciocnesc mentalități diferite și orgolii. O cursă în care trebuie să împaci sentimentele de admirație și datorie cu cele de frustrare. Un drum la sfârșitul căruia fondatorul și moștenitorul să aibă certitudinea că au luat decizia corectă.
Andrei Niculescu, directorul general al editurii Niculescu, Tudor Georgescu, CEO-ul Grupului Promateris, și Andra Pătrășcanu, fiica unuia dintre fondatorii FAN Courier, au împărtășit ce presupune această experiență în cadrul Conferinței despre viitorul afacerilor de familie, organizate de The Entrepreneurship Academy, la BT Stup.
Stup este un spațiu special creat de Banca Transilvania, menit să îi ajute pe cei care doresc să înceapă un business, dar și pe cei care vor să se dezvolte, indiferent că este vorba de o afacere online sau una offline.
Practic, Stup este un marketplace al produselor și serviciilor necesare oricărui antreprenor, un loc în care oricând poți găsi consiliere gratuită dedicată afacerii tale. Și pentru că Stup este un loc în care chiar se fac lucruri, poți consulta agenda evenimentelor organizate și găzduite aici.
Andrei Niculescu: Când am venit eu, era o ierarhie de tip greblă. El era șeful și noi niște dințișori de mărime egală
Andrei Niculescu a preluat editura Niculescu, fondată de tatăl lui în urmă cu 30 de ani, după un proces de peste 10 ani. Atât a durat până când a început să simtă că business-ului este al lui și a înlocuit sentimentele „grele” de datorie și presiunea pe care familia a pus-o pe umerii săi, cu presiunea de viitor și dorința de a construi un business în care principala motivație nu este să faci bani, ci faptul că tipărești cărți.
De copil a știut că acesta va fi drumul lui profesional, de când Cristian Niculescu îl lua la târgurile internaționale de carte. Astfel, toată pregătirea sa s-a orientat către atingerea acestui obiectiv. După ce a terminat facultatea, a ales să intre în consultanță, pentru că acesta era domeniul în care, într-un timp foarte scurt, putea să observe mai multe tipuri de organizații și modele de business, astfel încât să poată veni cu ceva nou în companie, nu doar să o preia. Au fost „3 ani cu 80 de ore de muncă pe săptămână, muncă grea și silnică, dar o experiență fantastică”.
„Bună ziua! Sunt Andrei și sunt băiatu’ lu’ șefu’. Cu stigma aceasta am trăit toată viața și este greu să te scuturi de ea. (...) Eu am intrat în editură în octombrie 2008, adică la începutului crizei, iar primul meu contact a fost o dureroasă restructurare. Când am venit, erau în jur de 90 de angajați, iar în câteva luni rămăseseră aproximativ 30.
Am stat lângă tatăl meu și am văzut cum a făcut restructurarea, cum a ales cine pleacă și cine rămâne, am înțeles că relațiile interpersonale sunt extraordinar de strânse (...) Am lucrat în birou cu tatăl meu timp de 8 ani. Nu e deloc ușor. Toate lucrurile din viața ta de om, și nu de fiu, ies la iveală, iar relația e greu de gestionat. Nu am cărat cutii, nu am lucrat la depozit. Tata nu avut abordarea asta pe care o au mulți antreprenori, de a lua de jos în sus”, a povestit Andrei Niculescu.
El a precizat că un aspect foarte important în procesul de preluare a unei companii este oportunitatea de a avea un proiect propriu, pentru că trebuie să te convingi în primul rând pe tine că drumul pe care l-ai luat e bun și ți se potrivește. Proiectul care i-a dat încredere în sine și pe care l-a simțit al lui a fost parteneriatul cu Oxford University Press, care s-a dus în mai multe direcții și care există și acum.
De asemenea, o altă etapă importantă în procesul de preluare a editurii a fost implicarea într-un proiect comun. Proiectul „Magister”, care înseamnă organizarea de conferințe cu profesori din toată țara, a fost o oportunitate de cunoaștere din punct de vedere profesional și de sudare a întregii echipe.
„Generația fondatorilor din ‘90 este reprezentată de oameni dintr-o bucată, foarte puternici, cu o personalitate mare, extrovertiți, pe când noi, cei care am crescut în umbra lor, suntem poate mai temători, mai introvertiți. E foarte greu să faci schimbul, iar tatăl meu a avut această înțelepciune de a lăsa încet-încet frâiele și de a începe să întrebe în loc să afirme. Pentru un fondator e greu să treacă de la «ce spune fiul meu e o idee proastă și eu trebuie să mă impun, pentru că am experiență», la «eu am o idee fixă și sunt dispus să-l las pe el să încerce».
Tata nu a avut nicio pregătire de business. A inventat managementul pe măsură ce-l făcea, în fiecare zi. Nu a fost la școli de business ca mine, nu a văzut cum funcționează business-uri din afară. (...) Când am venit eu, era o ierarhie de tip greblă. El era șeful și noi niște dințișori de mărime egală. Dacă intram într-o librărie și nu erau cărți de la noi, tata îl suna pe șofer, nu pe directorul de vânzări, care astfel nu era deloc motivat. Și erau zeci de angajați care aveau zero motivație să-i motiveze pe alții. A fost greu să construim dintr-o greblă o piramidă, cu mici manageri care să-și preia responsabilitățile.
Generația cea nouă, pe lângă datoria pe care o are față de generația precedentă, trebuie să transforme presiunea în creativitate și pasiune. În momentul în care înțelegi că firma lui taică-tu este sensul tău de a fi și te reprezintă, lucrul ăsta te ajută după aceea să continui. Ownership-ul se întâmplă atunci când crezi cu adevărat că ești în locul potrivit. Iar asta nu e deloc ușor”, a concluzionat Andrei Niculescu.
Tudor Georgescu, Promateris: Între ginere și socru lipsește competiția care poate apărea între tată și fiu
Tudor Georgescu este CEO-ul Promateris, producător de ambalaje biodegradabile și compostabile, companie care face parte din grupul firme deținute de Florin Pogonaru, președintele Asociației Oamenilor de Afaceri din România.
Este căsătorit cu fiica lui Florin Pogonaru și și-a făcut intrarea în familia de antreprenori în care aproape toate discuțiile sunt despre business, odată cu preluarea ProdPlast. Un proiect problematic de care în 2017 nu voia să se ocupe nimeni, dar care în 5 ani a ajuns la o valoare de piață de 45 de milioane de euro, estimarea făcută în momentul preluării a 24% din acțiuni de către Pavăl Holding.
„Am apărut în această poveste cu pielea destul de dură și cu multă ambiție. Nu știu să vă spun de cât timp e nevoie, dar nu e o ștafetă care se predă imediat, ci mai degrabă un maraton cu frustrări, cu răni, cu discuții. Dar timpul este necesar. Cred că esențială între mine și el (Florin Pogonaru n.r.) a fost capacitatea de empatie. Am încercat tot timpul să ne punem unul în pantofii celuilalt și să ne gândim ce ne dorim fiecare de la proiectul acesta. Între ginere și socru lipsește acea competiție care poate apărea între tată și fiu. Competiția aceasta a lipsit și cred că ne-am ajutat destul de mult.
Pentru că Andrei (fiul lui Florin Pogonaru - n.r) a avut niște situații mai tensionate cu Florin. Cred că tânăra generație poate și trebuie să facă greșeli pentru a învăța. Pe termen lung, valoarea acestor greșeli poate fi mai mare decât pusul mâinii pe volan. În proiectul Veranda Mall, Florin a pus mâna pe volanul lui Andrei, și pentru o perioadă de timp Andrei s-a retras din business. Florin recunoaște că aceea a fost o lecție prin care a înțeles că nu poate construi peste generații, fiind peste tot și neieșind din zona de confort, adică acceptând că trebuie să predea ștafeta. (...)
Lucrul care a funcționat la mine a fost alegerea unui proiect problematic și care nu-ți aducea beneficii reputaționale imediate. La vremea respectivă, ProdPlast era un proiect din care, dacă nu ieșea nimic, nu se întâmpla nimic. Era o situație „win-win”. Nu se întâmpla nimic pentru că proiectul urma să ajungă la fier vechi. Era un proiect în care orice făceam era bine. Rolul a fost unul minor în economia familiei, dar care putea să creeze impact și să rezolve niște probleme neplăcute. Așadar, cred că în primii 5-7 ani, ar trebui identificate proiecte, divizii care nu funcționează bine și în care impactul ar putea fi mare, pentru că asta construiește încredere între generații și stima de sine”, a concluzionat Tudor Georgescu.
Andra Pătrășcanu, FAN Courier: Am susținut interviul de angajare fără să le spun părinților mei
Andra Pătrășcanu are 24 ani și este fiica lui Felix Pătrăşcanu, unul dintre cei trei fondatori ai companiei de curierat FAN Courier. Spre deosebire de Andrei Niculescu, care s-a pregătit toată viața pentru preluarea editurii tatălui său, Andra Pătrășcanu a făcut tot posibilul să se țină cât mai departe de business-ul familiei. De la 18 ani a plecat în străinătate și a studiat Psihologia, apoi a făcut un masterat de politică internațională. Pandemia a adus-o însă acasă și, pentru moment, a decis să mai rămână.
„M-am gândit că o să treacă pandemia și o să plec. Nu știam însă ce să fac și am decis să mă angajez la FAN, să-mi iau un job oarecare și în timpul ăsta să-mi dau seama ce vreau să fac în viitor, un fel de an sabatic. (...) Am intrat în FAN ca orice angajat, am susținut interviul fără să le spun părinților mei. Am văzut că era un post liber, am dat interviul, m-am angajat și abia apoi m-am dus la mama și i-am spus că o să fim colege.
Până acum două luni nu credeam că o să mai rămân, doar că, fără să-mi dau seama, am început să văd lucruri în companie și să cred că aș putea să-mi las o amprentă. Am simțit că vreau să ajut, să fac ceva aici. Poate pentru că am crescut alături de trei antreprenori care au muncit și au tratat FAN-ul ca pe un copil care face parte din familie.
Suntem cinci reprezentanți ai noii generații în FAN și fiecare a avut o abordare diferită. Eu m-am gândit unde mă pot încadra cel mai bine cu expertiza mea, unde pot să ajut cel mai mult ca să ducem compania cât mai departe posibil.
Mie îmi place să pun lucrurile în ordine și îmi plac interacțiunile cu oamenii și așa mi-am găsit rolul, în departamentul de HR. În viața unui reprezentant al noii generații un balans foarte greu. Dacă spui prea multe, dacă încerci să propui prea multe, oameni pot fi sceptici că ai venit tu cu studiile tale de afară, iar aceasta e o companie românească. Dacă spui prea puține, vor crede că ai venit pe ochi frumoși. A trebuit să învăț să le demonstrez oamenilor că nu sunt niciuna, nici cealaltă”, a spus Andra Pătrășcanu.
Banca Transilvania este cea mai mare bancă din România și principalul finanțator al economiei, acoperind toate segmentele de clienți și linii de business în sectorul financiar. Cu o poveste începută în urmă cu aproape 30 de ani, are peste 19% cotă de piață, 3,6 milioane de clienți, peste 9.000 de angajați, soluții de online banking și 500 de sedii în 180 de localități. Este cel mai puternic brand bancar românesc, cu un rating de AAA+, conform Brand Finance Banking (2022).
BT a fost desemnată cea mai bună bancă pentru IMM-uri din Europa Centrală și de Est de publicația Euromoney. Dincolo de banking, BT doreşte să aibă impact pozitiv în România, atât pentru oameni, cât și pentru business și mediu.
Urmăriți Republica pe Google News
Urmăriți Republica pe Threads
Urmăriți Republica pe canalul de WhatsApp
Alătură-te comunității noastre. Scrie bine și argumentat și poți fi unul dintre editorialiștii platformei noastre.