„Dar ei sunt japonezi, la noi nu merge...” O filială din România a unei multinaționale ne-a cerut să prezentăm tehnica japoneză a celor „5 de ce”

„Să nu identifici nicio problemă este cea mai mare problemă” (Taichi Ohno, vicepreședinte Toyota).

O filială a unei multinaționale de inginerie ne-a solicitat o scurtă prezentare a metodei de investigare a problemei, care se numește „5 de ce”. Pe scurt, nimic mai simplu: odată ce este identificată o problemă, se întreabă care este cauza, și tot așa, de cel puțin 5 ori.

Seamănă cu întrebările copiilor de 4-5 ani. Pot fi sâcâitoare, dar au rezultate remarcabile. Toyota include această tehnică în sistemul lor de management de peste 4 decenii.

Exemplu chiar de la o uzină Toyota, unde un robot s-a oprit:

1. De ce s-a oprit robotul? - Circuitul a fost supraîncărcat, cauzând arderea siguranței.

2. De ce este circuitul supraîncărcat? - Nu a fost suficient lubrifiat axul.

3. De ce nu a fost lubrifiat suficient? - Pompa de ulei nu a circulat suficient ulei.

4. De ce nu a circulat pompa suficient? - Pompa s-a blocat cu așchii de metal.

5. De ce s-a blocat pompa cu așchii? - Pentru că nu există un filtru de ulei.

Rădăcina fiecărei probleme este cheia soluției corecte.

Tehnica celor „5 de ce?” merge de minune cu primul dintre cele 7 instrumente de bază ale calității, anume diagrama Ishikawa, sau Cauză-Efect, sau mai simplu, Os de Pește.

(cele 7 instrumente de bază în Managementul Calității)

1. Diagrama Cauză – Efect (Ishikawa)

2. Lista de verificare – Check sheet

3. Diagrama de control – Control chart

4. Histograma

5. Diagrama Pareto

6. Diagrama de corelație – Scatter Diagram

7. Flow chart – Diagrama de flux

Dar ce este calitatea?

Răspuns: Capacitatea unui produs sau a unui serviciu de a satisface așteptările cumpărătorului.

Este dificil de comparat dacă Mercedes este mai calitativ decât Dacia. Ar trebui să avem un sondaj al așteptărilor (satisfăcut/nesatisfăcut) din partea clienților celor două mărci. Luxul nu înseamnă calitate.

Să nu confundăm, prin urmare, calitatea cu luxul.

Să ne întoarcem acum la instrumentele de măsurare și îmbunătățire a calității.

Tot de la japonezi vine și diagrama cauză-efect dezvoltată de Kaoru Ishikawa, în anul 1968, pionier al managementului calității la Kawasaki, apoi la Mazda (folosită în dezvoltarea modelului Miata).

Se aplică atunci când se dorește îmbunătățirea unui proces, a unui produs, sau a unui serviciu.

Efectul se cunoaște. Cu ajutorul diagramei se caută posibilele probleme, apoi se trece la validarea acestora.

Identificarea posibilelor cauze nu este ușoară, iar capcana este să ne oprim atunci când aflăm prima cauză (stratul de deasupra). Adică să punem de 5 ori întrebarea „de ce?".

Aceste ramuri ale diagramei sunt orientative și nu sunt obligatorii. Fiecare companie își poate stabili propriile ei ramuri, pe care se pot căuta apoi posibilele probleme.

Am identificat aceste posibile probleme, prin simpla întrebare „de ce”?

Regulile celor „5 de ce”

Tehnică dezvoltată chiar de fondatorul Toyota, Sakichi Toyoda

1. Este necesar ca managementul să fie implicat în standardul „5 de ce” al companiei. Luați în considerare și prezența unui facilitator, pentru chestiunile mai dificile.

2. Să folosim hârtie (flipchart) sau whiteboard, în loc de calculatoare.

3. Să scriem pe foaie problema și să ne asigurăm că toată lumea o înțelege.

4. Să facem disticție între cauze și simptome.

5. Să avem grijă de logica relației cauză - efect.

6. Să ne asigurăm că inversarea propoziției începând cu „și prin urmare”, ne conduce la cauză.

7. Să încercăm să facem răspunsurile noastre mai precise.

8. Să privim cauza pas cu pas. Nu sărim la concluzii.

9. Să ne bazăm pe fapte și cunoaștere.

10. Să evaluăm procesele, nu oamenii.

11. Nu lăsăm niciodată „eroare umană”, „neatenția lucrătorului” etc. să rămână cauza rădăcină.

12. Să susținem o atmosferă de încredere și sinceritate.

13. Să ne asigurăm că prin întrebările „de ce” vom ajunge la cauza rădăcină, și să ne asigurăm că acea cauză nu se va mai repeta.

Legat de prezentarea în cadrul multinaționalei, lucurile n-au mers atât de ușor. Inginerii, blocați de o chestiune managerială atât de simplă, nu au reușit să o aplice în cel mai bun mod la exercițiile în care au fost implicați.

De fapt, e o chestiune ce ține de cultura organizațională, care dacă nu este îmbrățișată de toată lumea, se implementează mai greu dacă este impusă de sus.

Totuși, mirarea noastră a venit din faptul că, deși avem exemple din industria japoneză, tehnica n-a convins. Ne-am lovit de acel: 

- Da, dar ei sunt japonezi, la noi nu merge.

Mai rău este că de multe ori nici nu se încearcă la noi. Și nu e vorba doar de această banală tehnică de management. Sunt multe altele, care sunt înțelese, și-au dovedit eficiența în zeci de ani, dar care tot nu sunt implementate.

Această rezistență la schimbare, în cele din urmă la inovare, blochează progresul. Și e mare în România, chiar și la multinaționale.

A nu se confunda cu 5 Ws

Who, What, When, Where, Why

Această tehnică este folosită cu precădere în investigațiile poliției și cele jurnalistice și mai puțin în management.

Concluzii

Tehnica celor „5 de ce” este centrată pe găsirea soluțiilor, și nu a vinovaților.

Procedurile greșesc, nu oamenii. Nu cădeți în capcana „eroare umană”.

Mergeți cu întrebările „5 de ce” mai departe, dacă este cazul.

9 din 10 greșeli sunt cauzate de procese, iar dacă acestea sunt greșite, ele vor învinge mereu chiar și oamenii buni.

Urmăriți Republica pe Google News

Urmăriți Republica pe Threads

Urmăriți Republica pe canalul de WhatsApp