Am cunoscut mulți șefi, unii excepționali, desigur, însă cei mai mulți incompetenți și mult mai slabi decât oamenii pe care îi coordonau. Despre două tipuri de manageri extrem de slabi

Foto: Guliver/ Getty Images

Cred că România are un potențial imens de dezvoltare, nu duce lipsă de talent, putere de muncă, creativitate, inteligență, însă din nefericire noi ne autosabotăm și nu reușim să ne valorificăm întregul potențial. De ce facem asta? Probabil sunt multe răspunsuri posibile. Eu am analizat 2 dintre ele, mentalitatea și educația, săptămânile trecute scoțând în evidență modul în care acestea au condus la situația actuală.

Am citit recent un articol publicat în Harvard Business Review care prezintă un studiu al lui Jack Zenger și Joseph Folkman despre caracteristicile pe care ar trebui sa le aibă fiecare manager într-o proporție mai mică sau mai mare pentru a avea succes. Ei au analizat răspunsurile a 300 de manageri din diverse companii, aflându-se la diferite niveluri: de la executiv, până la lideri de echipe (team leaders) sau manageri de proiect. Ei au identificat următoarele calități pe care un lider de succes ar trebui sa le aibă:

Primul gând care mi-a venit în minte când am văzut această diagramă a fost că niciunul din cei 300 de manageri intervievați nu a fost probabil un manager din România. Integritatea și onestitatea pe locul 2 mi se pare un vis frumos.

„Inspire and motivate others”, 38%, la fel e ceva utopic la noi in țară.

În unele companii, cultura organizațională sancționează proactivitatea, inițiativa, asumarea răspunderii, dorința de evoluție, meritocrația. De altfel, Mark Twain a spus-o foarte frumos:

„Păstrați-vă departe de oamenii care încearcă să vă micșoreze ambițiile. Oamenii mici fac asta întotdeauna, dar cei cu adevărat grozavi te fac să simți că și tu poți deveni grozav.” Cred că, atunci când nu ești ascultat, valorizat, cea mai înțeleaptă decizie pentru cariera ta este să-l asculți pe Mark Twain și să părăsești acea organizație. Se spune că majoritatea angajaților părăsesc șeful, nu compania, ceea ce e adevărat, însă sunt multe cazuri în care compania nu sancționează comportamentul șefului responsabil de această stare de fapt, ci inventează diverse alte pretexte pentru a acoperi această situație.

Ideal ar fi să ne apropiem de valorile prezentate în articolul de mai sus însă realitatea pe care am observat-o eu „pe teren” este alta. Nu îmi plac generalizările, așa că nu voi generaliza nici aici. Am avut și am cunoscut mulți șefi, unii excepționali, desigur, însă cei mai mulți incompetenți și mult mai slabi decât oamenii pe care îi coordonau.

Am întâlnit 2 tipuri de manageri, ambii la fel de slabi: expații și românii.

Expatul este, de obicei, un șefuleț de mâna a 5-a până la „n”, în țara lui de origine, care a venit în România de cele mai multe ori pentru a-și atinge un obiectiv foarte personal: căpătuirea proprie. El este adus pentru a supraveghea românii (care au un renume prost în afară) să nu fure din avuția firmei și să nu-și facă un clan. Păzind atât de bine turma, expatul ajunge să semneze contracte preferențiale cu furnizorii favorizați sau să facă alte inginerii financiare favorabile lui și apropiaților și ajunge să se înconjoare de o camarilă de lingăi. Al doilea obiectiv al expatului este să exporte profit în afară pentru a-și mulțumi superiorii. Ambele obiective nu presupun crearea de proiecte inovatoare sau skilluri de leadership. Desigur, nu toți expații sunt așa, știu și oameni minunați în această categorie, din păcate minoritari.

Printre managerii români se disting 3 categorii: băieții cu ochi albaștri, jucătorii de curling și o foarte mică pătură aproape inexistentă de oameni cu reale calități de lideri. În categoria băieților cu ochi albaștri intră toți cei care au legături mai mici sau mai mari cu fosta putere comunistă și actuala putere democratică. Tot aici îi găsim și pe finii, copiii, nașii, amantele celor de mai sus. Ei sunt obișnuiți să conducă o societate exact ca în epoca regretată, au cincinale de îndeplinit, urlă, sunt isterici, dau cu pumnul în masă.

A doua categorie este formată din practicanții de curling. Conform wikipedia: Curling (pronunțat în română /kắrling/ sau /kárling/, după pronunția din engleză /kərlɪŋ/ sau /kɜː(r)lɪŋ/)[1][2] este un joc sportiv pe echipe, practicat pe o suprafață de gheață. Concurenții a două echipe lansează pe rând pe gheață pietre speciale din granit în direcția țintei, numită „house” (casă). 

Pentru a ajunge la obiectiv, jucătorii lustruiesc o suprafață deja foarte lucioasă (gheață). Această activitate le ia foarte mult timp și energie, așa că nu au disponibilitate să se mai concentreze pe leadership, problemele organizației, inovație, creativitate.

În sfârșit, în ultima perioadă, am observat ridicându-se și o a treia categorie de manageri: cei care au reușit să navigheze prin hățișul politic și au ajuns pe o poziție de putere unde își arată adevăratele calități de leadership (asta dacă nu sunt înlăturați imediat de categoriile 1 și 2). În aceștia stă încrederea mea și sper să devină din ce în ce mai mulți. În momentul de față, pot zice doar atât: cu o floare nu se face primăvară!

Articol publicat pe project-e.ro.

Urmăriți Republica pe Google News

Urmăriți Republica pe Threads

Urmăriți Republica pe canalul de WhatsApp