Sari la continut

Încearcă noul modul de căutare din Republica

Folosește noul modul inteligent de căutare din Republica. Primești rezultate în timp ce tastezi și descoperi ceea ce te interesează filtrat pe trei categorii: texte publicate, contributori și subiecte. Încearcă-l și spune-ne cum funcționează, părerea ta ne ajută.

Arta antreprenorilor de a controla realitatea și surprinzătoarea ei legătură cu motivația

Control

Foto: Chris Leipelt/ Unsplash

În istoria fraților Dragoș și Adrian Pavăl, fondatorii Dedeman – azi cea mai mare companie antreprenorială românească – există un moment definitoriu, pe care foarte puțină lume îl înțelege. Acum zece ani, în plină criză financiară, când băncile închideau toate sursele de creditare și industria de construcții se oprea brusc, frații Pavăl au luat câteva decizii care le-au schimbat, probabil, viitorul.

Fără finanțare bancară – ”Băncile ne-au abandonat” spune Dragoș în cartea Cei care schimbă jocul – au continuat extinderea rețelei de magazine dincolo de granițele Moldovei. Au făcut-o pe banii lor și din capitalul de lucru, o decizie care ar duce la infarct orice finanțist. În 2009, între momentul deciziei și cel în care au reușit să obțină bani de la o bancă, au deschis patru magazine cu o investiție totală de 50 de milioane de euro, într-o vreme când toată compania făcea 250 de milioane de euro pe an. 

Nu au fost decizii atât de nesăbuite pe cât pot părea: exista un plan B, iar frații Pavăl au făcut investiția gradual, pe măsură ce realitatea le-a confirmat că prima deschidere a funcționat.

Deși la o scară destul de mare, acel moment din istoria Dedeman spune multe despre un concept foarte simplu: conceptul de control*. Cu cât îl înțelegem mai bine, cu atât ne oferă mai multă libertate. Stă la baza motivației de a face ceva, a perseverenței în situații grele și a creării de oportunitate.

”În teoria despre strategie” scriu autorii Effectual Entrepreneurship, ”există două pânghii pentru a lua decizii: previzionare sau control. Dacă viitorul poate fi previzionat, trebuie să îndrepți compania în direcția bună. Dacă viitorul nu poate fi previzionat, ci controlat, trebuie să creeazi o situație în care ai un avantaj”. În 2009, viitorul nu mai putea fi anticipat. Resursele se aflau dincolo de controlul fraților Pavăl (la bănci) și nimeni nu putea spune când și dacă lucrurile își vor reveni. Au făcut ceea ce orice antreprenor cu experiență ar fi făcut în situația lor: au luat frâiele (controlul) în propriile mâini, au folosit resursele pe care le aveau sub control (capital de lucru), au calculat cel mai prost scenariu (”aveam un plan B”) și au acționat (deschideri de magazine). Acțiunea însăși – în limitele unui risc asumat și gestionabil – a creat un rezultat (vânzări) care a făcut realitatea controlabilă. 

Noțiunea de control este, probabil, conceptul fundamental care deosebește gândirea antreprenorială de alte feluri de a vedea realitatea. Există o întreagă serie de factori pe lume, și nu toți sunt controlabili: de la noi înșine, la echipa apropiată, la execuția unei idei, la competiție, mediul în care ne aflăm, legi, clienți, starea economiei. Cu cât ne îndepărtăm mai mult de la realitatea imediată, cu atât lucrurile sunt mai puțin controlabile. ”Antreprenorii” spune Stuard Read, profesor și unul dintre autorii cărții Effectual Entrepreneurship, ”nu caută să controleze condițiile necesare pentru a acționa, ci pe cele suficiente”.

Aici se află și una dintre principalele explicații legată de limitările unui plan de business: el presupune control asupra unor elemente care, adesea, nu sunt în controlul nostru. Finanțarea de la bancă, un anumit număr de clienți, sau alte condiții care nu depind de noi și pe care nu le putem influența. Controlul, în accepțiunea antreprenorială, înseamnă să acționezi cu resursele pe care le ai la îndemână acolo unde ai o influență asupra rezultatului. Dacă nu poți construi din prima restaurantul la care visezi, începe prin a găzdui mese la tine acasă pentru 6 oameni. Dacă banca nu îți dă banii, începe cu un obiectiv mai mic, pe care îl poți finanța imediat. 

Noțiunea de control explică și de ce, deși ne-am dori foarte tare, ne urnim greu să începem ceva nou. În Smarter, Better, Faster, Charles Duhigg scrie: ”Șmecheria, spun cercetările, este să realizăm că o condiție obligatorie pentru motivație este credința că avem autoritate asupra acțiunilor noastre și asupra mediului din jur. Pentru a fi motivați, trebuie să ne simțim în control. Un fel de a căpăta controlul, este să luăm decizii”. Trebuie să găsești o alegere, oricare ar fi ea, care îți permite să acționezi și să ai un oarecare sentiment de cotrol.

Percepția noastră despre control și motivația pe care o avem se regăsesc în două mari categorii: percepția de control asupra rezultatului și percepția de control asupra resurselor**.

1. Sentimentul că nu controlezi nici resurse, nici rezultat.

E acea situație nefericită în care, orice am face, nu avem ce ne trebuie și nu putem controla ce iese. Motivația interna de a acționa este zero. Gândiți-vă la un manager de nivel mediu într-o corporație, care nu are resursele necesare, dar e forțat să atingă un rezultat asupra căruia n-are influență. Sau la antreprenorul în devenire care rămâne blocat pentru că nu poate obține finanțare pentru business plan.

În psihologie există un termen pentru această situație, dacă ea se tot repetă: ”neputință învățată”. E o stare periculoasă, care duce la demotivare, pesimism, blocaj și depresie.

În cartea Bullshit Jobs, profesorul britanic David Graeber estimează că 30% dintre joburile existente azi în lumea dezvoltată sunt ”lipsite de sens”, în sensul în care natura activității e dincolo de cotrolul nostru, iar rezultatul nu contribuie la nimic, nu dă percepția vreunui sens anume. Genul acesta de slujbe, scrie Johann Hari în minunata carte Lost Connections, e cel care duce oamenii în depresie și anxietate.

Cea mai rapidă cale de a ieși din acest loc îngrozitor este să recăpătăm controlul asupra unuia dintre elemente, resurse sau rezultat.

2. Sentimentul de control limitat asupra rezultatului.

Când nu avem percepția că putem controla rezultatul, când nu știm ce va ieși, încercăm adesea să compensăm cu mai multă planificare, cu calcule sofisticate despre o probabilitate sau alta. Dacă nu suntem atenți, ajungem în starea de ”analysis paralysis”, o perpetuă încercare de a controla viitorul prin previziune.

Imaginați-vă situația în care frații Pavăl ar fi insistat să cunoască exact ce se va întâmpla dacă își pun în aplicare planul de extindere pe banii lor. Ar fi putut argumenta la infinit despre tendințele pieței și evoluția consumului și deblocarea pieței financiare. În schimb, cum povestește Dragoș, s-au închis o noapte într-un birou și au decis ce își permit să facă din resursele pe care le au și care este cel mai prost scenariu (de aici, planul B). Au terminat un magazin și, astfel, au putut avea o indicație precisă despre ce va ieși, cu un risc mult mai controlat.

Când antreprenorii cu experiență întâmpină o situație în care nu au control asupra rezultatului, veți vedea că schimbă obiectivul, astfel încât să recapete un oarecare sentiment de control. Când ai un nou obiectiv, unde poți vedea mai clar rezultatul și înțelege mai bine riscul, motivația crește exponențial.

Poate că știti Băcănia Veche, brandul la care Marius Tudosiei lucrează de zece ani. Nu a făcut un restaurant de la început, deși părea o opțiune firească. A făcut ceva mai controlabil, mai potrivit cu resursele lui de atunci: o băcănie. ”În cel mai rău caz” spune azi, ”rămâneam cu foarte multă mâncare. Era un risc pe care ni-l permiteam”.

3. Sentimentul de control limitat asupra resurselor.

Când nu avem percepția de control asupra resurselor, devenim victime ale filozofiei ”doar dacă…”. Nu avem ce ne trebuie ca să începem sau avansăm. Doar dacă aș avea timpul, doar dacă aș avea banii, doar dacă realitatea ar fi diferită. Putem decide să amânăm acțiunea până facem rost de resurse, caz în care toată energia ne este canalizată către ceva ce nu putem controla – resursele altora.

În 2015, puțin după ce a deschis primul 5ToGo (azi cea mai mare rețea de cafenele din această parte a Europei), Radu Savopol a înțeles că nu are resursele pentru a crește compania. A acceptat o propunere de franciză de la un potențial viitor partener și așa s-a născut modelul de azi. Imaginați-vă cum ar fi arătat realitatea dacă Radu și-ar fi spus ”doar dacă aș avea banii și capacitatea să cresc…”.

Esențial, spune Radu azi, iar principiile gândirii antreprenoriale confirmă, este ca cei pe care îi selectăm să vină alături de noi să aducă resursele esențiale și angajamentul de a construi împreună.

Când avem percepția că nu avem ce ne trebuie, trebuie să fim deschiși la a primi lângă noi parteneri. Partenerii pot veni în orice formă sau calitate și nu e neapărat necesar să fie parte din companie: mentori, clienți, furnizori, membri de board, acționari care vin cu resurse pe care noi nu le avem. Ne recăpătăm un sentiment de control și motivația imediat ce reușim să aducem la masă oameni cu resurse pentru a acționa.

Motivația și dorința noastră de a acționa, spun cercetările psihologice, sunt strâns legate de sentimentul de control. ”Motivația” scrie Charles Duhigg în Smarter, Better, Faster, ”este declanșată când facem acele alegeri care ne demonstrează că deținem controlul”. Când acțiunea sau inacțiunea depind de ceva din lumea de afară – circumstanțe, alți oameni, un viitor incert – dăm altora puterea de a ne controla. Antreprenorii vorbesc adesea despre importanța motivației în orice fac. Rămân motivați folosind resursele pe care le au la dispoziție, calculând cu atenție cel mai prost scenariu și lucrând cu parteneri.

*Aici, conceptul de control nu e dorința de a verifica și deține frâiele totul din pură neîncredere, ci nevoia de a vedea o legătură clară între acțiunile noastre și rezultatul lor.

**Descrierea are la bază principiile din Effectual Entrepreneurship.

Andreea Roșca este jurnalist, scriitor și antreprenor. Este fondator al ”The Vast&The Curious”, un proiect de interviuri care explorează strategia, principiile, deciziile și cultura internă din companiile construite de antreprenori români. Este co-autor al cărții „Cei care schimbă jocul”, prima și singura carte despre gândirea și deciziile antreprenorilor români care au construit companii remarcabile. Este, de asemenea, co-fondator al Fundației Romanian Business Leaders. O găsiți pe www.andreearosca.ro.

Abonează-te la newsletterul Republica.ro

Primește cele mai bune articole din partea autorilor.

Comentarii. Intră în dezbatere


Îți recomandăm

Olguța Totolici

Despre soția lui Dan Barna opinia publică a aflat relativ recent, în momentul în care candidatul la președinție și-a făcut publică averea, iar în dreptul soției câștigurile erau „ascunse”, ca urmare a unei clauze de confidențialitate semnate cu firma la care aceasta lucrează. Intrigată, am dorit să o cunosc pe doamna în discuție, ca să aflu direct de la sursă cine e și „câte parale face”.

Citește mai mult

Marius Manole/Foto: Alexandra Pandrea

„Cred că aș pleca de la educarea profesorilor, de la a-i face ei să înțeleagă că sunt foarte importanți și că trebuie să aplice o altă metodă, nu pe cea pe care o știm noi de demult, cu rigla peste mână, cu învățatul cuvânt cu cuvânt din carte, cu învățatul comentariilor”, spune actorul Marius Manole. (Foto: Alexandra Pandrea)

Citește mai mult