De ce oamenii foarte buni profesional pot deveni alegeri foarte proaste pentru organizație

foto: Profimedia

Nu de puține ori, cel mai periculos candidat, mai ales în pozițiile de conducere, nu este cel care nu poate face jobul. Este cel care îl poate face foarte bine, dar într-un fel în care, în timp, strică organizația. Altfel spus, nu oamenii evident nepotriviți cu job-ul ne costă cel mai mult. Pe aceștia, de regulă, îi descoperim repede, chiar dacă inițial am greșit selecția. Adevăratele probleme apar atunci când alegem oameni competenți, inteligenți, experimentați, carismatici. Candidați care arată adesea impecabil pe hârtie, răspund convingător în cadrul interviului și par să îndeplinească aproape toate cerințele rolului. Dar, odată ajuns în rol, apar treptat primele semne ale unei nepotriviri profunde. Rezultatele apar mai anevoios decât ne-am așteptat, echipa își pierde din energie și apar plecări ale unor oameni buni. Încrederea se subțiază, informația circulă cu multă prudență. Apar jocurile politice, iar inițiativa face loc precauției. După un an sau doi, compania descoperă adesea un adevăr incomod: problema nu a fost că omul nu știa să-și facă meseria, ci felul în care și-a făcut-o. CV-ul ne arată competențele și experiența, dar nu ne arată felul în care valorile unui om îi vor modela deciziile, relațiile și modul de a conduce. În cele din urmă, nu competența fusese greșit evaluată. Fusese greșit evaluată potrivirea dintre candidatul ales, valorile sale și organizația pe care trebuia să o construiască împreună cu ceilalți.

CV-ul ne spune multe despre un candidat, dar nu ne spune cine este

Selecția pornește în mod firesc de la o întrebare banală: poate candidatul acesta să facă jobul? Ne uităm la experiență, rezultate, industriile în care a lucrat, dimensiunea echipelor conduse, complexitatea proiectelor și competențele sale. Și trebuie să o facem.

Doar că performanța într-o organizație nu este produsul competenței în stare pură. Un manager poate gândi strategic foarte bine și, în același timp, să construiască greu încredere. Poate fi un negociator excelent, dar să creadă că rezultatul justifică aproape orice mijloc. Poate fi inteligent, ambițios și disciplinat, dar incapabil să accepte oameni care îl contrazic. Cu alte cuvinte, poate ști foarte bine ce are de făcut și totuși să facă rău organizației prin felul în care o face.

Aici CV-ul începe să ne spună tot mai puțin. Pentru că diferența se află adesea în aspecte mult mai greu de surprins în cuvinte: valorile, motivațiile, comportamentele și felul în care omul se raportează la putere, responsabilitate și ceilalți. Iată de ce, într-un proces de selecție matur, evaluarea competențelor ar trebui completată cu înțelegerea valorilor și motivațiilor candidatului, a modului său de a lua decizii și a compatibilității cu cultura organizației. Scopul nu este acela de a căuta oameni identici, ci de a înțelege dacă acel candidat poate performa în acel context fără să distrugă tocmai ceea ce organizația încearcă să construiască. Întrebarea cheie nu mai este, așadar, doar: „Ce poate face acest om?”, ci și: „Cum va folosi ceea ce poate?”.

Competența ne spune ce poate face un om. Valorile ne arată în ce direcție o va face

Doi manageri pot avea experiențe similare în CV și pot construi, în timp, două organizații complet diferite. Să ne imaginăm doi directori comerciali cu experiențe comparabile. Cunosc piața, au condus echipe, negociază bine, construiesc bugete și știu să livreze rezultate. Primul crede că încrederea se câștigă prin transparență și consecvență, își asumă greșelile, poate spune „nu știu”, acceptă să fie contrazis și îi lasă pe ceilalți să crească. Celălalt crede că managementul înseamnă control. Ține informația aproape, confundă autoritatea cu dreptatea și vulnerabilitatea cu slăbiciunea. Când ceva nu funcționează, caută mai întâi vinovatul. Pe hârtie, diferența dintre ei poate părea mică.

În realitate, după câțiva ani, organizațiile pe care le construiesc pot arăta radical diferit.

Pentru că valorile nu sunt un adaos la competență, ci îi dau direcție. Se văd în decizii, în felul în care este exercitată puterea, în raportarea la greșeală, la ceilalți și, până la urmă, în definiția succesului. De aici și una dintre marile capcane ale selecției executive: să fim impresionați de experiență, energie sau carismă și să evaluăm prea puțin compatibilitatea dintre valorile omului, cultura organizației și direcția în care businessul vrea să meargă.

Între valorile în care credem și cele după care funcționăm

O valoare devine cu adevărat importantă abia atunci când încetează să fie doar o convingere personală și începe să organizeze felul în care lucrăm împreună. Una dintre tensiunile pe care le surprinde studiul România între lumi. Valorile angajaților români este tocmai distanța dintre valorile pe care oamenii și le asumă individual și capacitatea lor de a deveni așteptări reciproce, norme și practici comune.

Putem crede în responsabilitate, dar dacă omul care își asumă un risc este sancționat la prima greșeală, responsabilitatea rămâne mai degrabă o declarație. Putem spune că prețuim adevărul, dar dacă managerul preferă veștile bune realității incomode, oamenii vor învăța repede nu ce este adevărat, ci ce este sigur să spună. Putem vorbi despre autonomie, dar dacă aproape fiecare decizie trebuie validată mai sus, organizația transmite un mesaj diferit: nu autonomia este valoarea reală, ci conformarea.

Aici recrutarea și selecția devin mai mult decât ocuparea unui post. Reprezintă unul dintre momentele în care organizația trebuie să aleagă între valorile pe care le declară și cele pe care este dispusă să le transforme în comportamente și practici de zi cu zi. Pentru că, în cele din urmă, valorile unei organizații nu se văd atât în ceea ce spune despre sine, cât în oamenii pe care îi alege și în comportamentele pe care le legitimează.

Cultura se construiește și prin oamenii pe care îi alegem

Cultura unei organizații nu se vede doar în valorile pe care le declară, ci mai ales în oamenii pe care îi aduce, îi promovează și îi lasă să conducă. Spunem adesea că o companie „are” o cultură, ca și cum aceasta ar exista separat de oamenii care o formează.

În realitate, cultura se construiește din alegeri repetate: pe cine angajăm, pe cine promovăm, pe cine recompensăm și ce comportamente suntem dispuși să tolerăm.

Dacă promovăm manageri care livrează rezultate, dar își consumă echipele, atunci rezultatul devine valoarea reală, indiferent de ceea ce declarăm. Dacă îi alegem constant pe cei care nu contrazic conducerea, obediența ajunge, în timp, să fie confundată cu loialitatea sau chiar cu performanța. Dacă tolerăm manipularea pentru că „omul livrează”, organizația a făcut deja o alegere culturală, chiar dacă nu a formulat-o niciodată explicit.

Așa se formează, în timp, felul în care o organizație gândește și funcționează. Nu din declarații, ci din alegeri repetate până când acestea devin normalitate. Iar recrutarea și selecția este una dintre primele și cele mai importante dintre aceste alegeri.

Cum vedem valorile înainte să angajăm?

Valorile sunt ușor de declarat și mult mai greu de demonstrat. Tocmai de aceea, într-un proces de selecție, ele trebuie observate mai ales în alegeri, nu în răspunsuri.

Nu are prea mult sens să întrebăm un candidat dacă este integru sau dacă îi place să lucreze în echipă. Răspunsurile sunt, de regulă, previzibile. Valorile se văd mai bine în situații în care omul trebuie să aleagă: între rezultat și principii, între control și încredere, între confort și asumarea unui risc, între propria poziție și binele echipei.

Iată de ce selecția pentru rolurile importante ar trebui să meargă dincolo de CV și interviul clasic: studii de caz, simulări, evaluarea motivațiilor și valorilor, assessment centre, referințe și, mai ales, proiecte construite în jurul realității businessului. Un proiect de business poate spune despre un executiv mai mult decât o succesiune de întrebări bine formulate. Ce ar face în primele luni? Ce ar păstra și ce ar schimba? Cum privește echipa pe care o preia? Cum reacționează la dezacord? Ce riscuri este dispus să își asume? Și, poate cel mai important, ce nu este dispus să sacrifice pentru a obține un rezultat?

Într-un astfel de context, candidatul nu mai vorbește doar despre cine spune că este. Începe să ne arate cum gândește, cum alege și cum ar conduce organizația pe care urmează să o primească în grijă.

Potrivirea nu înseamnă asemănare

O organizație matură nu caută oameni care să-i semene, ci oameni care să-i împărtășească reperele esențiale și, în același timp, să o provoace să crească. Cu alte cuvinte, recrutarea prin valori nu înseamnă uniformitate și nici alegerea unor oameni care gândesc la fel, ci dimpotrivă. O organizație sănătoasă are nevoie de experiențe diferite, perspective diferite și oameni care au curajul să nu fie de acord. Putem împărtăși integritatea și să avem opinii foarte diferite. Putem crede în responsabilitate și să ne contrazicem asupra strategiei. Putem avea încredere unii în ceilalți tocmai pentru că știm că dezacordul nu pune relația în pericol. Iată de ce, potrivirea culturală nu ar trebui înțeleasă ca asemănare, ci ca compatibilitate în jurul unor valori fundamentale și libertate în felul de a gândi și acționa. Acesta este sensul cel mai sănătos al recrutării prin valori: nu să găsim omul care seamănă cel mai bine cu organizația de astăzi, ci pe cel care poate contribui la organizația pe care vrem să o construim mâine.

Nu recrutăm doar un CFO sau un CEO. Recrutăm și un anumit mod de a conduce

O recrutare importantă nu înseamnă doar ocuparea unei poziții, ci poate influența, pentru ani, felul în care organizația gândește și funcționează. La prima vedere, procesul pare simplu: avem un rol vacant, definim profilul, căutăm, selectăm și angajăm. Dar, mai ales la nivel managerial, alegerea înseamnă mult mai mult. Prin oamenii pe care îi aducem în organizație alegem și ce comportamente vor deveni acceptabile, cât adevăr va putea circula, câtă autonomie vor avea ceilalți și cum se va împărți, în practică, puterea și responsabilitatea. Nu recrutăm doar un CFO, un director comercial sau un CEO. Recrutăm și un anumit mod de a conduce.

Iată de ce, înaintea unei alegeri importante, merită să ne schimbăm perspectiva alegerii: nu doar „are acest candidat competențele de care avem nevoie?”, ci mai ales: „ce fel de organizație vom construi împreună cu el?”. Pentru că, în cele din urmă, o organizație se definește mai puțin prin valorile pe care le declară și mai mult prin oamenii cărora le încredințează puterea de a le transforma în realitate.

Urmăriți Republica pe Google News

Urmăriți Republica pe Threads

Urmăriți Republica pe canalul de WhatsApp