Se sfârșește o eră în teatrul românesc?

Cum este, de fapt, gândită funcția de manager al teatrului?

De altfel, e o discuție mai veche privind identitatea directorului, mai nou, a managerului de teatru în România. E bine ca el/ea („ea” e mai rar!) să fie „artist/ă” (regizor, actor) sau asimilat („critic, cronicar teatral”) sau nu?

Noi îi spunem, de regulă, directorul teatrului. Administrația centrală îi spune managerul teatrului. „Director” e un cuvânt foarte vechi, inclusiv în teatru. „Manager” e un cuvânt nou, inclusiv în instituțiile de spectacol, de arte, în general. Nu veți auzi „domnule manager”, dar veți auzi „domnule director”. 

Încercări de a regla statutul, fișa postului persoanei care, în urma unui concurs, câștigă poziția executivă într-o instituție de spectacol, s-au mai făcut. Există Contractul de management care ar fi trebuit să clarifice și statutul și fișa postului. Am mai referit aici asupra relației dintre autoritate și teatru și cred că încă mai e de lucru.

În ultima zi a anului trecut, Ministerul Culturii supune dezbaterii publice o propunere de act legislativ prin care produce modificări în ce privește studiile necesare pentru a candida la postul de manager al instituțiilor publice de cultură. Iau propunerea ca pretext pentru articolul de față. Cum ar arăta chestiunea pentru domeniul teatru și artele spectacolului. Aceste studii nu s-ar mai rezuma, în proiectul de propunere, numai la licență în domeniul de referință al postului, ci pot include și un masterat sau doctorat nu neapărat din domeniul de referință al postului. Motivarea acestui demers legislativ e dată de apariția persoanelor școlite în managementul instituțiilor publice de cultură, de spectacol, în urma dezvoltării ariilor curriculare în domeniul artelor spectacolului-teatru care, de la un moment dat, oferă specializări în management la nivel de licență, masterat și doctorat (aici e mai neclară situația).

O privire rapidă asupra studiilor teatrale la toate cele trei nivele – licență, masterat, doctorat -, arată că există tangențe curriculare cu ideea de management sau chiar programe dedicate la U.N.A.T.C. (licență- Teatrologie/Management cultural, Jurnalism teatral; masterat-Management și marketing cultural; doctorat- Teatru și Artele spectacolului), la Facultatea de Teatru și Televiziune de la UBB Cluj (licență: Teatrologie/Management cultural, Jurnalism teatral; doctorat: Teatru și Artele spectacolului), la Facultatea de litere și arte de la U.L.B Sibiu, unde pagina de web nu se deschide (licență: Teatrologie/Management cultural; masterat? 

Foto: Guliver Getty Images

Aici există, însă, preocupări conturate de mai mulți ani). Mai adaug o direcție de cercetare în direcția managementului teatral la centrul de cercetare al departamentului de Arte de la Litere (Universitatea din Craiova). Acestora va trebui, firește, să le adaug studiile doctorale în Management oferite de furnizorii tradiționali din domeniile economice (A.S.E., de pildă, și alte forme private de tip MBA).

Nu pot comenta acum conținutul acestor specializări, modul în care oferă competențe, certificări valabile pachetele curriculare mai ales din domeniul teatru și artele spectacolului. Evaluările, interne sau externe, ale acestora nu sunt publice. Ce interesează, cred, este că recentul demers legislativ ar putea deschide o altă cale pentru persoanele interesate de funcția executivă de manager în teatru: ele pot veni și din afara domeniului teatru și artele spectacolului.

De altfel, e o discuție mai veche privind identitatea directorului, mai nou, a managerului de teatru în România. E bine ca el/ea („ea” e mai rar!) să fie „artist/ă” (regizor, actor) sau asimilat („critic, cronicar teatral”) sau nu? Tradițional, funcția e ocupată de artiști care, de fapt, asumă atât managementul cât și direcția artistică. În timp ce în Vest, cele două funcții sunt separate demult. Iată cum arată un job description al managerului teatral în Anglia, țara cu cel mai longeviv fenomen teatral la nivel instituțional. Iată și un altul, în America. Uitându-mă rapid la site-urile mai multor teatre de la noi văd că „manager” apare (uneori cu „director” în paranteză, la Comedie) de fiecare dată, dar cea de director artistic, de pildă, nu apare decât la TNB. La cele mai multe teatre nu este prezentată „organigrama” astfel încât nu știi cine e „manager”. De cele mai multe ori apare și „director adjunct”. Se preferă denumirea generică „artiști” („Bulandra” și alte teatre) pentru toți cei implicați artistic în realizarea spectacolului.

Propunerea de acum poate duce la sfârșitul unei ere: a „artiștilor” numiți în funcție fără specializări de management. Într-un fel e firesc: mulți dintre cei tineri, școliți în management, s-au dezvoltat în cultura digitală. Alții, au făcut cursuri sau stagii de specialitate dar funcționează tot ca…directori. Va fi greu pentru mulți să accepte că un teatru poate fi condus de un bun manager, dar care nu provine din lumea teatrului. Recentul episod cu o numire de ministru în fruntea unui minister pentru care persoana desemnată nu prezenta nicio referință din domeniul postului, a șocat atunci. S-a insistat pe faptul că persoana nu era pregătită pe domeniu, și nu s-a analizat dacă persoana avea experiență managerială.

Din câte știu, artiștii, oamenii de teatru ar prefera să discute, să fie conduși de oameni din profesie. Ar avea un limbaj comun. Dacă privești cu atenție, vezi că, de multe ori, limbajul …comun nu a dus la rezultate. De multe ori, nu a dus la construcția unui public, la idei manageriale curajoase, prospective, creative. Sunt teatre în România despre care nu mai auzi nimic (artistic) de ani de zile. Sunt teatre în România care cred că își cunosc publicul, și cred asta în același fel de ani de zile, ca și cum publicul acela rămâne încremenit ca un poster de spectacol. Și consumă resurse. Și nu dezvoltă nimic. Și se complac în lâncezeală. Ați auzit de teatre publice care să se fi închis? Politicile noastre culturale pe zona teatru încurajează mai puțin competiția, dezvoltarea publicurilor.

Instituțiile publice numite teatre sunt subvenționate din bani publici. Ideea că un scop al managerului ar fi să se lupte pentru încasări cât mai mari e perdantă în condițiile în care teatrele subvenționate nu funcționează într-o piață concurențială reală. De multe ori, ele clamează că luptă cu TV, cu internetul care ar absorbi publicul, l-ar deturna de la a veni la teatru. Argumentul e destul de subțire: în Anglia, teatrele duc de mult aceeași bătălie, dar ele își construiesc și își diversifică publicurile în mod constant, an de an. Actul sponsorizării și cadrul legislativ contribuie la atragerea de fonduri pentru finanțarea producțiilor iar costul biletelor nu este subvenționat, ca la noi. Economiile, PIB-ul, nivelul de trai diferă, însă, în cele două țări, astfel că dezvoltarea unor comparații ar fi inutilă. Ce rămâne e ideea: publicul poate fi pierdut, de aceea publicul trebuie câștigat mereu. Mai oferă și altceva teatrele noastre publicului lor în afară de spectacole? Îl implică și altfel decât aducându-l la teatru?

Granița între bani, artă și comercial e un subiect pe care multe țări din Europa Centrală și de Est l-au considerat, în anii ’90, ca fiind pericolul reformelor care s-ar produce în sistemul teatral. „Noi facem ARTĂ, nu bani”. Teatrul este, în sine, un sistem conservator. Și în partea lui educațională: surprinde mult faptul că bibliografii ale diverselor cursuri de la specializările Actorie, Teatrologie sunt depășite în multe locuri. De fapt, cum arată specializarea în management cultural la acele departamente, facultăți?

În spiritul noii propuneri, ar fi mai utilă strângerea legăturilor cu lumea de business unde există masterate de management mult mai profi decât cele oferite de studiile teatrale. Mulți doresc ca teatrul să fie subvenționat în continuare, și mai bine, iar salariile personalului artistic să fie mărit. Eficacitatea cheltuirii acestor fonduri e răspunderea managerului. Se implică el și în atragerea altor fonduri? Artistul, generic, vrea ca Arta sa să fie subvenționată, plătită, dar e refractar la accountability, cum am scris aici.

Când înființam și dezvoltam UNITER, la începutul anilor’90, am condus unul dintre marile programe, „Seeding a Network”, inițiat de Richard Eyre (atunci director al Royal National Theatre din Londra) și Ion Caramitru. Era o schemă de schimb de experiență prevăzută cu 11 posturi: regizori, actori, dramaturgi și o poziție de…manager! Ideea era că 11 români selectați de 3 persoane (eu eram una) mergeau o lună în diverse orașe din Anglia pentru a lucra cu 11 parteneri pe post englezi. Un regizor român cu unul englez ș.a.m.d. Apoi, 11 englezi veneau în România, în diverse orașe, pentru același lucru. Din partea română, cea care a câștigat stagiul a fost Gabriela Sârbu, care a lucrat apoi cu mine la UNITER și, mai târziu, a dezvoltat independent proiecte extraordinare în linie managerială. Mai puțin au profitat unii actori de acest stagiu. Experiența a fost, oricum, uluitoare pentru toată lumea. Atunci aveam să observ că managementul unui teatru e o funcție complexă, creativă, consumatoare de resurse. Oamenii aceia nu erau…directori, înfipți în scaunul directorial, ci persoane cu o mobilitate remarcabilă care munceau enorm pentru a configura bine, eficient acest triunghi Bani-Artiști-Public. Rar se vedeau până la…pensie în funcție! De fapt, mai niciodată. Căci teatrul, la „ei”, are nevoie permanent de înnoire, de abordări diferite, de soluții manageriale într-o competiție artistică dură, dar și recompensatoare.

În 1993, cu sprijinul lui Ion Caramitru și al Corinei Șuteu, reușeam, după un efort năucitor, să obțin votul Consiliul UNITER (azi se numește…Senat) pentru a schimba structura și modul de operare al organizației: de la secțiile de sorginte sovietică, la programe și proiecte. O noutate în sfera organizațiilor culturale la acea vreme. Rezistența la schimbare a unor celebri artiști-membri în Consiliu a fost teribilă. Povestesc despre asta în Oglinda spartă.

Până la urmă, schimbarea s-a produs, am continuat-o apoi cu Victor Scoradeț, director de programe și cu alții, destul de mulți oameni de teatru, români și maghiari sau germani din teatrele noastre. Desigur, mulți erau tineri. Atunci. Reușisem, împreună cu mai mulți prieteni, să facem să apară credința că lucrurile se pot schimba. În bine. (Ciudat, la acea vreme, nici eu, nici Caramitru nu ne-am gândit că ar fi trebuit să…fim plătiți pentru o muncă adesea istovitoare, dar benefică pentru teatrul din România. După 1994, lucrurile aveau să se schimbe cu UNITER).

De unde vor veni viitori candidați la postul de manager de teatru? Dinspre lumea artiștilor, desigur, mai puțin dinspre cea a specialiștilor în management. Cu ce efect? Se va vedea? Dacă în alte părți, autoritatea finanțatoare face evaluări reale ale activității managerului, căci e vorba de bani publici, la noi de câte astfel de evaluări ați auzit? Iar când au fost, au apărut, nu odată, suspiciuni de complicitate între unii membri ai comisiei de evaluare și cei evaluați. Lumea noastră teatrală e mică, lumea noastră culturală e mică. Ne cam știm!? Conflictul de interese, incompatibilitatea răsar repede și când nu te aștepți.

Ideea de etică și integritate în lumea artiștilor ar trebui reconsiderată. La fel, în cazul managerilor, al membrilor de comisii de concursuri sau de evaluare. Al personalului de specialitate din sfera autorităților locale și centrale. Un proces laborios – lista scurtă a orașelor românești candidate la Capitala Culturală a Europei – a devenit vulnerabil la primele semne ale identificării unui conflict de interese în cazul unor membri ai comisiei de evaluare a candidaturilor. Lumea noastră culturală e cam mică.

Cum e mai bine? Acum. Veți putea lucra cu un manager sau cu un artist/manager? N-aș privi, din start, cu reticență, ideea managerului. Îl va putea evalua corect comisia dacă nu e artist? Dar cine va face parte din comisie? Cine credeți că ar trebui să facă parte? Cum ați evalua un candidat-regizor sau actor foarte cunoscut și un candidat-manager care, și el/ea, face dovada cunoașterii principiilor, tehncilor de management? Dar dacă e un candidat-regizor, actor foarte cunoscut care nu cunoaște sau cunoaște foarte puțin legislația și principiile managementului?

Am referit asupra relației stat-artist în cartea mea Scenele teatrului românesc din 2004. De atunci, unele lucruri s-au schimbat. Destul de puțin în direcția managementului instituțiilor publice de cultură. Și totuși, câțiva pași importanți au fost făcuți.

Ce (ne)mulțumește în continuare?

Cum apare acum relația dintre autoritate și artist?

Cum este, de fapt, gândită funcția de manager al teatrului?

Ce credeți?

TEXT PUBLICAT PE BLOGUL AUTORULUI

Urmăriți Republica pe Google News

Urmăriți Republica pe Threads

Urmăriți Republica pe canalul de WhatsApp