Sari la continut

Află ce se publică nou în Republica!

În fiecare dimineață, îți scrie unul dintre autorii fondatori ai platformei. Cristian Tudor Popescu, Claudiu Pândaru, Florin Negruțiu și Alex Livadaru sunt cei de la care primești emailul zilnic și cei cărora le poți trimite observațiile, propunerile, ideile tale.

Managerii cu viziune trebuie să înțeleagă că rolul lor este cel de facilitator, nu de „șef” care elaborează un plan pe care colegii trebuie să îl execute

Colegi discutând planuri

Foto: Wavebreak/ Profimedia

În retrospectivă, 2020 a fost anul care ilustrează cel mai bine nevoia de inovare din istoria recentă (dacă excludem sughițul economic din ’08). Tranziția bruscă spre digitalizare, încetarea interacțiunii față în față și presiunea pusă pe supply chain au luat multe businessuri prin surprindere și rezultatele abia încep să se resimtă. Șomajul a crescut, investițiile majore, atât străine cât și interne, au fost amânate iar reticența generala afectează relațiile B2B.

Nu e o imagine tocmai plăcută, mai ales că România stătea extrem de prost la capitolul inovație dinaintea apariției virusului. Acum sper că mediul de afaceri a înțeles măcar că a avut loc o schimbare majoră, ireversibilă, de paradigmă și că vechiul model de management este depășit. 

În fața incertitudinii actuale, obiectivele managementului ar trebui să treacă de la câștigul într-un “zero-sum game”, când cota de piață a unei companii crește doar când scade cea a unui competitor, către a crea ambidexteritate organizațională.

Ambidexteritatea organizațională presupune coordonarea dintre business-ul de zi cu zi, care produce cashflow și explorarea de noi oportunități ce vor deveni viitoare surse de cashflow, prin intermediul inovației. Aici sunt 3 sfaturi pentru a ajuta managerii să navigheze această tranziție.

1. Ieși din birou (sau sufragerie, dacă lucrezi de acasă)

Acesta este unul dintre principiile de bază ale mișcării Lean. Managerii celor mai de succes companii petrec 30% din timpul lor explorând noi oportunități prin networking și reflectarea asupra cum pot depăși status quo-ul (Dyer et. al, 2011). Caută prin discuțiile cu stakeholderii să aduni cât mai multe informații din interior și să explorezi posibilități de creștere, nu să obții acces la resursele lor.

Acum este momentul să re-evaluezi care sunt granițele produsului tău/ale industriei și să determini cum să le depășești. Scopul final al acestui exercițiu este să creezi noi piețe prin convertirea non-consumatorilor către produsele tale.

Întrebări cheie: De ce aleg clienții produsul tău pentru a-și rezolva problemele? Care sunt nevoile neadresate ale clienților actuali? De ce nu folosesc mai mulți oameni produsele tale? Cum îți poți modifica produsele astfel încât să fie folosite si de alte segmente de clienți? 

2. Open Innovation – “shareuiește-ți” resursele sau folosește din resursele altcuiva

Pentru a inova ai nevoie de un network de parteneri care să îți ofere un flow constant de informații despre clienți sau noi posibilități tehnologice. Aceștia variază de la clienți, furnizori, producători de sub-sisteme, și integratori de tehnologii, până la actori din alte industrii a căror tehnologie o poți adapta pentru cazul tău.

Poți să inovezi mult mai rapid folosind tehnologia sau network-ul partenerilor printr-un pricing model de genul pay-per-use sau % din vânzările tale, decât să dezvolți totul de la zero. Conceptul open innovation este mai important ca niciodată, dată fiind viteza schimbării și nevoia de a itera versiuni ale produsului tău din ce în ce mai repede. 

Un exemplu care îmi vine în minte este din industria HoReCa, care a fost și cel mai rău lovită de pandemie. Cum multe restaurante au fost închise sau au trecut pe regim take-away, oare câți dintre managerii de restaurante s-au gândit să pună la dispoziția altor antreprenori spațiul neutilizat din bucătăria lor? Astfel ar fi generat mai multe venituri pe metru pătrat de spațiu de producție, iar antreprenorii parteneri ar fi beneficiat de know-how și de lipsa obligației de a investi mult în resurse fixe.

Întrebări cheie: Care sunt actorii cu resurse valoroase pe care le pot împărți (canale de distribuție, tehnologii etc.)? Pe cine pot ajuta eu, punându-le la dispoziție resurse non-strategice ca să îmi diversific veniturile?

3. KPIs și motivarea angajaților

Managerii cu viziune trebuie să înțeleagă că rolul lor este cel de facilitator, nu de “șef” care elaborează un plan pe care colegii trebuie să îl execute. După cum spuneam și la început, câștigul nu trebuie perceput ca un “zero-sum game”, iar companiile inovative sunt cele care gândesc altă poziționare în piață sau chiar creează piețe noi. Cu alte cuvinte, nu te bate pe același os cu toate celelalte companii, ci sapă în altă parte unde vei găsi un os mult mai mare și nu vei știi decât tu de el, la început. Sună bine, nu?

Pentru asta trebuie să pui la dispoziție angajaților un cadru și timp să exploreze noi posibilități de creștere. Nu trebuie să motivezi inițiativele organice prin bani, ci prin a încuraja angajații să lucreze și la proiecte care îi pasionează pe ei. Dacă o inițiativă pare interesantă, redirecționează resurse către ea (fie eliberează puțin timpul unor colegi din alte departamente pentru a lucra la inițiativă, alocă un buget pentru un prototip, investește în ședințe de coaching cu un consultant etc).

Ține minte că metricii actuali (KPI) măsoară și răsplătesc productivitatea activității de zi cu zi. Nu poți cere oamenilor de vânzări să înțeleagă nevoile ascunse ale clientului dacă tu îi impui un număr mare de vizite pe zi și îl răsplătești prin bonusuri dacă vinde mai mult. Ca să ai un PnL bun la sfârșit de an, nu înseamnă numai să storci cât mai multă productivitate din procesele actuale, ci și să găsești noi surse de valoare pentru client.

Dacă nu iei asta în calcul, în cazurile fericite, angajații își vor rupe din timpul propriu pentru a dezvolta ideile, dacă sunt cu adevărat pasionați de ele. Se poate întâmpla și opusul – ideea moare și angajații devin atât de frustrați cu mentalitatea managementuli încât refuză să mai propună vreo altă idee.

Întrebări cheie: Cum pot stimula creativitatea colegilor? Cum să aleg ce proiecte să dezvoltăm din cele propuse? Oare procesele interne actuale se concentrează doar pe business as usual și împiedică inovația din interiorul companiei?

Acestea sunt câteva sfaturi importante de care ar trebui să ții cont în 2021, în primul rând pentru a asigura supraviețuirea business-ului tău. Mai departe, e important să privești spre noi surse de avantaj competitiv. 

Urmăriți Republica pe Google News

Urmăriți Republica pe Threads

Urmăriți Republica pe canalul de WhatsApp 

Abonează-te la newsletterul Republica.ro

Primește cele mai bune articole din partea autorilor.

Comentarii. Intră în dezbatere
  • ,,,k nu vreau asta s-o fac,
    mm, mă paște!
    și am scăpat? de emanarea carbonului dioxid.

    Salutării, Salut!
    pURICE
    • Like 0
  • De peste 150 de ani, relatia SEF-SUBORDONAT (denumita acum MANAGER-SUBALTERN/ OPERATOR) - definita de celebrul american Taylor, inventatorul taylorismului - a generat o cantitate imensa de studii, teze, dizertatii, carti, articole, comunicari stiintifice, etc. toate si fiecare incercand sa descrie si imbunatateasca functionalitatea si rezultatele/ performantele relatiei. Daca in epoca de aur aceasta relatie - denumita si SEF/ CONDUCATOR-SUBORDONAT - era definita in termeni militari ("ordinul sefului este lege pentru subordonat si se executa intocmai si la timp, fara comentarii)""), in conditiile democratiei corect intelese si aplicate, aceasta relatie are NOI VALENTE - evident inacceptabile in conditiile fostei economii planificate centralizat... O deosebire esentiala este si cea care a generat titlul (inedit si explicit, aparent atractiv) al acestei contributii: managerii de azi nu ar mai trebui sa decida CEEA CE si CUM ar trebui sa lucreze personalul organizatiei din care fac parte ! Ci sa accepte sa devina FACILITATORI ai acestuia - devenind succesiv traineri, coach, mentor, motivator, etc. dar nu comandand personalului!....Aceasta idee- principiu este aplicata cu succes in unele state din Far East de peste 40 de ani, ca stil de management (alternativa la stilurile vechi - autocratic si participativ) sub denumirea de EMPOWERMENT (termen tradus uneori aiurea de semidoctii nostri ca imputernicire, autorizare, etc.).... Din pacate, textul acestui articol - oportun,, potential util si interesant - este confuz si doar epatant prin utilizarea mult prea frecventa a multor termeni provenind din limba engleza desi exista echivalente in romana (BARBARISME), a celor inutili sau prost tradusi si a celor in ..... romgleza! De exemplu KPI nu sunt "metrici" ci indicatori de performanta esentiali - de care administratia noastra publica nici nu a auzit! Doar prin aceasta parada INUTILA de termeni inaccesibili isi poate dovedi autorul cunostintele si experienta in domeniul managementului ???.. Un contributor competent, lucid si onest ar trebui sa fie preocupat in primul rand de INTELEGIBILITATEA SI ACCESIBILITATEA contributiei sale (tinand cont de cerintele, nevoile si asteptarile cititorilor sai) si abia in ultimul rand sau deloc de "necesitatea" publicitatii pentru propria persoana...
    • Like 2
  • Total de acord, in comunism erau 3:

    Materialism dialectic
    Teoria valorii
    Negarea negatiei.

    A picat din lipsa de democratie, adica:

    Flexibilitate
    Toleranta
    Dragoste

    Ibidem ... :)))))))))))))))))
    • Like 0


Îți recomandăm

Fără poveste nu există design

Ezio Manzini este una dintre cele mai influente voci globale în domeniul designului pentru sustenabilitate și inovare socială. Profesor emerit la Politecnico di Milano și fost profesor de Design Industrial la Universitatea de Arte din Londra, Manzini a revoluționat modul în care înțelegem rolul designului în societate. Fondator al DESIS (Design for Social Innovation and Sustainability), o rețea internațională prezentă în peste 50 de universități din întreaga lume, el a fost printre primii care au articulat viziunea designului ca instrument de transformare socială și ecologică. Cărțile sale, printre care ”Design, When Everybody Designs" și "Politics of the Everyday", au devenit texte esențiale pentru designeri, arhitecți și inovatori sociali. Cu o carieră de peste patru decenii dedicată explorării modurilor în care designul poate facilita tranziția către o societate mai sustenabilă și mai justă, Manzini continuă să inspire generații de profesioniști să regândească relația dintre design, comunitate și mediu.

Citește mai mult

Hektar

Traian F1- gogoșarul rotund cu pulpă groasă, Kharpatos 1- ardeii lungi de un roșu intens la maturitate, Minerva F1- vânăta subțire cu semințe puține și miez alb, Prut F1- castravetele care nu se amărăște când îl arde soarele, Burebista- pepeni ovali cu coajă verde și miez zemos, Valahia F1, Daciana F1, Napoca F1. Zeci de soiuri hibrid de legume care poartă nume românești sunt realizate în serele private de cercetare HEKTAR, de lângă Câmpia Turzii.

Citește mai mult

Mara Barbos Niculescu

În România lui „învățăm simultan”- în aceeași oră, unii copii rezolvă probleme, iar alții silabisesc primele propoziții. Discuția cu Mara Barbos Niculescu (Director Regional Centru-Vest, Teach for Romania) oferă o imagine mai puțin vorbită la nivelul societății despre ceea ce se întâmplă în școlile vulnerabile. Clivajele adânci dintre comunități, decalajele de literație și numerație te obligă la gimnaziu, ca profesor, ori să înveți să construiești baza – citit, scris, socotit, ori să cauți sprijin din partea unui specialist.

Citește mai mult

Cartierul perfect

Nu e doar un loc pe hartă, ci o combinație de elemente care ne fac să ne simțim acasă, în siguranță și conectați. „Cartierul perfect” nu e o utopie, ci o lecție sau un model de locuire la comun. E o alfabetizare, spune Alexandru Belenyi, arhitectul care a coordonat, la inițiativa Storia, un proiect curajos în România încercând să răspundă la întrebarea: Ce înseamnă ”perfect” când e vorba de locuire?

Citește mai mult

articol audio
play icon mic icon  BT Business Talks - Corina Cojocaru, CEO BT Pensii

Într-un nou episod din BT Business Talks, podcastul economic și financiar al Băncii Transilvania, am stat de vorbă cu Corina Cojocaru, CEO BT Pensii, despre sustenabilitatea sistemului public, importanța pilonului III și deciziile care ne pot defini calitatea vieții… peste zeci de ani.

Citește mai mult