Sari la continut

Ne vedem live pe Republica!

Facem anul ăsta un pas mai departe în această călătorie care ne-a unit: construirea unul loc al dezbaterii, al schimbului de idei, al bunului-simț. Lansăm un nou spațiu unde ne putem întâlni. Comunitate.republica.ro este locul unde ne vedem live.

Managerii cu viziune trebuie să înțeleagă că rolul lor este cel de facilitator, nu de „șef” care elaborează un plan pe care colegii trebuie să îl execute

Colegi discutând planuri

Foto: Wavebreak/ Profimedia

În retrospectivă, 2020 a fost anul care ilustrează cel mai bine nevoia de inovare din istoria recentă (dacă excludem sughițul economic din ’08). Tranziția bruscă spre digitalizare, încetarea interacțiunii față în față și presiunea pusă pe supply chain au luat multe businessuri prin surprindere și rezultatele abia încep să se resimtă. Șomajul a crescut, investițiile majore, atât străine cât și interne, au fost amânate iar reticența generala afectează relațiile B2B.

Nu e o imagine tocmai plăcută, mai ales că România stătea extrem de prost la capitolul inovație dinaintea apariției virusului. Acum sper că mediul de afaceri a înțeles măcar că a avut loc o schimbare majoră, ireversibilă, de paradigmă și că vechiul model de management este depășit. 

În fața incertitudinii actuale, obiectivele managementului ar trebui să treacă de la câștigul într-un “zero-sum game”, când cota de piață a unei companii crește doar când scade cea a unui competitor, către a crea ambidexteritate organizațională.

Ambidexteritatea organizațională presupune coordonarea dintre business-ul de zi cu zi, care produce cashflow și explorarea de noi oportunități ce vor deveni viitoare surse de cashflow, prin intermediul inovației. Aici sunt 3 sfaturi pentru a ajuta managerii să navigheze această tranziție.

1. Ieși din birou (sau sufragerie, dacă lucrezi de acasă)

Acesta este unul dintre principiile de bază ale mișcării Lean. Managerii celor mai de succes companii petrec 30% din timpul lor explorând noi oportunități prin networking și reflectarea asupra cum pot depăși status quo-ul (Dyer et. al, 2011). Caută prin discuțiile cu stakeholderii să aduni cât mai multe informații din interior și să explorezi posibilități de creștere, nu să obții acces la resursele lor.

Acum este momentul să re-evaluezi care sunt granițele produsului tău/ale industriei și să determini cum să le depășești. Scopul final al acestui exercițiu este să creezi noi piețe prin convertirea non-consumatorilor către produsele tale.

Întrebări cheie: De ce aleg clienții produsul tău pentru a-și rezolva problemele? Care sunt nevoile neadresate ale clienților actuali? De ce nu folosesc mai mulți oameni produsele tale? Cum îți poți modifica produsele astfel încât să fie folosite si de alte segmente de clienți? 

2. Open Innovation – “shareuiește-ți” resursele sau folosește din resursele altcuiva

Pentru a inova ai nevoie de un network de parteneri care să îți ofere un flow constant de informații despre clienți sau noi posibilități tehnologice. Aceștia variază de la clienți, furnizori, producători de sub-sisteme, și integratori de tehnologii, până la actori din alte industrii a căror tehnologie o poți adapta pentru cazul tău.

Poți să inovezi mult mai rapid folosind tehnologia sau network-ul partenerilor printr-un pricing model de genul pay-per-use sau % din vânzările tale, decât să dezvolți totul de la zero. Conceptul open innovation este mai important ca niciodată, dată fiind viteza schimbării și nevoia de a itera versiuni ale produsului tău din ce în ce mai repede. 

Un exemplu care îmi vine în minte este din industria HoReCa, care a fost și cel mai rău lovită de pandemie. Cum multe restaurante au fost închise sau au trecut pe regim take-away, oare câți dintre managerii de restaurante s-au gândit să pună la dispoziția altor antreprenori spațiul neutilizat din bucătăria lor? Astfel ar fi generat mai multe venituri pe metru pătrat de spațiu de producție, iar antreprenorii parteneri ar fi beneficiat de know-how și de lipsa obligației de a investi mult în resurse fixe.

Întrebări cheie: Care sunt actorii cu resurse valoroase pe care le pot împărți (canale de distribuție, tehnologii etc.)? Pe cine pot ajuta eu, punându-le la dispoziție resurse non-strategice ca să îmi diversific veniturile?

3. KPIs și motivarea angajaților

Managerii cu viziune trebuie să înțeleagă că rolul lor este cel de facilitator, nu de “șef” care elaborează un plan pe care colegii trebuie să îl execute. După cum spuneam și la început, câștigul nu trebuie perceput ca un “zero-sum game”, iar companiile inovative sunt cele care gândesc altă poziționare în piață sau chiar creează piețe noi. Cu alte cuvinte, nu te bate pe același os cu toate celelalte companii, ci sapă în altă parte unde vei găsi un os mult mai mare și nu vei știi decât tu de el, la început. Sună bine, nu?

Pentru asta trebuie să pui la dispoziție angajaților un cadru și timp să exploreze noi posibilități de creștere. Nu trebuie să motivezi inițiativele organice prin bani, ci prin a încuraja angajații să lucreze și la proiecte care îi pasionează pe ei. Dacă o inițiativă pare interesantă, redirecționează resurse către ea (fie eliberează puțin timpul unor colegi din alte departamente pentru a lucra la inițiativă, alocă un buget pentru un prototip, investește în ședințe de coaching cu un consultant etc).

Ține minte că metricii actuali (KPI) măsoară și răsplătesc productivitatea activității de zi cu zi. Nu poți cere oamenilor de vânzări să înțeleagă nevoile ascunse ale clientului dacă tu îi impui un număr mare de vizite pe zi și îl răsplătești prin bonusuri dacă vinde mai mult. Ca să ai un PnL bun la sfârșit de an, nu înseamnă numai să storci cât mai multă productivitate din procesele actuale, ci și să găsești noi surse de valoare pentru client.

Dacă nu iei asta în calcul, în cazurile fericite, angajații își vor rupe din timpul propriu pentru a dezvolta ideile, dacă sunt cu adevărat pasionați de ele. Se poate întâmpla și opusul – ideea moare și angajații devin atât de frustrați cu mentalitatea managementuli încât refuză să mai propună vreo altă idee.

Întrebări cheie: Cum pot stimula creativitatea colegilor? Cum să aleg ce proiecte să dezvoltăm din cele propuse? Oare procesele interne actuale se concentrează doar pe business as usual și împiedică inovația din interiorul companiei?

Acestea sunt câteva sfaturi importante de care ar trebui să ții cont în 2021, în primul rând pentru a asigura supraviețuirea business-ului tău. Mai departe, e important să privești spre noi surse de avantaj competitiv. 

Abonează-te la newsletterul Republica.ro

Primește cele mai bune articole din partea autorilor.

Comentarii. Intră în dezbatere
  • ,,,k nu vreau asta s-o fac,
    mm, mă paște!
    și am scăpat? de emanarea carbonului dioxid.

    Salutării, Salut!
    pURICE
    • Like 0
  • De peste 150 de ani, relatia SEF-SUBORDONAT (denumita acum MANAGER-SUBALTERN/ OPERATOR) - definita de celebrul american Taylor, inventatorul taylorismului - a generat o cantitate imensa de studii, teze, dizertatii, carti, articole, comunicari stiintifice, etc. toate si fiecare incercand sa descrie si imbunatateasca functionalitatea si rezultatele/ performantele relatiei. Daca in epoca de aur aceasta relatie - denumita si SEF/ CONDUCATOR-SUBORDONAT - era definita in termeni militari ("ordinul sefului este lege pentru subordonat si se executa intocmai si la timp, fara comentarii)""), in conditiile democratiei corect intelese si aplicate, aceasta relatie are NOI VALENTE - evident inacceptabile in conditiile fostei economii planificate centralizat... O deosebire esentiala este si cea care a generat titlul (inedit si explicit, aparent atractiv) al acestei contributii: managerii de azi nu ar mai trebui sa decida CEEA CE si CUM ar trebui sa lucreze personalul organizatiei din care fac parte ! Ci sa accepte sa devina FACILITATORI ai acestuia - devenind succesiv traineri, coach, mentor, motivator, etc. dar nu comandand personalului!....Aceasta idee- principiu este aplicata cu succes in unele state din Far East de peste 40 de ani, ca stil de management (alternativa la stilurile vechi - autocratic si participativ) sub denumirea de EMPOWERMENT (termen tradus uneori aiurea de semidoctii nostri ca imputernicire, autorizare, etc.).... Din pacate, textul acestui articol - oportun,, potential util si interesant - este confuz si doar epatant prin utilizarea mult prea frecventa a multor termeni provenind din limba engleza desi exista echivalente in romana (BARBARISME), a celor inutili sau prost tradusi si a celor in ..... romgleza! De exemplu KPI nu sunt "metrici" ci indicatori de performanta esentiali - de care administratia noastra publica nici nu a auzit! Doar prin aceasta parada INUTILA de termeni inaccesibili isi poate dovedi autorul cunostintele si experienta in domeniul managementului ???.. Un contributor competent, lucid si onest ar trebui sa fie preocupat in primul rand de INTELEGIBILITATEA SI ACCESIBILITATEA contributiei sale (tinand cont de cerintele, nevoile si asteptarile cititorilor sai) si abia in ultimul rand sau deloc de "necesitatea" publicitatii pentru propria persoana...
    • Like 2
  • Total de acord, in comunism erau 3:

    Materialism dialectic
    Teoria valorii
    Negarea negatiei.

    A picat din lipsa de democratie, adica:

    Flexibilitate
    Toleranta
    Dragoste

    Ibidem ... :)))))))))))))))))
    • Like 0


Îți recomandăm

Tânără la calculator

Academia prietenoasă de IT Wantsome și-a făcut în ultimii patru ani o misiune din a ajuta profesioniști din toate domeniile să facă tranziția spre o carieră de succes în domeniul tehnologiei informației, prin cursuri care urmează atent cerințele companiilor IT, prin sesiuni de practică și printr-o activitate intensă de mentorat calibrată pe nevoile lor. (Foto: Getty Images)

Citește mai mult

Marc Areny

Marc Areny este de origine catalană, este cetățean spaniol și francez și a venit în România în urmă cu 10 ani. Este unul dintre primii din Europa care a identificat o nouă nișă de piață: convertește mașini cu motor termic în mașini electrice.

Citește mai mult