Luna asta se fac 19 ani de când am trecut prin primul proces complex de schimbare organizațională. Unii dintre voi veți spune, probabil, că schimbarea a devenit, deja, o constantă, că nu e mare lucru.
Ei bine, pe atunci era ceva nou, pentru că nici eu și nici cunoscuții mei nu experimentaserăm așa ceva, dar, uitându-mă înapoi, chiar și azi, perioada are farmecul ei.
La primul meu loc de muncă, am avut noroc să intru într-o companie care avea planuri mari de dezvoltare în România și ai cărei manageri au înțeles că au la îndemână un potențial uman prețios, pe care au știut să-l exploateze cum trebuie. Interesant e că la început, toți eram supracalificați, iar acest lucru avea avantajele sale indubitabile: rutina obositoare era spartă la muncă cu discuțiile între noi, colegii. Eram vreo 6 persoane care răspundeam la telefon încontinuu unor dealeri care vindeau abonamente de telefonie mobilă și rezolvam tot felul de probleme, unele pe jumătate tehnice: se chema ca facem troubleshootig! (n.a. repararea/ rezolvarea problemelor apărute pe parcursul instalării unui proces sau utilizării unui produs).
La nici 10 metri de mine și colegii mei se aflau vreo patru persoane în jurul unui fax, capsând coli A4. Erau contracte de telefonie mobilă, care veneau nonstop prin niște aparate performante la vremea lor. Eu tocmai terminasem dreptul, un coleg era absolvent de psihologie la Babeș-Bolyai, altul de limbi străine, iar lângă mașinăria de primit contracte am gasit un medic, un preot și un profesor de istorie.
În ultimul an de facultate citisem „Jurnalul Fericirii” al lui N. Steinhardt și - păstrând proporțiile - mă bucuram de fiecare moment petrecut alături de noii mei camarazi de „cubical”.
Știam că mai devreme sau mai târziu cineva va observa că ceea ce făceam noi puteau la fel de bine să facă alții, fără atâta școală. Și așteptam să ni se dea șansa să gândim și să implementăm lucruri mai interesante. Așa s-a și întâmplat, pentru că într-un interval de șase luni, fiecare a plecat pe drumul lui.
La trei ani de la angajarea mea, compania a decis sa schimbe sistemul informatic, iar cei din top management au hotărât să nu facă trecerea până când nu se asigură că oamenii sunt pregătiți să accepte ideea schimbării.
Totul a început cu rostologolirea (cascadarea, la acea vreme) a sloganului I seek change, urmat de niște cursuri pe modelul Cine mi-a mutat brânza, Șase pălării gânditoare, Double bagger. Până să te dumirești mai bine- sloganul a început să apară pe televizoarele de pe fiecare etaj, mousepad, screensaver-uri, tricouri, să fie repetat în toate teambuilding-urile. Desigur, era ideea principală în fiecare întâlnire de evaluare.
Fiind de puțină vreme ieșiți din comunism, ne-am gândit că, până la urmă, suntem oameni liberi și avem și noi ceva de spus în procesul acesta, mai ales că înțeleseserăm de la început că vor de la noi să avem mintea deschisă și să fim pregatiți pentru ceea ce urma să se întâmple. Nu știu cum, dar subit, unii dintre noi au devenit factorii schimbării propovăduind noua filosofie pe unde puteau și oricând aveau câteva minute libere. Ideea de bază era că, dacă nu ești foarte entuziast, ești rezistent la schimbare. Pe cale de consecință, nu prea mai aveai ce căuta în echipă. Ne pare rau, dar ori pleci, ori iți schimbi atitudinea până la următoare evaluare.
Și tot așa, pe durata unui an întreg, cert e că, în cele din urmă, nu mai era Seek of Change (căutarea schimbării), ci Sick of Change (silă de atâta schimbare).
După câțiva ani de la procesul complex de schimbare organizațională la care am luat parte, am trecut printr-un MBA unde am avut șansa să ne predea un profesor foarte bun la modulul de cultură organizațională. Un american tânăr, care era uimit de faptul că cei mai mulți dintre noi avem nume de proveniență latină și care susținea că, din punct de vedere filosofic, am rămas la clasici, fără să explorăm lucrările și teoriile filosofilor, psihologilor și gânditorilor occidentali ai secolului 20, ca Hofstede, Kotter sau Yalom.
Când am ajuns la modulul de change management, am studiat un caz de manual care semăna cu situația pe care o experimentasem eu și astfel am reușit să îmi explic mai bine ce se întâmplase la primul meu loc de muncă.
Astăzi, dacă dai un search pe Google, găsești imediat: 20 de principii, 8 steps, 15 tips etc, legate de change management, așa că vă propun să luăm modelul lui Kotter și să îl analizăm un pic. El pleacă de la opt pași lineari, executați obligatoriu de la top management în jos:
1. Stabilește că este nevoie de inițierea unei stări de urgență;
2. Creează o coaliție care să îți susțină proiectul;
3. Dezvoltă o viziune clară a ceea ce îți dorești să se schimbe;
4. Explică tuturor celor implicați care este viziunea ta;
5. Împuternicește oamenii să dea la o parte obstacolele (nota autorului: mai ales cele umane);
6. Ancorează schimbarea;
7. Consolidează schimbarea și mergi mai departe;
8. Securizează câștigurile cu efect pe termen scurt;
Șefii toxici în procesele de change management
Dacă urmezi rețeta lui Kotter, proiectul va merge bine, cu condiția să fie totul previzibil și schimbarea proceselor să se poata face în baza unor principii deja agreate de toata lumea. Mai exact, să nu se întâmple nimic important, fără să fie programat. Dar ce se poate întâmpla dacă nu este totul planificat? Poți constata că bugetul alocat nu este suficient, să îți plece oameni cheie chiar în timpul proiectului, să afli că sistemele nu sunt compatibile și să ai nevoie de mai mult timp sau mai multe resurse pentru a le integra, să se schimbe legislația sau condițiile economice și să ai parte de o rezistență puternică din partea angajaților sau - poate cel mai dificil - riști să numești șefi de proiect care se dovedesc a fi persoanele nepotrivite.
Kotter susține că foarte multe lucruri pot să meargă prost sau deloc, pentru că, pur și simplu, organizațiile nu sunt lineare, ele sunt structuri complexe, în care procesele și oamenii interacționează și toți sunt influențați de factori externi pe care nu ai cum să îi controlezi.
Modelul Kotter te învață că după ce ai hotărât ce vrei să comunici, tot ce trebuie să faci este să dai drumul mesajului pe toate canalele și cu toata puterea. Dacă întâlnești persoane rezistente la schimbare, încearcă să le schimbi părerea, iar dacă nu reușești, dă-le la o parte. În modelele lineare nu apare niciunde ideea că pe parcurs s-ar putea să înveți ceva de la oamenii tăi și că asta e posibil să-ți fie de mare folos în procesul schimbării. Ideea de management al schimbării este vândută ca un tăvălug care trebuie constant împins de liderii cu influență în companie.
Cum vor primi angajații ideea de transformare dacă acei lideri cu influență nu au carisma necesară să aducă vântul schimbării și comportamentul lor devine toxic la locul de muncă? De exemplu, dacă persoana care conduce un departament este inflexibilă, prea preocupată de reguli, planificare și de faptul că lucrurile trebuie sa fie neaparat într-o anumită ordine, efectul asupra subalternilor ar putea fi invers față de cel propus.
Din păcate, aproape întodeauna, aceste persoane au o problemă cu respectarea termenelor limită din cauza obiectivelor prea înalte impuse angajaților în raport cu resursele pe care le au la dispoziție și a unui management al timpului personal deficitar, fixat pe micro-management. De obicei, acestor șefi - mai ales dacă sunt în primele niveluri de conducere, le scapă viziunea de ansamblu. Studiile cu privire la comportamentul în organizații relevă faptul că în situații de criză, tindem să ne folosim abilitățile dominante. Într-un astfel de caz, vă puteți aștepta ca șeful vostru să adopte sloganul my way or the highway (faci ca mine sau pleci!). Acest tip de abordare este specific celor care vor căuta, apoi, vinovați pentru întârzierile create, vor ransfera greșelile asupra echipei sau unor membri ai echipei, vor crea o stare generală de suspiciune între oamenii pe care îi conduc, bazându-se pe faptul că dacă sunt dezbinați, sunt mai ușor de condus.
Așa cum spuneam mai sus, problema cu modelele lineare este că, odată pornit tăvălugul schimbarii, trebuie să fii conștient că este foarte greu să mai fie încetinit sau oprit. De regulă, impactul în atingerea obiectivelor proiectului pare mult mai mare decât este în realitate, iar atunci top managementul decide păstrarea direcției cu mici ajustări pe unde se poate. Dacă la baza problemei este faptul că leadership-ul proiectului este toxic, atunci nu se pot face ajustari minore, ci trebuie luată o decizie radicală, care pe termen lung va salva nu doar proiectul în sine, ci în anumite cazuri, însăși compania. Schimbarea liderului în proiectele de change management este la îndemâna companiei, nu este un factor extern pe care să nu îl poți controla și nici nu vine cu cu cost financiar foarte mare.
Până la urmă, la cine trebuie să ne gândim? La afacere să meargă mai bine, la colegii noștri și familiile lor, sau la câteva persoane pe care, ce-i drept, noi le-am pus să coordoneze proiectul, dar au eșuat? Din păcate, de multe ori, orgoliul este cauza principală a indeciziei în astfel de situații și pe masură ce înaintăm în ierarhie, orgoliul ne poate deveni cel mai de temut dușman.
Articolul face parte din cadrul campaniei România asigurată, sprijinită de Metropolitan Life, parte a MetLife Inc., una dintre cele mai mari companii de asigurări de viață din lume. Înființată în 1868, MetLife are, la nivel global, 100 de milioane de clienți în aproape 50 de țări. În România, Metropolitan Life activează de mai bine de 17 ani și are 2 milioane de clienți.
Dacă aveți întrebări, dacă vreți să aflați care sunt criteriile după care să faceți cele mai bune alegeri, publicați-le la finalul fiecărui articol, în secțiunea de dezbateri. Nu trebuie decât să vă logați cu emailul sau cu contul de social media. Puteți, de asemenea, să ne scrieți și pe adresa redacția@republica.ro. Mesajele voastre pot genera subiecte, tematici sau chiar texte și analize în campania România asigurată.
Urmăriți Republica pe Google News
Urmăriți Republica pe Threads
Urmăriți Republica pe canalul de WhatsApp
Alătură-te comunității noastre. Scrie bine și argumentat și poți fi unul dintre editorialiștii platformei noastre.