Foto: Anna Ostanina / Alamy / Alamy / Profimedia
În martie 2020 era greu de anticipat că modelul ”work from home” s-ar putea permanentiza, liderii l-au tratat ca pe o opțiune pe termen scurt, în perioada de criză. Mulți nu mai conduseseră echipe la distanță și a fost necesar un proces de instruire. Alții nu mai lucraseră niciodată de acasă și au făcut eforturi mari de adaptare, mai ales că granița serviciu/acasă pentru mulți a devenit fluidă. La început a fost panica – cum vom asigura performanța? Cum vom asigura securitatea datelor? Cum vom menține spiritul de echipă? Ce modificări aducem sistemelor de măsurare a performanței? Cum vom menține calitatea serviciilor noastre? Cum vom face ”onboarding” pentru noii angajați? Cum ne motivăm angajații? Mai ales pe cei ce suferă de lipsa de socializare și apartenență la grup… Cum îi explic copilului de grădiniță că mami e la muncă desi o vede fix în fața lui? Și da, cum să-mi fac cățelul să tacă ori papagalul surescitat brusc de dialogurile în limba engleză pe care le aude zilnic, în timp ce vorbesc în conferințe video?
Surpriza? Acum la mai bine de un an după declanșarea pandemiei, pentru majoritatea companiilor, performanța nu a scăzut – dimpotrivă! Eficiența nu s-a pierdut, e cunoscut faptul că în pandemie, oamenii au muncit mai mult de acasă, mulți au ieșit din schema programului fix 9-18 și s-au adaptat nevoilor business-ului. Iar mulți dintre angajați au descoperit că își văd mai des copilul lucrând de acasă, că pot avea și viața personală în timp ce eficiența lor la job nu se pierde, că da, hobby-urile pot fi și pentru ei nu numai pentru alții, că balanța viață personală- viață profesională devine un concept credibil cănd angajatul are mai multă flexibilitate în a-și alege programul sau locul de unde își exercită rolul.
De altfel într-un sondaj recent pe care l-am desfășurat pe LinkedIN la întrebarea: ”Ce model de lucru vei prefera începând cu 2021?” – cei 565 de respondenți au optat astfel:
Așadar sunt liderii pregătiți să gestioneze pe termen lung un model hibrid în managementul resurselor umane? Câte din echipele de senior leadership vor ține cont de ceea ce își doresc angajații când vine vorba de flexibilitate la program/locație/lucrul de acasă?
Leadership – Strategii Post Covid. Deja în piață de disting trei direcții:
1. Reinventam ”Normalul”. Echipe de leadership care datorită specificului industriei în care funcționează nu au avut o problemă în a permanentiza lucrul de acasă – dincolo de septembrie 2021. Și-au adaptat rapid procesele de lucru interne și și-au reinventat ”normalul”.
2. Targetăm ”Normalul” de dinainte de martie 2021. Echipe de leadership pentru care chiar dacă lucrul de acasă sau flexibil se pretează tipului de business, își doresc revenirea la acel normal de dinaintea lui martie 2020 și forțează revenirea întregii forțe de muncă la birou cât mai rapid. Ultimul an a fost văzut ca o ”paranteză” în modul de a gestiona resursele umane pe perioada de criză.
3. Acceptăm că trebuie să facem ceva compromisuri la ideea noastră de normal. Echipele de leadership sunt deschise în a face ceva schimbări în modul de lucru dar precaute, permit o anumită flexibilizare a programului pentru a face trecerea de la ”work from home” la ”work from office” mai digerabilă pentru angajați.
Leadership – noul tip de conflicte post Covid.
Din diferența de percepție a noului Normal în business se nasc deja conflicte tacite leadership/angajați:
Angajații ce au descoperit avantajele lucrului de acasă migrează către joburi care le oferă aceleași condiții de lucru ca în pandemie.
O parte din lideri se pot trezi în fața unui conflict interior, atunci când viziunea lor despre noul normal nu coincide cu viziunea conducătorilor companiei.
Modul în care fac business clienții s-a schimbat – pentru cei care au optat pentru lucrul de acasă, invitația la un meeting față în față poate primi un refuz, e necesar nu numai să ne adaptăm la viziunea companiei noastre despre noul normal dar și la viziunea propriilor clienți de a face business post pandemie.
Sunt deci liderii pregătiți să-și adapteze rapid modelul de business schimbărilor de mentalitate care au avut loc în ultimul an? Vor găsi liderii abilitatea de a face echilibristică între ceea ce vor angajații, ceea ce vor clienții și ceea ce vor acționarii?
Eu cred că liderii autentici vor reuși, ca întotdeauna. Alții vor rata din dorința de a impune schimbări confortabile, neadaptate la noua realitate de a face business.
Leadership – Măsurarea Career Sentiment
În acest proces de transformare și adaptare a proceselor interne, câți dintre lideri își vor îndrepta atenția și asupra managementului carierei în modelul hibrid? Problematica poate fi diversă, dau doar câteva exemple:
1. Asigurarea șanselor egale de promovare pentru angajați care lucrează de acasă și cei ce lucrează de la birou și poate interacționează mai des față în față cu cei ce iau deciziile de promovare.
2. Scăderea loialității față de angajator și brand pentru noii veniți în companie pentru care procesul de ”on boarding”, training s-a facut exclusiv online și nu au posibilitatea să socializeze cu alți coechipieri
3. Divergențe legate de salarizare – mulți angajați existenți au migrat către alte zone, orașe unde costurile sunt mai mici dar salariul lor a rămas același. Dar și companiile și-au extins pool-ul de recrutare în zone noi iar oferta lor salarială pentru candidații din zonele noi poate fi mai redusă decât pentru angajații existenți migrați recent în zonele respective.
Liderii sunt întotdeauna preocupați de satisfacția clienților sau mai nou de ”Customer Sentiment”. Eu cred că în următoarele 12 luni pe lângă KPI-urile obișnuite, liderii trebuie să se concentreze deopotrivă pe acel ”Career Sentiment” pe care nu îl măsurăm (sau poate foarte puțini o fac) în business.
Mai mult ca oricând în această tranziție către noul normal – liderii trebuie să aibă discuții cruciale de carieră cu coechipierii lor, trebuie să ofere perspective și provocări, mentoring și feedback. Pentru că noul normal înseamnă schimbări majore în modul în care oamenii se raportează la ideea de ”carieră”. Mulți profesoniști nu-și mai privesc cariera ca pe o ascensiune ierarhică ci ca pe o construcție în care pot aduce valoare prin extinderea zonei de competență.
A aduce valoare, a contribui, a fi relevant pentru business poate să conteze mai mult pentru unii angajați, în special din tânăra generație, decât brandul pentru care operează. Așadar lideri, aveți în față un nou tip de provocare iar puterea voastră de adaptare și creativitatea vor juca un rol important!
Articol preluat de pe blogul autorului
Urmăriți Republica pe Google News
Urmăriți Republica pe Threads
Urmăriți Republica pe canalul de WhatsApp
Alătură-te comunității noastre. Scrie bine și argumentat și poți fi unul dintre editorialiștii platformei noastre.