Sari la continut

La 9 ani de Republica, întrebăm: ChatGPT la urne – Ce ar vota inteligența artificială? Dar tu?

De 9 ani, Republica construiește o comunitate în care ideile prind glas și dezbaterile autentice fac diferența. Anul acesta, facem un experiment: l-am întrebat pe ChatGPT cum ar vota la alegerile din România. Însă întrebarea cea mai importantă rămâne pentru tine: cum alegi tu viitorul? Scrie, alătură-te conversației și hai să schimbăm România împreună!

Depresiunea coronavirus: cum să-ți crești imunitatea în prag de recesiune

Aeroport coronavirus

Foto Guliver/Getty Images

Într-un articol anterior am detaliat câteva practici privind structura optimă de capital, cu impact direct asupra fluxului de numerar, pentru creșterea imunității în contextul unor șocuri viitoare externe. Am vorbit despre necesitatea scăderii interdependenței pe lanțul comercial, capitalizarea prin reinvestirea profitului (deleverage), creșterea abilității de restructurare prin reducerea cheltuielilor fixe, monitorizarea profitabilității pe centre de cost, deblocarea capitalului din monetizarea activelor non-core business pentru reducerea costului de oportunitate. În acest articol continui seria bunelor practici creștere a imunității afacerilor pe timp de recesiune prin implementarea unor măsuri eficiente de gestiune preventivă a riscurilor. Haideți să vedem despre ce este vorba!

1. Descentralizarea operațiunilor de business

Există companii care desfășoară mai multe tipuri de activități sub aceeași umbrelă. De cele mai multe ori, vorbim despre activități foarte sinergetice (ex-producție & distribuție pentru același tip de produs, servicii complementare), iar câteodată chiar despre linii de afaceri complet diferite (deseori aflate în legătură tangențială cu zona de real estate). Amestecarea mai multor tipuri de afaceri sub aceeași umbrelă (o singură firmă desfășoară afaceri diferite) creează foarte multe probleme, respectiv: amplificarea riscului de contagiune de la o afacere la alta, monitorizarea dificilă a profitabilității pe centre de cost, alocarea ineficientă a resurselor, organizarea logistică complicată, încapacitatea de a construi o strategie independentă pentru dezvoltarea unei linii de afaceri care are potențial mai mare decât restul, scepticismul creditorilor în ceea ce privește calitatea situațiilor financiare și măsura în care acestea reflectă realitatea, dificultatea de a compara dezvoltarea afacerii cu ritmul din piață (dificultatea de a găsi companii concurente similare). Toate aceste probleme se pot amplifica în timpul recesiunii sau în contextul unor șocuri negative. De aceea, cele mai bune practici recomandă împărțirea liniilor de afaceri pe companii diferite (spin off) cu finanțare individuală separată (reducerea la minim a finanțărilor în interiorul grupului). Să nu uităm sfat foarte vechi și înțelept în gestiunea riscului „Nu păstra toate ouăle în același coș”

Totuși, creditul bancar nu a crescut în același ritm, astfel că ponderea soldului creditelor acordate de bănci tuturor companiilor în PIB a scăzut de la 18% (2007) la 11% (2018). Deci, intermedierea financiară a frânat, în timp ce interdependența comercială între companii a accelerat. Aceasta a dus la creșterea potențialului de contagiune între afaceri, amplificând riscul sistemic și viteza de propagare a potențialelor șocuri negative.

Astfel, pentru a reduce expunerea la acest risc și pentru a fi mai puțin expuse riscului de piață, companiile trebuie să își reducă durata medie de încasare a creanțelor, care să fie transpusă proporțional către scăderea termenelor de plată a furnizorilor. Aceste eforturi trebuie depuse acum, cât timp sunt încă bani în piață iar companiile au capacitatea să plătească mai rapid… deoarece, ulterior, pe timpul următoarei recesiuni, va fi tardiv și extrem de greu să reduci riscul sistemic și expunerea către partenerii de afaceri (clienți / furnizori).

2. Diversificarea venitului prin extinderea segmentelor de clienți sau produse noi 

Am văzut multe companii care încearcă să se repoziționeze către piețe noi cu o gamă extinsă de produse complementare / diferite, dar într-un moment tardiv. Atunci, soluțiile aflate la îndemâna antreprenorilor sunt foarte limitate deoarece companiile intră în criză de timp și de lichiditate. De aceea, poate este bine să te gândești încă de acum (când încă este o oarecare liniște) cum poți să diversifici produsele sau segmentele de clienți. Dacă reușești, aceasta va contribui la scăderea gradului de concentrare a veniturilor pe anumite companii, segmente de piață sau produs. Ideal ar fi să găsești produse / servicii conexe care evoluează mai bine pe timpul recesiunii (ex: ești dealer de mașini noi, atunci deschide și un service auto. Când vânzările de mașini noi o să scadă în timpul recesiunii, crește nevoia serviciilor de reparații / mentenanță ale mașinilor în uz, care se învechesc pe măsură ce frânează ritmul de reînnoire a flotei auto din piață). De asemenea, o idee bună poate fi complementarea produselor cu cerere elastică cu altele care au o cerere inelastica (sau mai puțin elastică). Nu în ultimul rând, dacă ești un jucător important în piață prin prisma dimensiunii și echipamentelor tehnologice de care dispune compania, poți folosi aceste avantaje competitive prin cooptarea în parteneriat a micilor companii concurente. Existe piețe unde micile companii sunt mai competitive prin tehnici neloiale și ilegale (evaziune fiscală, muncă la negru, lipsă garamtiilor pentru produsele oferite etc.). Companiile mai mari pot gândi parteneriate strategice cu micile firme, acestea din urmă devenind brokeri și revânzatori, deoarece marile firme au costuri mai reduse (avantajul economiilor de scală), capacitate de a scala imediat producția (livrarea unor comenzi mari într-o perioadă scurtă de timp) și capacitatea de a oferi garanție pentru serviciile prestate / produsele oferite (totul fiind fiscalizat și asumat în baza unor obligații contractuale). În orice caz, trebuie să reții că diversificarea este cheia reducerii efectelor negative ale materializării riscului sistemic.

3. Diversificarea surselor de finanțare

Foarte multe companii mici lucrează cu o singură bancă, de cele mai multe ori pentru reducerea costurilor și păstrarea unei relații bune cu persoana din cadrul departamentului comercial (responsabil cu relaționarea clienților). Totuși, această strategie implică riscul de concentrare a finanțării și vulnerabilitate atunci când linia de credit nu se mai prelungește integral. De aceea, chiar și cu un cost total marginal mai mare, este benefic pentru companii să-și diversifice sursele de finanțare prin contractarea împrumuturilor de la cel puțin două bănci, diversificarea furnizorilor în funcție de dimensiunea acestora (să nu lucrezi doar cu furnizori mici și ieftini, sau doar cu cei mari și cu o putere de negociere mai mare). De asemenea, creșterea capitalurilor proprii prin reinvestirea profitului în timpuri bune poate juca un rol esențial (câteodată vital) în dezvoltarea sustenabilă a afacerii pe termen lung.

4. Prevenție, nu intervenție, în gestiunea riscurilor

Cei mai buni doctori recunoscuți la nivel global NU sunt cei de la autopsie, care constată cauzele decesului atunci când este prea târziu. Prevenția este mai sănătoasă și mai ieftină decât intervenția. Exact în același mod, atunci când vorbim despre asigurarea unor riscuri, cel mai potrivit moment este înainte (NU după, sau în timpul) de producerea evenimentului asigurat. Spre exemplu, există companii care preferă să opteze pentru asigurarea împotriva riscului de neîncasare a facturilor numai după ce s-au lovit de câteva evenimente negative (facturi semnificative neîncasate de la clienți insolvenți sau rău platnici). Desigur, după acumularea unui asemenea istoric negativ, ofertele de asigurare pe care le primesc astfel de companii sunt mult mai scumpe (prima de asigurare mai mare, cuplată și cu limitele de credit mai mici pentru clienții acestora). Să nu uităm un alt sfat foarte vechi pentru reducerea costurilor — „cel mai bun cojoc se cumpără vara”

5. Fidelizarea celor mai importanți parteneri

Poate ultimul lucru de care are nevoie o firmă lovită de recesiune este pierderea unui partener comercial important, sau plecarea unor oameni cheie din companie. De aceea, fidelizarea acestora poate fi cheia pentru supraviețuire în condiții adverse. Vremurile dificile pot duce la creșterea agresivității concurenței, alimentate de comportamente iraționale în masă. Instinctul de supraviețuire și presiunile în creștere asupra lichidității pe termen scurt, pot determina unele companii să vândă stocurile existente la prețuri foarte mici, poate chiar în pierdere, pentru a evita astfel poate o pierdere și mai mare (expirarea stocului sau intrarea în incapacitate de plată). În acest context, este foarte dificil să păstrezi relațiile comerciale cu cei mai importanți parteneri, deoarece se declanșează un război generalizat al reducerilor comerciale care omoară, aproape, pe toată lumea! Această direcție dezavantajează inclusiv clienții care se bucură, pe termen scurt, de prețurile reduse … până în momentul în care nu o să mai găsească deloc produsele respective, sau doar altele de o calitate inferioară. Deci, fidelizarea partenerilor importanți nu se poate face pe termen lung prin politica prețului cel mai redus, Răspunsul sustenabil constă în strategii de diferențiere a produselor / serviciilor de o calitate superioară, înțelegerea nevoilor clienților prin dezvoltarea unor relații foarte oneste și transparente, inovare continuă condusă de tehnologizare și oameni cheie foarte competenți, o strategie pe termen lung care poate fi implementate cu flexibilitatea necesară tactilă pe termen scurt în baza unui management financiar foarte bun.

Rezumând, o să reiau mai departe cele zece bune practici descrise în ultimele două articole, care pot ajuta companiile să gestioneze mai bine vremurile dificile prin creșterea imunitătii în contextul unor șocuri viitoare externe:

Scade interdependența pe lanțul comercial pentru reducerea riscului sistemic și a efectului de contagiune

Capitalizare prin reinvestirea profitului și acumularea de rezerve

Crește abilitatea de restructurare și agilitatea companiei prin reducerea cheltuielilor fixe

Monitorizarea cheltuielilor pe centre de cost

Deblocheaza numerarul din active non-core business în momentul potrivit

Descentralizează operațiunile de business

Diversifică venitul prin extinderea segmentelor de clienti sau produse noi

Diversifică sursele de finantare externe și consolideaza finanțarea intrinsecă

Prevenția, NU intervenția, in gestiunea riscurilor

Fidelizarea celor mai importanți parteneri externi sau interni

Articol preluat de pe blogul autorului

Urmăriți Republica pe Google News

Urmăriți Republica pe Threads

Urmăriți Republica pe canalul de WhatsApp 

Abonează-te la newsletterul Republica.ro

Primește cele mai bune articole din partea autorilor.

Comentarii. Intră în dezbatere


Îți recomandăm

Fără poveste nu există design

Ezio Manzini este una dintre cele mai influente voci globale în domeniul designului pentru sustenabilitate și inovare socială. Profesor emerit la Politecnico di Milano și fost profesor de Design Industrial la Universitatea de Arte din Londra, Manzini a revoluționat modul în care înțelegem rolul designului în societate. Fondator al DESIS (Design for Social Innovation and Sustainability), o rețea internațională prezentă în peste 50 de universități din întreaga lume, el a fost printre primii care au articulat viziunea designului ca instrument de transformare socială și ecologică. Cărțile sale, printre care ”Design, When Everybody Designs" și "Politics of the Everyday", au devenit texte esențiale pentru designeri, arhitecți și inovatori sociali. Cu o carieră de peste patru decenii dedicată explorării modurilor în care designul poate facilita tranziția către o societate mai sustenabilă și mai justă, Manzini continuă să inspire generații de profesioniști să regândească relația dintre design, comunitate și mediu.

Citește mai mult

Hektar

Traian F1- gogoșarul rotund cu pulpă groasă, Kharpatos 1- ardeii lungi de un roșu intens la maturitate, Minerva F1- vânăta subțire cu semințe puține și miez alb, Prut F1- castravetele care nu se amărăște când îl arde soarele, Burebista- pepeni ovali cu coajă verde și miez zemos, Valahia F1, Daciana F1, Napoca F1. Zeci de soiuri hibrid de legume care poartă nume românești sunt realizate în serele private de cercetare HEKTAR, de lângă Câmpia Turzii.

Citește mai mult

Mara Barbos Niculescu

În România lui „învățăm simultan”- în aceeași oră, unii copii rezolvă probleme, iar alții silabisesc primele propoziții. Discuția cu Mara Barbos Niculescu (Director Regional Centru-Vest, Teach for Romania) oferă o imagine mai puțin vorbită la nivelul societății despre ceea ce se întâmplă în școlile vulnerabile. Clivajele adânci dintre comunități, decalajele de literație și numerație te obligă la gimnaziu, ca profesor, ori să înveți să construiești baza – citit, scris, socotit, ori să cauți sprijin din partea unui specialist.

Citește mai mult

Cartierul perfect

Nu e doar un loc pe hartă, ci o combinație de elemente care ne fac să ne simțim acasă, în siguranță și conectați. „Cartierul perfect” nu e o utopie, ci o lecție sau un model de locuire la comun. E o alfabetizare, spune Alexandru Belenyi, arhitectul care a coordonat, la inițiativa Storia, un proiect curajos în România încercând să răspundă la întrebarea: Ce înseamnă ”perfect” când e vorba de locuire?

Citește mai mult

articol audio
play icon mic icon  BT Business Talks - Corina Cojocaru, CEO BT Pensii

Într-un nou episod din BT Business Talks, podcastul economic și financiar al Băncii Transilvania, am stat de vorbă cu Corina Cojocaru, CEO BT Pensii, despre sustenabilitatea sistemului public, importanța pilonului III și deciziile care ne pot defini calitatea vieții… peste zeci de ani.

Citește mai mult