INTERVIU. Mihai Zânt, antreprenorul care muncește online de un an, călătorind prin Asia: Nivelul de burnout în companii este foarte crescut. Aud oameni care încearcă să fie simultan în două, trei ședințe cu o cască în stânga, o cască în dreapta

Într-o lume în plină schimbare, nu e de mirare că piața muncii se află într-un moment de mare cotitură. Fenomene ca marea demisie, marele regret, tele-munca, sistemul de muncă hibrid, burnout-ul, apariția A.I. sunt doar câteva din provocările cu care ne confruntăm. 

Pe Mihai Zânt îl cunosc de la grupurile noastre de walk și i-am fost fidel urmăritor în povestea lui de ”work from home” de la mare distanță. Mihai a călătorit un an prin Asia, lucrând la computerul său din cafenele, restaurante, plaje, case închiriate. M-a impresionat că în aceste condiții a rămas relevant, ba chiar a reușit să își îmbunătățească performanțele și să crească businessul.

Am vrut să aflu de la el cum a fost experiența pe care a trăit-o, cum vede munca de la distanță, care crede că este viitorul pe piața muncii și mai ales ce să facem să rămânem relevanți și sănătoși la cap în acest nou mediu de muncă.

Ideile principale:

• Oamenii ar trebui să învețe continuu, însă în această perioadă, din cauza agendelor mult prea încărcate, a ședințelor suprapuse, învățarea nu mai are spațiu. Dacă aș întreba acum toți oamenii din organizații dacă au 3 ore legate să lucreze la un proiect, 99% ar spune nu.
• Vorbitul în fața unor ecrane goale fără a primi un feedback real este un soi de tortură. Nu poți verifica dacă informația rezonează cu auditoriul. Din lipsa interacțiunii, vedem creșteri mari în zona de anxietate, depresie, burnout și oboseală.
• A face mai multe activități în paralel fragmentează modul de gândire. Funcționăm ca un soi de ralanti care este de-a dreptul predictibil, genul acela de predictibilitate îl poate da și un AI... Dacă totuși ne protejăm capacitatea mintală, probabil că nu vom fi imediat înlocuiți de AI, dar vom fi înlocuiți de oamenii care o folosesc.
• În câmpul muncii s-a schimbat programul, acum ai libertatea programului flexibil dar asta înseamnă că ai responsabilitatea rezultatului a ceea ce muncești.
• Primul lucru pe care ar trebui să-l facă o persoană și peste 45 este să fie dispusă să se dezvețe de ceea ce știa și să reînvețe altceva... dezvățare, reînvățare și o atitudine pozitivă.
• Managerul trebuie să fie și psiholog, trebuie să aibă grijă de oamenii proprii când aceștia nu prea știu să aibă grijă de ei... regretabili sunt oamenii care renunță, dar mai regretabil este că sunt oameni care nu se potrivesc pe poziția de manager și nu renunță pentru că sunt ancorați în nivelul de venit.
• Progresarea în carieră reprezintă un singur lucru în trei părți: identitate, contribuție și stare 

Tu oferi călătorii de învățare pentru companii cu focus pe self-leadership și future skills. Aș vrea să te întreb, mai exact ce înseamnă self-leadership și care sunt acele future skills de care avem cu toți nevoie ca să reușim să navigăm pe piața muncii care este evident într-o continuă schimbare?

Noi suntem specializați pe zona de învățare pentru adulți. Ne uităm în companii cum învață adulții și ne dăm seama că, mai ales de când cu pandemia, tipologia învățării s-a schimbat destul de mult sau companiile au fost bombardate de învățarea online, de foarte multe platforme, dar în realitate nimeni nu a mai avut timp să consume conținutul. Și mai mult decât atât sub tot zgomotul acesta a fost nevoie să ne învățăm să ne autoconducem, să ne ținem timpul, energia și productivitatea sub control, să funcționăm ca niște mici antreprenori în medii organizaționale care sunt în schimbare. Noi facem călătorii de învățare customizate ca la un costum pe comandă „tailor-made”. Ne ducem țintit pe nevoi și nu prea arată la fel ceea ce creăm la nivel de programe, sunt cu totul și cu totul diferite în funcție de nevoie.

Ce înțeleg din asta este că practic un lider astăzi este obligat să învețe continuu, să nu se oprească. Îi învățați că procesul de învățare trebuie să continue permanent nu?

Așa ar trebui. Însă, acum învățarea continuă este enormă, este deja ceea ce ar trebui să se întâmple la nivel de bază ,dar mai mult decât atât ceea ce observăm în momentele prezente este că nu se mai poate consuma învățarea. În programele noastre din organizații se întâmplă câte două, trei ședințe, câteodată în același timp. Sunt programări de ședințe care vin din departamente separate cu oameni importanți care practic intră peste calendarele personale, atunci angajați intră într-un soi de anxietate, nu știu la care să participe și la care nu. Toate acestea aglomerează agenda noastră cu șapte, opt ore de ședințe online, iar învățarea nu mai are spațiu, dacă nu-i facem. 

Practic ce înțeleg din ce îmi spui este că modelul acesta de a munci de acasă, din online, ne-a aglomerat calendarele cu întâlniri și nu mai avem timp de fapt, nici să muncim, nici să învățăm. Crezi că acolo unde în special există muncă în echipă felul acesta de a munci la distanță funcționează? Crezi că acesta va fi viitorul?

Parțial, eu cred într-o versiune hibridă. De altfel, se și vorbește acum de munca hibridă. Cred că acolo unde se poate ar trebui ca liderii și companiile să găsească contexte astfel încât să fie parțial de la distanță, parțial față-n față. Problema este că acum pare o rugăminte să ne întoarcem la muncă, pare că trebuie să atragem oamenii și nu mai avem o politică organizațională în care să se întâmple într-o parte din timp la distanță și într-o parte la muncă. Credem într-o versiune hibridă, inclusiv lucrul online nu se întâmplă oricum. Ar trebui să limităm numărul de întâlniri, ar trebui să avem spații în care se ne putem concentra pe a munci dacă facem ceva cu adevărat creativ. Ar trebui să facem spații de pauză pentru că cele mai multe persoane cu care vorbim din mediul organizațional au call-uri sau ședințe una după alta fără niciun soi de pauză.

Eu ca trainer dacă aș avea de ținut un curs cu toate camerele închise aș refuza. Este un soi de tortură pentru oricine a făcut asta. 

Crezi că acesta este motivul pentru care foarte multă lume atunci când intră în call-uri închide camera? Adică în momentul acesta, de multe ori vorbești ca și cu un perete. Pentru mine personal atunci când intru într-un meeting în care cei cu care vorbesc au camerele închise este foarte greu să mă concentrez, este ca și cum nu ai niciun fel de audiență și nu ai reacția, adică habar nu ai dacă spui ce trebuie sau nu.

Eu ca trainer dacă aș avea de ținut un curs cu toate camerele închise aș refuza. Probabil dacă sunt foarte multe persoane, aș vrea să am măcar câteva fețe cu care să am un feedback real, sincron, dacă informația ajunge. Este un soi de tortură pentru oricine a făcut asta. A vorbi în fața unor ecrane goale, în care nu poți să verifici dacă are sens ceea ce zici, dacă informația rezonează cu auditoriul, dacă sunt acolo oamenii și câteodată nu sunt. Este un soi de tortură și cred că asta creează oboseală și de altfel vedem creșteri mari în zona de anxietate, depresie, burnout, oboseală.

Ce ar trebui să facă individul? Prima dată să-și deschidă camera, probabil, dar companiile ce ar trebui să facă, să îi aducă pe oamenii la muncă, voi ce îi sfătuiți sau nu intrați foarte mult în organizarea lor internă?

De aceea zicem noi de self-leadership și de future skills pentru că dacă ar fi să o punem într-o zonă simplistă felul în care se muncește astăzi se schimbă și am putea să o comparăm cu o tranziție antreprenorială. Oricine care a trecut prin aceasta sau care în plan să o facă își va da seama că de fapt toată structura ținută de o companie, programul de muncă, pauza de prânz, anumite pauze inclusiv ritualul acela de a te duce la muncă, a te întoarce de la muncă avea un rol de încărcare, descărcare. Pauzele aveau rolul acela, exista o conexiune umană cu oamenii de la muncă. Când trebuie să-ți organizezi toate aceste lucruri singur devine foarte complicat. Ești un soi de antreprenor numai că ești intraprenor într-o companie. Trebuie să navighezi organizația ca să-ți dai seama care sunt subiectele importante, circuli pe tot felul de canale de la Slack, la Teams, discord și alte platforme ce sunt de chatting și care înlocuiesc ușor, ușor mail-urile. Îți captează atenția, un fel de social-media intern dar mai degrabă dintr-o zonă de comunicare. Atunci ți se pare că pierzi informații și trebuie să te autogestionezi, trebuie să-ți dai seama cine ești, cum îți faci programul ce vrei de fapt să faci, cum îți organizezi munca și toate acestea sunt dintr-o zonă de self-leadership și ai nevoie de ele ca să nu ajungi într-o oboseală cronică.

Am vrut să provoc felul în care se muncește. Să muncesc de la distanță și să o fac cu fricile de rigoare. Am crezut că o să ies din piață, că nu o să mai am contracte, poate că o să mă refuze clienții dacă sunt doar de la distanță. În schimb s-a întâmplat inversul

Tu însuți ai experimentat un model nou de-a munci, adică covid-ul ne-a schimbat viața tuturor și modul în care lucrăm. Ai plecat un an de zile din țară, ai lucrat de departe și ai experimentat cât se poate de real cum îți este să muncești dintr-un loc care nici măcar nu-ți este familiar pentru că erai într-o țară pe care nu o cunoșteai, muncind din diverse locuri. Cum a fost experiența aceasta pentru tine? Cum este să muncești din locuri pe care nu le cunoști, nu-ți sunt familiare?

A fost o experiență extraordinară. Am plecat 4 luni în Thailanda, 5 în Bali, 2 în Vietnam, Cambodgia. Eu îmi doream de mult timp să fac un soi de sabat, dar cum nu voiam să ies din piață am zis că mai bine muncesc de oriunde în condițiile în care tot ceea ce am făcut în ultimi doi ani era de fapt online, coaching-ul și training-ul se întâmplau online.

Am vrut să provoc felul în care se muncește. Să muncesc de la distanță și să o fac cu fricile de rigoare. Am crezut că o să ies din piață, că nu o să mai am contracte, poate că o să mă refuze clienții dacă sunt doar de la distanță. În schimb s-a întâmplat inversul, pentru mine cel puțin a fost benefic, am avut cea mai mare cifră de afaceri când am fost plecat, am luat distanță. Am putut să văd lucrurile mai strategic și niște lucruri la care nu mă așteptam ne-au ajutat foarte mult. De exemplu faptul că începeam la 14 munca. Este drept, mă duceam până târziu, un timp pe care am uitat să-l mai dăm organizației, un timp de 2 ore, 3 ore de a te concentra cu adevărat la ceva creativ și dacă aș întreba acum toți oamenii din organizații dacă au 3 ore legate să lucreze la un proiect, 99% ar spune nu.

Interesant, practic ce ți-a oferit ție munca la distanță și departe de zgomot a fost acest timp legat de a construi. Crezi că acest model pe care tu l-ai urmat, poate că nu este pentru toată lumea, dar crezi că este un model care ar putea să funcționeze?

Dacă ne uităm în urmă, ne dăm seama că trăim într-o nouă realitate și într-un nou normal, deja avem o serie de expresii de tip workation sau holywork. Angajații din vest leagă vacanța de muncă. Își iau o lună sau două luni și muncesc două săptămâni de undeva, din Spania, Grecia, din alte părți și alte două săptămâni au vacanță, se obișnuiesc un pic cu mediul de acolo. Își iau perioade mai mari în care pot munci. Este adevărat că sunt niște rigori fiscale de aranjat și respectat, aici este încă o parte legislativă care nu e aranjată încă, dar sunt multe companii care au sedii și pot oferi asta. Atunci cred că se poate acomoda în majoritatea locurilor corporate în care munca se poate întâmpla și online, mai puțin pe linii de producție sau în alte zone. Este din în ce mai mult o modă, un trend ca asta să se întâmple, dar dacă nu se întâmplă oricum, cred, adică ne uităm la faptul că remote-ul a adus oamenii la case, mai departe de orașe, s-au dus în zone de munte și o parte din greutatea de a-i aduce înapoi este și aici. Pentru că s-au relocat și cred că ar trebui cumva să rescriem felul în care se muncește.

Cred că nu ne dăm seama de nivelul de oboseală și nivelul de burnout care sunt foarte crescute. Să ne imaginăm numai scenariul următor: un om este în ședință șase, șapte ore ceea ce este realitatea zilnică a aproape tuturor oamenilor din organizațiile mai mari. Aud oameni care încearcă să fie simultan în două, trei ședințe cu o cască în stânga, o cască în dreapta și participând cumva, dar nefiind atenți la nimic de fapt.

Trăim niște vremuri foarte interesante în multe domenii și mai ales în piața muncii pentru că nu mai știm exact cum să ne raportăm la muncă. Vin generații noi și dacă ar fi să vorbim de trenduri în zona de munca, știm odată de marea demisie, a trecut, nu a trecut? Unde ne aflăm cu asta și care sunt trendurile în zona aceasta, dacă putem vorbi de ele sau există niște previziuni?

Există niște trenduri. Nu pare că a trecut marea demisie, marea demisionare. I se spunea marea rearanjare pentru că dacă ne uităm sistemic la nivelul tuturor companiilor, intenția de demisionare era de 75% și a rămas așa. Eu făcând prin CareerShip genul acesta de consiliere de carieră prin care oamenii se duc în alte companii, ne dăm seama că nevoia crește și este din ce în ce mai mare dacă ne uităm la intenție sau la oboseală. Numai că aceasta este o rearanjare. Oamenii se vor duce în alte părți. Cred că nu ne dăm seama de nivelul de oboseală și nivelul de burnout care sunt foarte crescute. Să ne imaginăm numai scenariul următor: un om este în ședință șase, șapte ore ceea ce este realitatea zilnică a aproape tuturor oamenilor din organizațiile mai mari. Aud oameni care încearcă să fie simultan în două, trei ședințe cu o cască în stânga, o cască în dreapta și participând cumva, dar nefiind atenți la nimic de fapt. Chiar dacă sunt în ședințe răspund pe Teams, pe Slack sau pe niște zone de chatting și nu sunt cu totul acolo pentru că toate tipurile acestea de chatting sunt de fapt instrumente asincrone cu pretenții sincrone. Adică e o comunicare care teoretic ar trebui să aibă o guvernanță. Așa cum am învățat ca mail-urile să le deschidem o oră acum, o oră în alte trei ore, dar să le lăsăm să nu le deschidem imediat despre chatting nu am învățat încă asta și nu știm să ne ferim, să ne păstrăm energia. Atunci când stai într-o ședință, răspunzi la alte trei canale, ți se cer niște lucruri imediat cu pretenția de a răspunde imediat, sunt tot timpul un soi de dispecer conectat și este foarte greu să ne deconectăm, să ne concentrăm la altceva. Asta a creat o oboseală acută sunt foarte mulți oameni obosiți și atunci fiind la distanță nici nu mai e o relație emoțională creată cu compania și își doresc să plece, dau vina foarte puternic pe organizație, pe șef, se arată mult cu degetul că sunt medii de lucru toxice. Dar de fapt toată lumea reînvață să muncească în momentul de față se descurcă cum știe și nu prea știe. Dacă ne uităm în programele pe care le-am făcut în acest moment, trebuie să reînvățăm să muncim în felul acesta și să avem grijă de noi să punem guvernanță pe felul în care se colaborează. Pentru că s-a creat distanța, este o lipsă de eficiență în felul în care se face multi-tasking, dar cumva este etichetată ca productivitate sau eficiență. Ceea ce auzim când chemăm oamenii la birou este că „domn'e, dar nu sunt eficient”. Dacă vorbesc cu un om, dacă mă conectez cu un om este etichetată în zona de „pierd timp”. Asta este destul de trist dacă ne uităm la conexiunile și la cultura organizațională a fiecărei organizații. Cultura se pierde și avem o problemă mare, sistemică. În noile trenduri se vorbea despre quiet quitting și quiet firing, care înseamnă de fapt că oamenii se deconectează și fac minimul necesar că nu mai au energie să producă și parte din asta vine mult din oboseală. Abia acum culegem consecințele schimbărilor.

Citeam recent un studiu în care vorbea exact despre asta, burnout, anxietate și depresie, că ne îndreptăm cu pași repezi către o pandemie de depresie. În contextul acesta în care suntem atât de legați de tehnologie, lipsiți de conexiune umană, apăsați de anxietate, depresie, burnout, mai avem o componentă care vine peste noi și care este inteligența artificială. Crezi că vom fi înlocuiți de inteligența artificială? Cum vezi tu, din perspectiva ta, această provocare pentru noi toți?

Aș răspunde la asta creativ. Cred că dacă mai facem mult timp multi-tasking și nu ne concentrăm cu adevărat pe ceva și să facem o muncă creativă, cu atât mai mult riscăm să fim înlocuiți de inteligența artificială pentru că atunci ne folosim o fracție din IQ-ul nostru disponibil. A trece dintr-o activitate în alta, a fi și într-o ședință, a scrie și pe Teams, a face toate activitățile acestea în paralel fragmentează modul de gândire și noi funcționăm ca un soi de ralanti care este de-a dreptul predictibil, genul acela de predictibilitate îl poate da și un AI. Poate chiar mai bine la nivelul sursei de informații. Dacă totuși ne protejăm capacitatea mintală, probabil că nu vom fi imediat înlocuiți de AI, câteodată deloc. Cred că vom fi înlocuiți de oameni care folosesc AI. Dacă ne uităm la oameni, viitorul este umanist, spunem noi. Ideea este să ne ducem înspre o zonă de conectare și de empatie, de aceea și noi ne uităm în zona acesta de umanistică, să folosim tehnologia. Adică tot ce nu ne place să facem, în momentul de față, am putea să găsim instrumente care să ne ajute. Chiar am văzut zilele trecute o poză cu cineva cu un casetofon mare cu multe CD-uri, cu multe casete în jur și spuneau că toate acestea sunt acum în buzunar, într-un device. Probabil că toți roboțeii fie că sunt software, pe sănătate ne vor ajuta, vor extinde potențialul uman. Prima dată vom fi înlocuiți de oamenii care îi vor folosi, deocamdată e doar un trend, e o modă, nu știm cu adevărat să folosim tot potențialul.

Asta s-a schimbat în câmpul muncii, ai libertatea programului flexibil, dar asta înseamnă că ai responsabilitatea rezultatului a ceea ce muncești. Nu te întreabă cineva dacă normezi, dacă ai depus efort de la nouă la cinci, dar ceea ce ai zis că se întâmplă trebuie să se întâmple. 

Nici nu știm exact unde se va duce tehnologia aceasta, adică încă este la început deși se vorbește despre intrarea în novocent și alte lucruri, când vom fi complet înlocuiți, dar până acolo mai avem puțin. Odată ai spus că ar trebui practic să învățăm să folosim tehnologia și să ne ajutăm de ea. Ce altceva crezi că ar trebui să facem pentru a ne pregăti, mai ales în acele meserii care sunt în pericol din cauza sau să spun datorită AI-ului, pentru că nu știm exact?

O bună întrebare pentru că uite eu trăiesc șocul acesta, între valorile mele personale sunt libertatea, contribuția, autonomia. Am încercat să atrag oameni care sunt lideri, sunt autonomi, vor să aibă sens în munca lor și vor să aducă o contribuție pozitivă în jur. Pare că toată lumea vrea. Dacă vorbim despre libertate, toată lumea o vrea, se întreabă cum am plecat un an în Bali și cum am făcut unele dintre lucrurile pe care le fac. Nu toată lumea poate să ducă libertatea, deoarece aceasta vine cu responsabilitate. Asta s-a schimbat în câmpul muncii, ai libertatea programului flexibil, dar asta înseamnă că ai responsabilitatea rezultatului a ceea ce muncești. Nu te întreabă cineva dacă normezi, dacă ai depus efort de la nouă la cinci, dar ceea ce ai zis că se întâmplă trebuie să se întâmple. Asta este mai greu de făcut la nivel de responsabilitate. Mi-am dat seama că nu sunt toți dispuși să facă asta, încă, deși o afirmă la nivel de dorință din libertate. Cred că aici trebuie să învățăm pentru a putea gândi critic, pentru a putea crea ceva, pentru a putea emite opinii. Ar trebui să învățăm să fim liberi, autonomi și să ne asumăm responsabilitatea a ceea ce muncim și creăm ca să putem să navigăm în ceea ce urmează.

Tu nu predai la școală, dar ești coach și aș vrea să te întreb, așa din ceea ce vezi tu că noua generație, sistemul de învățământ mai funcționează, îi mai pregătește pe tineri pentru piața muncii? Am ascultat recent un podcast, nu-mi aduc aminte exact cu cine care spunea că: „Un tânăr care termină astăzi facultatea, indiferent dacă ea este universitatea de la București sau Stanford, Oxford va avea undeva până în 14 cariere, nu joburi, ci cariere. Crezi că mai are sens ca tinerii să facă o facultate sau cum ar trebui să-i pregătim pentru piața muncii?

Întâmplător sunt și în boardul Asociației pentru valori în educație, ne luptăm să schimbăm sistemul de educația din România să îl ducem, spunem noi, în top zece până în 2035. Mă uit la niște directori de școală și la niște profesori chiar în mediile defavorizate din România care fac minuni cu copii lor, dar ce încercăm să lucrăm acolo este fix această schimbare de mentalitate pentru că nu mai este despre a da informație că acesta se schimbă mai repede decât putem să emitem manualele acum. Aici este problema, a da un fel de a gândi, o structură în gândire, cred că următoarele abilități pe care trebuie să le formăm este cum să găsim informație, cum să o selectăm, cum să decidem, să gândim critic ce este bun, ce nu e bun, să ne dezvățăm, să reînvățăm și să putem să gândim în proiecte știind că asta se schimbă. Într-adevăr și noi credem în multiple cariere. Primesc întrebări de la părinți sau de la profesori care vor să-și ghideze copii și spun „Nu ai cum să ghidezi ceea ce va urma, poți să îți imaginezi”, adică din dorința de a le oferi siguranță s-ar putea să le oferi rigiditate pentru ceea ce urmează pe viitor și cred că mai bine îi ajutăm să navigheze în ceea ce va urma. Pentru că vor ști mai bine. Am avut surpriza să țin niște cursuri din zona aceasta de managementul stresului și reziliență la o asociație din A.S.E. și mi-am dat seama că acei copii sunt tineri de fapt acum, sunt excepționali, au fost mai buni în a-și recunoaște emoțiile, a se cunoaște pe sine, a gândi în termeni de mindset, decât mulți alți lideri din corporații. Ceea ce nu au ei încă este abilitatea tehnică, dar abilitatea umană cel puțin la nivelul acela, este drept că erau un ONG, erau selectați, dar știau asta foarte bine. Dacă ne uităm putem să ne plângem de generațiile noi care vin, dar eu cred că vin cu multe surprize la nivel de conectare umană, cunoaștere de sine și sunt mult mai bine pe drumul acesta. Trebuie să le creăm zonele tehnice de expertiză și ei vor crea oricum noua structură tehnică ce va urma.

Ce ar trebui să facă o persoană de peste 45 de ani ca să rămână relevantă pe piața muncii?

Este drept că există un soi de discriminare și adevărul este undeva la mijloc, în parte vine de la preconcepțiile pe care le au unii oameni din HR, apropo de ceea ce poate să livreze un om după 45, altă parte vine chiar de la atitudinea oamenilor de peste 45. Dacă ne gândim, în România, la preconcepții precum „Am învățat destul, cât să mai învăț eu acum”. Primul lucru pe care ar trebui să-l facă o persoană și peste 45 este să fie dispusă să se dezvețe de ceea ce știa și să reînvețe altceva.

Asta face parte și din future-skills?

Da, este absolut necesar acest lucru. Al doilea lucru pe care îl poate face este să aibă o atitudine de modestie profesională, humbleness. Ideea este că atunci când ajung la interviu sau pun problema în echipe să aibă o atitudine care să fie constructivă, să nu vină dintr-o zonă în care le știu pe toate. Pentru că dacă ceva a funcționat în experiența precedentă nu înseamnă că va funcționa din nou în cea actuală.

Deci dezvățare, reînvățare și o atitudine pozitivă, cred că toată zona de persoane în etate va trebui folosită și cine va ști să o capaciteze va avea un avantaj competitiv major, pentru că ei știu să se concentreze.

Pentru că piața muncii este în schimbare și despre asta am vorbit de la începutul conversației noastre. Cum va arăta managerul viitorului? Ce trebuie să uite și ce trebuie să învețe?

Ce ar trebui deja să uite este nevoia de control. Ceva ce înainte era sub ochii tăi, munca se întâmpla sub ochii tăi, puteai să presupui că ce se întâmplă acolo sunt oameni la birou care depun un efort de bună credință și de bună știință în ceea ce faci. Odată ce s-a mutat la distanță nu mai ai sub nici o formă acest control. De altfel el oricum nu exista, dacă vrei ca cineva să muncească cu adevărat, să contribuie cu tot ceea ce este și poate la ceva, trebuie ca acel cineva să vrea să fie acolo. Deci liderul viitorului, apropiat, sau liderul prezentului trebuie să învețe să fie aproape de oameni pentru că acesta este deja un diferențiator. Să țină oamenii aproape empatic și să învețe cum să pună viziune, misiune, procese chiar de muncă online pentru ca oamenii să fie automotivați spre viziune și să contribuie de bună credință. Dau un exemplu aici: Wikipedia este o platformă până la urmă, care este voluntară. Puterea mulțimilor este foarte mare, bate Encarta, Britanica care sunt enciclopedii scrise de experți. La nivel de volum este absolut evident că este mult mai mare, dar și la nivel de acuratețe, atunci ne putem întreba cum niște oameni pe timpul lor cu ceea ce sunt ei contribuie la ceva pentru care nu sunt remunerați, doar din dorința de a contribui. Cred că dacă am reuși să facem asta în mediile organizaționale, o misiune cu un impact cu sens. Asta trebuie să facă liderul viitorului, să găsească forme de a aduce oamenii laolaltă, să se apropie uman când toți ceilalți nu se apropie și este o tranzacție la distanță pe niște ecrane câteodată negre și să creeze acele procese și dinamici astfel încât oamenii să contribuie, să colaboreze către o misiune în care au un impact pozitiv.

Nu este o misiune ușoară. Mi se pare că este foarte complicat să fii manager astăzi, ai o responsabilitate foarte mare. Tu ai văzut în experiența ta, managerii care au zis: „Gata nu mai vreau să fiu manager” și care au preferat să renunțe? Chiar pare dificil în momentul acesta să performezi într-un mediu atât de necunoscut.

Managerul trebuie să fie și psiholog, trebuie să aibă grijă de oamenii proprii când aceștia nu prea știu să aibă grijă de ei. Văd din ce în ce mai multe formări ale managerului în zona psihologică. Dar da, știu oameni care nu mai vor sau nu vor de la început să fie manager ceea ce este de-a dreptul lăudabil, numai că sunt puține grade de creștere. Nu sunt destule metode alternative de-a ajunge la același nivel de venit și contribuție, putere ca în zona de management, leadership. Aș spune că regretabili sunt oamenii care renunță, dar mai regretabil este că sunt oameni care nu se potrivesc acolo și nu renunță pentru că sunt captivi în pozițiile acelea, ancorați în nivelul de venit. Fac foarte mult rău în jur nerenunțând și neînțelegând care le este rolul.

Practic ei rămân acolo pentru beneficiile financiare, iar ceea ce oferă ei la schimb nu mai valorează de fapt mare lucru pentru companie și organizație. Dacă ar fi să dai un sfat. Să îmi dai mie, de exemplu, un sfat de carieră, ce ar trebui să fac eu să pot progresa în ceea ce fac?

Nu știu dacă poate să fie un singur lucru pe care îl zic, dar este un singur lucru în trei părți și un model despre care am vorbit chiar la Ted când vorbeam despre marea demisionare și de zona aceasta de muncă. Modelul acestea se numește „I.C.S.”. În primul rând „I” se referă la identitate, fiecare om trebuie să știe cine e în materie de valori, comportamente, tipare de gândire, să știe ce i se potrivește și ce nu, cine este identitar în companie și în afara acesteia, dincolo de cartea de vizită. După care „C” este contribuția pe care vreau să o am, care este fluidă, de la perioadă la perioadă poate să fie asta, dar să-mi fie clar măcar pe perioade care este cea la care ader. A treia „S” este stare, care a devenit foarte importantă acum. Dacă avem identitate, contribuție, dar ca să mă duc către contribuție să nu fiu în burnout trebuie să o fac într-o stare care să fie sustenabilă. Deci cum arată ritmul meu cognitiv, programul meu, care este felul în care muncesc să pot să fac asta sustenabil ca într-un maraton să nu mă ard pe drum. 

Urmăriți Republica pe Google News

Urmăriți Republica pe Threads

Urmăriți Republica pe canalul de WhatsApp