Sari la continut

Un singur om poate să schimbe cu mintea lui o țară

De doi ani, peste 300 de contributori își scriu ideile pe această platformă, construiesc împreună cu noi o comunitate, un spațiu al celor care știu că România poate să arate altfel. Te invităm să scrii și tu! La doi ani de Republica, îți mulțumim că ne ești alături!

Managerii români întrețin o relație defensivă cu cei pe care îi conduc. Acest lucru îi face pe angajați să fie pasivi și să evite să ia decizii

Companie

Foto: Guliver Getty Images

“Cum să-mi pun în valoare calitățile personale în rolul de manager? Cum să pun în valoare calitățile celor pe care îi conduc astfel încât să fie mai productivi? Cum să depășesc mai bine în rolul de manager punctele slabe pe care le am?” – sunt unele din întrebările frecvente ale multor manageri care participă la programele noastre de leadership.

Vă invit și pe voi să reflectați la aceste întrebări, punându-le însă și în perspectiva observațiilor de mai jos pe care le-am făcut studiind cercetările despre filozofia, valorile, tiparele de gândire ale românilor, despre impactul în cultura organizaționala a stilurilor de leadership ale managerilor români (angajați în companii românești și multinaționale, mici și mari): World Values Survey, Hofstede Insights, Psihologia Poporului Român, Cercetarea Națională Human Synergistics, Cercetarea Leadership/Impact, ICCV: Capital social și simbolic. Studiul valorilor sociale. Toate aceste studii ne pot da câteva repere și un punct de start într-o conversație despre filozofia, atitudinile și abordările specifice managerilor români, fără a cădea în capcana nevoii unui adevăr absolut sau a unui răspuns tranșant, fără dubii și fără îndoieli. 

Uitându-mă la toate aceste studii, ascultând și observând de-a lungul anilor nenumărați manageri dintr-o diversitate mare de companii, aș spune că pe majoritatea îi caracterizează competențele specifice strategiilor “de supraviețuire”.

Dimensiunea pozitivă aici este că managerii români se descurcă și își duc echipele la un nivel de productivitate și performanță rezonabil fără a-și construi și fără a avea nevoie să utilizeze o infrastructură bogată de procese și sisteme de conducere. Exemplul cel mai bine se vede în lucruri de bază precum luarea deciziilor în ședințele de echipă: așa cum am observat eu, protocoalele și procesele de luare a deciziilor într-o ședința de echipă se construiesc rar și se folosesc și mai rar. Un alt lucru bun este că perioada tulbure de reașezare a economiei mondiale începută în anii 2008 – 2009 solicită frecvent competențe și strategii de supraviețuire: reactivitate înaltă, rezistență mare la stres și la presiunea de a produce rezultate cu resurse puține, decizii rapide, flexibilitate mare în negocierile cu o autoritate superioară, o abordare de tipul “văzând-și-făcând”, efort intens pe o perioadă mare de timp – lucruri cu care mulți manageri români sunt obișnuiți. 

În același timp, mentalitatea care ne ajută să supraviețuim, ne împiedică să ne dezvoltăm și să creștem. Strategiile de dezvoltare sunt cele care determină satisfacțiile personale și profesionale pe care le urmărim. Strategiile de dezvoltare fac o prioritate din construirea și folosirea infrastructurii necesare unei performanțe înalte (ex procesele și conversațiile de leadership aliniate la valori și la scop, conversațiile de feedback și de debriefing, procesele de lucru într-o ședință, și multe alte procese de conducere și guvernanță aproape inexistente în multe din companiile românești). Strategiile de dezvoltare apar însă și amplifică performanța doar în medii de lucru care au la bază un nivel înalt al încrederii reciproce și al colaborării, teme esențiale, dar care din nefericire ne reprezintă slab ca popor conform studiilor la care am făcut referire la început.

Am ales mai jos 5 arii de leadership pe care eu le consider relevante pentru dezvoltarea societății noastre. Mulți managerii au însă șanse slabe să își aducă o contribuție pozitivă la ele dacă nu vor învață să construiască constant încredere reciprocă și colaborare autentică în echipele pe care le conduc. 

1. Distribuirea puterii. România are unul din cele mai mari scoruri din Europa privind “distanța față de putere” (vezi metodologie Hofstede), lucru care îi face pe mulți manageri să întrețină o relație defensivă, de supraviețuire, cu cei pe care îi conduc. Acest lucru îi face mai departe și pe subordonații lor să fie pasivi și să aștepte ca o autoritate superioară să vină cu inițiativa, să ia decizii, dar să o și scoată “țap ispășitor” când nu sunt mulțumiți de ceva. Nevoia de putere e întreținută de un nivel înalt al neîncrederii în oameni și de aceea construirea constantă a încrederii în echipă ar trebui să fie o prioritate principală a managerilor români.

2. Asumarea mai frecventă a rolului de mentor și dezvoltarea abilităților de coaching. Sunt surprins în permanență să văd cum noi românii ne-am făcut parcă o misiune de viață în a scoate în evidență cât se poate de frecvent punctele slabe și defectele celor cu care interacționăm, fie ei colegi, adversari, șefi, concurenți, furnizori, angajatori, clienți și așa mai departe. Atitudinea asta are puține șanse să construiască un mediu de lucru care să susțină performanța înaltă și dă puține șanse unor relații de calitate și productive. Dacă mai mulți manageri ar înțelege că satisfacțiile și succesul lor profesional înseamnă să ia inițiativă, să-și asume voluntar mai frecvent și cu mai multă seriozitate rolul de mentor, ar învață ce ar avea de făcut că să întărească încrederea pe care cei din jur le-o acordă.

3. Creșterea autonomiei și a responsabilității angajaților. Ca popor avem trăsături mai degrabă colectiviste, mentalitate în care nevoia de relații sociale familiare în jur este mai puternică decât nevoia respectării regulilor și creșterea standardelor, decât nevoia pentru creșterea performanței economice și a competențelor, spun mai multe studii. Numim de multe ori asta “nepotism”. Un manager întărește cultura colectivistă atunci când loialitatea unui subordonat și felul în care acesta este văzut în echipă cântăresc mai mult în fața altor criterii de performanță într-o decizie de a-l promova sau de a-l recompensa. Conducerea pe baza unei mentalități de clan reflectă o strategie managerială defensivă, de supraviețuire, care încurajează dependența, subordonarea și nu autonomia. O colaborare mai bună între managerii de la același nivel al unei organizații în jurul unui scop comun ar crea solidaritatea necesară între aceștia pentru a prioritiza nevoia de procese necesare performanței înaintea nevoii de relații familiare, lucru care ar crește autonomia și responsabilitatea individuală a celor din echipele lor și ar ușura misiunea de leadership a unui manager.

4. Rezolvarea constructivă a conflictelor dintre manageri. Cu un nivel scăzut al competențelor de construire a încrederii și de colaborare, pentru a rezolva conflictele care apar între ei managerii de la același nivel fac frecvent apel la un superior ierarhic și evită pe cât posibil să lucreze mai întâi împreună pentru a le depăși constructiv fără a le escalada “mai sus”, la o instanță superioară (cum era odată Înalta Poartă). Fiecare parte dorește să-și impună punctul de vedere, să facă cumva să câștige dreptatea lui și să nu piardă în fața celuilalt. Imaginați-vă cât stres, epuizare și alte costuri emoționale are această strategie de supraviețuire, nemaivorbind și de multe alte costuri în contextul de business. Strategiile de dezvoltare folosesc scopul comun, cultură încrederii reciproce, competențe pentru conversații colaborative pentru a-i încuraja pe manageri să-și rezolve între ei conflictele și să le escaladeze cât mai rar către șefii lor.

5. Solicitarea feedback-ului. Feedback-ul este poate printre cele mai importante instrumente de leadership pentru manageri. Le încurajează progresele și îi ajută să-și le monitorizeze, le oferă perspective noi și recomandări de îmbunătățire. Fără a solicita feedback de la cei pe care îi conduc managerii stagnează și ratează șansa să-și fructifice potențialul și să se bucure mai mult de evoluția lor. Cu toate acestea, managerii care au o mentalitate defensivă, de supraviețuire, fie evită să-l solicite, fie îl întâmpina cu agresivitate și îi fac pe cei care îl oferă să spună doar ce dorește managerul să audă ca să nu tulbure apele inutil. Un nivel bun de încredere între manager și echipă încurajează feedback-ul onest de ambele părți chiar și când este dificil de auzit, iar o cultură a colaborării le va arată oamenilor cum să profite personal de pe urmă ideilor de îmbunătățire reieșite din conversațiile de feedback.

Când managerii conștientizează și beneficiile și costurile la nivel personal ale strategiilor de supraviețuire fac un pas uriaș în a-și crea spațiu să reflecteze și la locul strategiilor de dezvoltare în evoluția lor. Alegerea de a construi constant încrederea și de a fi tot mai colaborativi dă curaj managerilor să deprindă competențe de leadership cheie extrem de necesare societății nostre: să distribuie puterea pe care o au, să ia inițiativa și să-și asume voluntar mai frecvent un rol de mentor, să-și susțină echipa să devină mai autonomă și mai responsabilă, să-și rezolve mai constructiv conflictele între ei, să solicite și să țină cont de feedback-urile primite de la cei pe care îi conduc.

Abonează-te la newsletterul Republica.ro

Primește cele mai bune articole din partea autorilor.

Comentarii. Intră în dezbatere
  • Gee K. check icon
    Absolut fals. Tot. Toata constructia. Sau aproape. Managerii (as pune ghiliemele, asa ar trebui cand alaturi termenul manager, de cel de roman) romani sunt agresivi. Nicidecum pasivi. Am lucrat in destule firme cu manageri romani asa incat sa fiu calificat in a face acest enunt. Managerii (sorry... iarasi ghlimelele) romani sunt de fapt jupani. Nu manageri. Nu exista nicio legatura intre definitia de manager si institutia de "jupan". Bullshit tot articolul, adica. Sa ma iertati. Bullshit mare. Mergeti in firmele mari, cu multe milioane de euro turnover, sa vedeti. Manager egal vataf de sclavi. Ce sa mai vorbim...
    • Like 1
    • @ Gee K.
      Intr-adevar sunt ofensivi, insa este o defensivitate mascata. Atac pentru a imi demonstra puterea, astfel ma protejez.
      • Like 0
  • Super interesant ... lipsa de motivatie personala, lipsa de democratie concurentiala intre stakeholders si ... si de mai buna organizare tehnic- manageriala sunt elemente la care incerc eu sa performez mai bine ...
    • Like 2


Îți recomandăm

copii la gradinița

„Un raport al Academiei Americane de Pediatrie recomandă pediatrilor să propună timp, cât mai mult timp, pentru joc liber. Raportul menționează numeroase cercetări care demonstrează că jocul dezvoltă abilitățile de comunicare, negociere, capacitatea de a construi soluții pentru rezolvarea probleme lor ignorând chiar, factorii perturbatori. Chiar și la Forumul Economic Mondial de la Davos s-a discutat despre importanța jocului în dezvoltarea competențelor pentru secolul 21”, spune psihologul Carmen Lica, director executiv al Asociației Centrul Step by Step pentru Educație și Dezvoltare Profesională.

Citește mai mult

Ușă de clasă

Fereastra este căpcăunul suprem. Ora în care nu predai, dar care te ține la școală pentru că ai alta după. Mai grav este că pot fi și două, trei ferestre la rând. Și tu predai undeva în provincie, unde nu poți să te duci să-ți rezolvi treburile personale sau să mănânci o ciorbă acasă. Așa că profesorii responsabili cu ticluirea orarelor capătă puteri nebănuite. (Foto: Cristi Vescan/Inquam Photos)

Citește mai mult