Și dacă învățământul nu e despre educație?

Foto: Damien Meyer/ AFP/ Profimedia     

                                                              Prietenului Otniel Vereș

Nu mai știu exact care – Claude Lévi-Strauss sau Pierre Bourdieu – a spus odată că, dacă vrem să înțelegem ce e o organizație sau o instituție, ar trebui s-o studiem la fel cum fac antropologii cu triburile nou descoperite. Altfel spus, să pornim nu de la ceea ce ea pretinde că e (prin regulamente interne ori prin retorica „purtătorilor de cuvânt” și a șefilor avizi de „timp de antenă”), ci uitându-ne – cât mai în amănunt – la felul în care funcționează lucrurile în interiorul ei și la comportamentul oamenilor care o alcătuiesc.

Nu știu alții cum sunt, însă mie unuia mi se pare a fi cea mai bună metodă ce ne poate ajuta să pătrundem în tenebrele învățământului românesc actual. Cred că e cu desăvârșire inutil să ne facem iluzii că putem înțelege ceva pornind de la discursurile găunoase cu „prioritatea zero”, „România educată”, „viitorul nostru”, „societatea cunoașterii” și alte asemenea, ce nu sunt decât flatus vocis ce trimit la ceva de același ordin cu „societatea socialistă multilateral dezvoltată”. 

• CITIȚI ȘI: Am fost profesor un semestru și mi-a ajuns

Faptul că asemenea sintagme se repetă obsesiv în discursul oficialilor învățământului (miniștri, rectori, inspectori, directori) spune două lucruri: mai întâi că „obiectivele” educației românești sunt pure idealuri. Măsura idealului nu sunt faptele, ci emoțiile sau nostalgiile. Așa ne și raportăm la școala noastră de azi: cu vocea sugrumată de indignare sau cu un tremolo lăcrămos ce ne îneacă cuvintele. În al doilea rând, tipul acesta de discurs e – el însuși – o mărturie a eșecului educației în lumea noastră. Dacă toți oficialii învățământului nu pot produce nimic altceva decât niște texte ridicole – demne cel mult de compunerile unei eleve de Liceu Pedagogic – atunci e deplasat să le cerem altora (dascăli, studenți, elevi) alt tip de performanță.

În cel mai bun caz, discursurile de felul acesta sunt manifestări ideologice. Cum spunea Marx, ideologia e un sistem de afirmații (mai mult sau mai puțin coerente), a căror menire e aceea de justifica un set de acțiuni și de a legitima un grup social. Altfel spus, scopul retoricii publice cu privire la educație nu e acela de a numi ceva – probleme, situații concrete, obiective, ce s-a făcut, ce mai e de făcut etc. – ci de-a materializa un ritual al puterii prin care anumiți oameni se identifică cu funcțiile pe care le dețin. În lumea modernă, birocratizată, puterea e legată de funcție. Teoretic, funcțiile sunt – toate – elective. Practic, cei aleși la un moment dat vor să se permanentizeze pe funcție, pentru a profita constant de beneficiile puterii. Așa că discursul lor este, în mod fatal, unul al stabilității: „suntem aici, veghem, lucrăm, avem – noi și noi – performanțe, lucrurile merg tot mai bine” și, în concluzie, „e normal să rămânem pe post” „pentru a dezvolta instituția”. În ultimul veac, printr-un straniu proces (pe care hegelienii ar trebui să ni-l explice), „schimbarea” a devenit ea însăși un atribut al „stabilității”: avem nevoie de aceiași oameni, pe aceleași funcții, tocmai pentru a „manageriza” schimbarea” (sau, cum i se spunea până de curând, „tranziția”). 

Așadar e preferabil să stingem total sonorul și să pornim de la ceea ce se vede. Întrucât eu lucrez într-o universitate, am s-o iau pe aceasta ca exemplu. Fiecare se poate gândi la instituția în care lucrează. 

Ce vedem în primul rând? O mulțime de oameni. 

Ce reglează această mulțime (căci, o știm bine, nicăieri unde sunt oameni pentru mai mult timp, ei nu sunt – pur și simplu – la grămadă)? Un principiu ierarhic. 

Ce e o ierarhie? O ordine de putere. Potrivit acesteia, cei „de sus” au mai multe beneficii decât cei „de jos”. Există niște reguli de ascensiune ierarhică (de pildă gradele universitare) și, în egală măsură, niște criterii de limitare a puterii (de pildă pensionarea la o anumită vârstă). Beneficiile puterii, la rândul lor, sunt formale (salariu, indemnizație, atribuții de control etc.) și informale (proximitatea altor reprezentanți ai/altor forme ale/ puterii, capacitatea de a-ți crea o „curte” făcând numiri în posturi sau în funcții, creșterea „vizibilității” prin impunerea „colaborării” proprii în textele celor ce vor să promoveze sau în proiecte în care aceștia lucrează, deturnarea unor fonduri/munci din folosul instituției în cel propriu etc.). Cert e că, formale și informale, beneficiile puterii sunt foarte reale. O să se spună: da, dar sunt asociate și de responsabilități. Principala responsabilitate a unui rector o constituie salarizarea oamenilor din subordinea sa. Aceasta se face tot potrivit repartiției ierarhice: cei „de sus” iau cât își fixează, cei „de jos” minimum prevăzut de lege. Problema rectorului e simplă: dacă „jos” sunt foarte mulți, atunci fie aceștia pot trăi din alocațiile de la guvern și taxele puse studenților, fie – în virtutea principiului „e prea mare ca să cadă” – poate face agitație prin Consiliul Național al Rectorilor sau la Minister pentru majorarea fondurilor la rectificarea bugetară.

O universitate e făcută pentru ca cineva – nu foarte greu de reperat în peisajele locale – să aibă o bază de putere menită a-l face cooptabil în alte ierarhii (mai importante) și, pentru aceasta, ea trebuie să angajeze cât mai mult personal și să încadreze cât mai multă populație tânără. 

Ideea e ca „jos” să fie cât mai mulți. Puterea e cu atât mai stabilă cu cât se exercită asupra unei mulțimi mai mari și mai depersonalizate. Pe de altă parte, un ins care e șef peste – să zicem – 2000 de oameni are, în ierarhiile locale și/ sau centrale de putere o cu totul altă podere decât unul care conduce 20 de persoane. Așadar, dincolo de considerente „strategice” (precum frânarea intrării tinerilor în statistica șomerilor ori a emigrării, continuarea cu câțiva ani a unei școlarizări deficitare la nivel liceal, oferirea unei minime calificări și a unui atestat formal cerut la angajare), logica universităților e – în esența ei – una inflaționară. O universitate e făcută pentru ca cineva – nu foarte greu de reperat în peisajele locale – să aibă o bază de putere menită a-l face cooptabil în alte ierarhii (mai importante) și, pentru aceasta, ea trebuie să angajeze cât mai mult personal și să încadreze cât mai multă populație tânără. Toate „criteriile” „de calitate” și „de integritate” sunt adaptate acestui scop. O să se obiecteze: există și instituții naționale, care pot stopa ascensiunea universităților/ universitarilor care nu corespund exigențelor profesiei. Cu adâncă tristețe, nu. Instituțiile superioare cu atribuții „de evaluare” (ARACIS, CNATDCU, varii „consilii și comisii” de pe lângă Minister) funcționează exact după același principiu: ponderea lor în arhitectura de putere a domeniului (și capacitatea „reprezentanților” lor de a-și transla „status”-ul în alte ierarhii de putere) depinde de numărul – și de mărimea – clienților pe care-l au.

Ca atare, la toate nivelele, multul e cel ce face legea: Ministerul, Consiliul Național al Rectorilor, ARACIS-ul etc. sunt interesante să păstorească peste cât mai multe universități. Universitățile, la rândul lor, sunt interesate să aibă cât mai multe cadre didactice, adică mai multe specializări, catedre și – la bază – cât mai mulți studenți. În centrul învățământului universitar românesc – așa cum se înfățișează el astăzi – se află multul, sau mai exact cantitatea. Știm că acest lucru e corelat cu faptul că studenții care depășesc numărul locurilor „subvenționate” plătesc taxe. Firește că numărul acestor locuri e stabilit de așa manieră încât plătitorii de taxe să fie cât mai mulți. Aceste taxe se cumulează în „fondurile proprii” ale universităților care au alt statut decât plățile făcute de la guvern (în cazul celor de stat). Care e cuantumul acestor „fonduri” și cum se cheltuiesc ele e o problemă prea complexă pentru a o dezbate aici. Cert e că banii constituie sistemul circulator al oricărei ierarhii de putere. O variantă, clasică, o constituie angajarea – mai mult sau mai puțin fictivă – a unor potențați ca ”profesori asociați”. Cuvântul (ori influența) lor se poate dovedi decisivă în situații „delicate” sau poate aduce beneficii (la „evaluări” ori la împărțirea bugetelor). 

Evident, când cei care plătesc taxe sunt mulți s-ar părea că poate fi operată o selecție, numai că aceasta ar avea neajunsul de a-i împuțina. Așa că e preferabil să fie păstrați până la finele facultății. E de înțeles că acolo unde numărul studenților e la limită, nimeni nu face „vitejii” gratuite – căci acestea s-ar traduce, imediat, în desființări de posturi, reduceri de funcții și pierderea influenței (locale și la Minister) date de numărul cadrelor/ studenților. Ce e bizar e faptul că nu se face selecție nici măcar acolo unde numărul studenților e net excedentar. Numai că interesul de a vedea taxele lor intrate în „bugetul consolidat” al universității e mult mai mare decât logica profesionalizării. Și, apoi, mai e faimoasa finanțare „per capita” de la Minister, la care nici o universitate/ facultate/ departament nu ar renunța de bunăvoie. Morala e aceea că media de predare/ examinare trebuie să țină cont de media studenților din fiecare an și – date fiind problemele (deja istorice) ale preuniversitarului – aceasta coboară de la an la an.

Întrucât, așa cum o observa Stephen Kotkin, nici un șef nu va interesat să aibă subordonați mai buni decât el, ”selecția cadrelor” se afundă tot mai mult într-o mediocritate surâzătoare și șmecheră.

Totuși, aceasta nu e o problemă, ci mai curând o „oportunitate”. Mai întâi pentru că această medie – dacă ne gândim la absolvenții liceelor/ facultăților – scade peste tot. Ca atare faptul că într-o parte scade mai mult și într-alta mai puțin e ceva relativ. În fapt, calitatea pregătirii scăzând constant (evident, și prin plecarea celor mai buni în străinătate), erodarea ei punctuală e tot mai greu observabilă și doar evenimente de breaking news ne mai arată, ocazional, anvergura incompetenței ce are la bază deprofesionalizarea generalizată. Pentru universități însă e mai curând un lucru bun decât unul rău, căci permite „integrarea” destul de neproblematică a oamenilor noi, ale căror cunoștințe – uneori – abia le depășesc pe cele ale studenților. Întrucât, așa cum o observa Stephen Kotkin, nici un șef nu va interesat să aibă subordonați mai buni decât el, „selecția cadrelor” se afundă tot mai mult într-o mediocritate surâzătoare și șmecheră: oameni care se pricep la „proiecte”, „mobilități”, „arhitectura CV-ului” și alte asemenea, care aduc punctaje deopotrivă persoanei, colectivului și instituției.

Firește că lucrurile acestea n-ar putea funcționa dacă n-ar exista o serie de „ritualuri” interne menite a le (re)confirma periodic. Mai întâi punctajele: ele funcționează – în general – pe principiul unei bizare variante autohtone a reverse feedback-ului – de vreme ce șeful e șef, înseamnă, inevitabil, că e cel mai bun. Și e cel mai bun la orice „criteriu” cerut de „fișa postului” sau de „noile proceduri ale Ministerului”. Greu de spus cât de mult e aici vina omului (cui nu-i place să fie lăudat în permanență?!), cât mai curând ceva ce ține de structura funcției de șef în lumea noastră – ceea ce eu aș numi „blestemul omului universal”. Asta vrea să spună, simplu, că dacă ești șef, ești cel mai bun pur și simplu. La toate; la cele ce sunt și cele se vor inventa în viitor. Cel mai bun se hrănește doar cu „performanțe”; prin urmare tot mecanismul ierarhic e conceput de așa manieră încât să concentreze la vârf „performanțe”. Și acestea funcționează în aceeași logică a reverse feedback-ului: dacă avem numai performanțe, de ce să schimbăm ceva? Și, mai ales, de ce să schimbăm „conducerea”? Cât de reale sunt aceste „performanțe” o știm cu toții, dincolo de „raportările” obligatorii.

A semnala ceva ce nu merge înseamnă a încălca tabu-ul omniscienței și omnipotenței șefului. Ce, trebuie să vii tu ca să descoperi că ceva nu merge? Păi șeful știe tot, și ce merge și ce nu merge, pentru că doar el are „o privire de ansamblu”.

Atâta doar că însumarea lor permanentă (la care trebuie adăugată munca – individuală și de grup – plus ședințele și „procedurile” necesare „redactării” lor) crează realități. La început, îndepărtarea de situația concretă e minimală, apoi ecartul se mărește și – de la un moment dat – se ajunge la o existență schizoidă, în două realități care interferează foarte puțin. Una este cea pe care o cunoaștem cu toții, la modul empiric și intuitiv, în care o mie de lucruri – de la infrastructură, la propria noastră pregătire și de la salarizare, la ceea ce presupune studiul și cercetarea – nu merg, cunosc sincope ori patinează și cealaltă e cea a triumfalismului „de raportare”: „rezultate” peste „rezultate”, o „vizibilitate internațională” orbitoare și „consacrarea” „în cele mai importante foruri”. Din nenorocire, așa cum se întâmplă adesea cu cei care mint constant, se ajunge în situația în care omul din vârful ierarhiei ajunge să creadă – genuin – în minciunile pe care le-a fabricat și le propagă. Ca atare, orice tentativă de-a micșora ritmul „performanțelor” e percepută deopotrivă ca un sabotaj instituțional și un atentat la persoana („consacrată”) a șefului. Creșterea numărului de studenți e corelată de creșterea, exponențială, a „realizărilor” instituției „în toate domeniile de activitate”. Sub cea mai bună conducere din lume, totul crește – cel puțin în „raportări” – așa cum cresc (în realitatea bancară) salariile celor care conduc.

A „sesiza” probleme revine la a-ți crea probleme. A semnala ceva ce nu merge înseamnă a încălca tabu-ul omniscienței și omnipotenței șefului. Ce, trebuie să vii tu ca să descoperi că ceva nu merge? Păi șeful știe tot, și ce merge și ce nu merge, pentru că doar el are „o privire de ansamblu”. În numele a ce spune un oarecine că ceva nu funcționează „conform declarațiilor”? Care e autoritatea lui pentru a face asemenea observații? Altfel spus, doar un șef are „autoritatea” de a semnala o disfuncționalitate. Și, dacă n-o semnalează șeful, înseamnă că nu există. Pe de altă parte, cum ar putea merge ceva prost, dacă noi am „raportat” că lucrurile merg în mod constant bine? Ar însemna că toți cei care am făcut aceste „raportări” ne-am înțeles să mințim și să falsificăm, știind că falsul în acte publice se pedepsește conform legii. În cazul acesta, cine spune că ceva nu merge își asumă faptul de a se prezenta în tribunal și de-a demonstra că o instituție, eventual un sistem întreg e bazat pe falsificare și pe fraudă. Lucrurile acestea se tranșează legal. Și nu aveți decât să demonstrați că toată structura instituțională și toate „comisiile” Ministerului au fabricat și au acoperit falsuri. E simplu, nu?!

A ridica o problemă revine, în această „metodologie” de funcționare – pur și simplu la a contesta autoritatea șefului. Adică la un război deschis între un individ particular și un înalt funcționar administrativ având de partea sa întreaga forță a instituției pe care o conduce. 

Să recapitulăm: avem o mulțime de oameni structurați de o ordine ierarhică. În această ordine, lucrul cel mai important el accesul la pozițiile de vârf ale ierarhiei. Principiul legitimator al puterii ierarhice sunt „performanțele” pe care conducerea afirmă că le face cu putință. Parte din ele țin de numărul mare al celor pe care-i controlează (elevi/ studenți), pe care se bazează deopotrivă salarizarea (ce evoluează asimptotic către vârf) și angajările (care creează relații de dependență și impun „servicii” în structură). Pe de alta e vorba de „raportările” menite a afirma „succesele deosebite” a celui care conduce, „în lumina directivelor căruia” s-a realizat tot ceea ce au făcut ceilalți. Certificate fiind și de jos – aceste „raportări” presupun o activitate comună – și de sus – fiind girate de comisiile Ministerului – ele creează o realitate la fel de compactă și complexă precum cea cotidiană. A ridica o problemă revine, în această „metodologie” de funcționare – pur și simplu la a contesta autoritatea șefului. Adică la un război deschis între un individ particular și un înalt funcționar administrativ având de partea sa întreaga forță a instituției pe care o conduce. E ca și cum unul dintre noi s-ar așeza pe linia ferată cu intenția de a opri un tren care nu doar că nu frânează, ci accelerează. Acesta e motivul pentru care contestarea din interior a ”relelor practici” din învățământ e sublimă în inexistența ei.

Ce am învățat de aici? Că învățământul e – ca orice sistem instituțional – în primul rând despre putere. Și educația? Pentru ea avem discursuri lăcrămoase la început și la sfârșit de an școlar/ universitar. Și câte-un profesor rătăcit, care nu reușește să înțeleagă – în ciuda tuturor „avertismentelor” – „cum merg lucrurile”. Și copiii, pe care-i abandonăm, cu mult înainte de-a ne părăsi ei.  

Urmăriți Republica pe Google News

Urmăriți Republica pe Threads

Urmăriți Republica pe canalul de WhatsApp