Sari la continut

Vorbește cu Republica și ascultă editorialele audio

Vă mulțumim că ne sunteți alături de șapte ani. Ascultați editorialele audio publicate pe platformă. Un proiect de inovație în tehnologie susținut de DEDEMAN.

O aplicație românească pune la dispoziția companiilor mii de birouri și de săli de ședințe din lumea întreagă

Andrei și Gabriela Drăghia

Ca orice copil născut la finalul anilor ’70, am crescut într-o apologie a muncii și a spiritului muncitoresc. Prin urmare, în miez de studenție și de tranziție românească sălbatică, m-am aruncat cu avânt maxim în haosul pieței de muncă, fără să știu ce drepturi am, fără să dau vreo importanță contractelor pe care le semnez sau contribuțiilor care îmi sunt sau nu plătite. Important era să trag de mine ca de un elastic ca să câștig experiență și conexiuni cu domeniile mele de interes, după un orar de gheretă non-stop care vinde minte tânără, energie proaspătă și creativitate atent ambalată. Am avut noroc de lideri sau manageri inspiraționali, dar și de adevărați bullies pe care, datorită educației sănătoase și a încrederii primite de la părinții mei, i-am salutat din mers fără să privesc înapoi, din convingerea că ce-i al meu îmi pun deoparte singură, urmând oportunitățile de carieră și dezvoltare care coincideau cu universul așteptărilor mele profesionale, dar mai ales umane.

Privind retrospectiv la 20 de ani de muncă, evident că am făcut greșeli pe care nu le-aș mai repeta, ca, de exemplu, să-mi dedic ani la rând de tinerețe exclusiv serviciului, muncind fanatic ca și cum numai jobul ar fi fost pe Pământ. Prin urmare, privesc cu admirație generațiile care vin din urmă cu priorități și obiective clare, echilibrându-și armonios viața personală cu cea profesională, acordându-și timp pentru pasiunile lor și diferitele cauze pe care le susțin, privind munca dintr-o perspectivă mult mai benefică pentru sănătatea lor socială, fizică și emoțională: parte din viață, nu scop în sine al vieții, până când pensia îi va despărți.

Odată ce pandemia a schimbat toate regulile jocului în piața muncii, recunosc că am devenit fascinată de noua dinamică, de noile adevăruri care ni s-au revelat ca minuni de HR, de senzația izbăvitoare a redefinirii paradigmei în relațiile dintre angajator și angajat. Căutând spații în care să evadez pentru a schimba decorul de lucru, am aflat despre povestea Pluria, aplicația care susține un model de lucru hibrid personalizat pe nevoile companiilor, punându-le la dispoziție o rețea cu mii de birouri și săli de ședințe în România, Spania, Portugalia, Columbia, Mexic, Brazilia și Peru. Un concept de business care s-a cristalizat în urma unor experiențe de muncă inedite: din garderoba bucureșteană, în lanul de porumb de la țară și din simfonia unui picamăr, în mașina personală. Din discuția cu cei doi co-fondatori Pluria, Andrei Crețu și Gabriela Drăghia, am înțeles perfect ce înseamnă un duet în business: compoziția armonioasă a unei misiuni și a unei viziuni clare de afaceri, instrumentalizată de intuiția oportunităților, atenția la detalii și concentrarea pe nevoile vocilor din piață. De la viitorul muncii și criza ca oportunitate, am trecut și prin managementul prezențial și modestia românească din business, pentru că așa se întâmplă când dai de personaje alături de care poți scrie seriale de sinceritate și perspective valoroase: răspunsurile se împletesc în fire narative noi și neașteptate, întru delectarea audienței.

Gabriela și Andrei, haideți s-o luăm sistematic, de la geneză până în prezent și viitor: cum s-a cristalizat ideea Pluria și conceptul vostru de democratizare a spațiilor de muncă?

Andrei Crețu: Eu eram încă CEO la 7card, business-ul pe care l-am fondat acum 10 ani, nici nu-mi vine să cred cum a trecut timpul. Ca să fac un rezumat, cu 7card am trecut printr-un exit, am vândut business-ul către Sodexo și am rămas ca CEO. Din această poziție de CEO, vorbeam cu foarte mulți clienți și companii, aveam 1500 de companii în portofoliu. Astfel, mi-am dat seama foarte repede de faptul că munca devine distribuită și că nu mai există cale de întoarcere.

Am observat, totodată, că pe măsură ce creșteau conștientizarea faptului că munca o să fie din ce în ce mai distribuită și acceptarea acestei situații în rândul companiilor, creșteau și dezavantajele cu care se confruntau companiile, și anume că oamenii vor trebui să lucreze și din alte spații fiindcă nu poți să stai să muncești în fiecare zi de acasă. Sunt ocazii în care ai nevoie să folosești un alt spațiu.

Ceea ce astăzi mă surprinde este că după aproape doi ani de muncă eficientă în pandemie, sunt companii care cred că se vor întoarce cu toții la birou și, mai mult, că vor și rămâne o firmă de succes după acest pas.

Apăreau situații în care firmele erau solicitate de către angajații remote: eu am nevoie de un abonament de coworking, că stau cu părinții și nu mai pot, trebuie să ies din casă; sau eu, manager, aș avea nevoie de o sală de meeting în fiecare săptămână, să mă văd cu echipa mea.

Deci criza sanitară v-a adus revelația unei oportunități de business.

Andrei Crețu: În 2020, în a doua parte a anului. Apăreau situații în care firmele erau solicitate de către angajații remote: eu am nevoie de un abonament de coworking, că stau cu părinții și nu mai pot, trebuie să ies din casă; sau eu, manager, aș avea nevoie de o sală de meeting în fiecare săptămână, să mă văd cu echipa mea. Deci au început să apară astfel de solicitări și atunci mi-am dat seama că va exista același scenariu ca și în cazul 7card, în care angajații au nevoie să acceseze o serie întreagă de spații dispersate, iar companiile trebuie să gestioneze aceste nevoi, ideal printr-o singură interfață: un serviciu unic, un abonament care să permită accesul angajaților la spații de lucru flexibile. Așa s-a înfiripat ideea: începea să apară nevoia și eu aveam o experiență de aproape 10 ani într-un model de business similar. 

Gabriela, tu cum și când te-ai alăturat acestei idei de business?

Gabriela Drăghia: Eu îi cunosc pe Andrei și Iulian Cîrciumaru de mai bine de un deceniu și ceva. Când ei au pornit businessul 7card și au luat calea antreprenoriatului, eu am rămas în consultanță, însă tot cochetam cu diverse idei de afaceri. Și îmi aduc aminte perfect când m-a sunat Andrei, în timpul pandemiei: era seara târziu, eu eram după o zi absolut infernală, cu multe ședințe online, cu picamere și lucrări în bloc, și a venit întrebarea ce zici de ideea asta? Lui Andrei i se cristalizase ușor ideea, având experiența business-ului creat înainte. La mine, a picat la fix, în ziua aceea de coșmar, în care încercasem să fac diverse întâlniri și call-uri printre picamere și nu aveam unde să mă duc, mai fugeam în mașină ca să pot purta niște discuții în liniște. Am spus „ASTA ESTE, e genial, hai s-o facem!“ Trăisem nevoia pe pielea mea, cum ar veni.

Andrei Crețu: Pe Gabriela am sunat-o pentru că noi ne cunoaștem de ani de zile, am lucrat împreună în consultanță, am avut proiecte comune prin mai multe țări, înainte să încep eu business-ul 7card. E interesantă povestea. Cu Gabriela mai vorbisem de diverse business-uri, mai testasem câteva idei antreprenoriale, dar nu se găsise încă proiectul ACELA care să o disloce din mediul corporatist. Cu Pluria, însă, am reușit.

Toată lumea va avea nevoie în viitor de o infrastructură de spații flexibile, pe care să o poată accesa foarte ușor când are nevoie, unde are nevoie, printr-o aplicație

Interesant! Ați pornit o poveste de business de la o nevoie și o experiență profund personală.

Andrei Crețu: Gabriela experimentase chiar lucratul la distanță din altă țară, fiind deja mai mult prin Spania.

Gabriela Drăghia: Aveam o viață hibridă din mai multe puncte de vedere, lucram într-un stil hibrid, trăiam și în România, și în Madrid la momentul respectiv. Job-ul meu la Mastercard era unul regional, în care călătoream foarte mult și chiar puteam să lucrez de oriunde, nu conta că e un aeroport, un hotel, un birou sau un spațiu de coworking. Toată această poveste a făcut click în faptul că toată lumea va avea nevoie în viitor de o infrastructură de spații flexibile, pe care să o poată accesa foarte ușor când are nevoie, unde are nevoie, printr-o aplicație, așa cum folosim Uber sau Booking pe telefon.

Și acum coordonați amândoi business-ul din Madrid.

Andrei Crețu: Da. Din zone ușor diferite, suntem la 10 minute distanță cu mașina.

Avem aproape 500 de spații de lucru partenere în total, în România, Spania, Portugalia plus țări din America Latină. Exista un segment care știa dinainte ce înseamnă un spațiu de coworking, dar foarte puțini din rândul celor pe care-i abordăm noi acum au experimentat acest stil de lucru.

Cum ați contactat primele spații, cum ați trecut de la idee la implementare?

Andrei Crețu: Avem aproape 500 de spații de lucru partenere în total, în România, Spania, Portugalia plus țări din America Latină. Exista un segment care știa dinainte ce înseamnă un spațiu de coworking, dar foarte puțini din rândul celor pe care-i abordăm noi acum au experimentat acest stil de lucru. În continuare, mulți se gândesc că un spațiu de coworking este ca un fel de open space, o sală de mese în care oamenii lucrează unii lângă alții. Situația este cu totul alta, de aici și comparația pe care vreau s-o fac. A merge zi de zi în același birou este fix ca și cum am merge la aceeași cantină să mâncăm în fiecare zi – o rutină din care ne-am dat seama că putem ieși, că putem să mâncăm de oriunde, nu mai suntem legați de cantina comună a companiei. Diversitatea pe care o vedem în lumea restaurantelor se aplică acum și în zona spațiilor de lucru: de la o zi la alta, sunt alte criterii care mă fac să aleg un spațiu. Poate fi proximitatea, adică aleg un spațiu când mă grăbesc, ceva aproape de casă, care e suficient de profesional încât să mă pot concentra și să-mi fac treaba. Sau poate mă duc într-un spațiu cu un design anume, sunt foarte multe spații acum care pun mare preț pe ambianță, muzică și design. Sau aleg un spațiu în funcție de ce alte servicii găsesc acolo: sunt unele hub-uri care au cafea de origine, care oferă un prânz deosebit și poate mulți apreciază un spațiu pentru aceste detalii.

Generalizând puțin, ca și societate facem trecerea asta de la a merge tot timpul la aceeași cantină, la a experimenta diverse spații noi, interesante. Deci este o schimbare de paradigmă foarte importantă, de la a-mi organiza viața în jurul muncii, la a-mi organiza munca în jurul vieții.

Acesta este și rolul nostru: să educăm companiile să înțeleagă că lumea s-a schimbat fundamental, să realizeze că dacă nu oferă flexibilitate oamenilor, clar îi vor pierde. Nu poți să-ți imaginezi că vei fi o companie sustenabilă, cu succes în viitor, dacă tu dai dovadă de rigiditate sau încerci să forțezi o revenire la birou

Sunt multe posibilități acum, este o explozie de diversitate și acesta este și rolul nostru: să educăm companiile să înțeleagă că lumea s-a schimbat fundamental, să realizeze că dacă nu oferă flexibilitate oamenilor, clar îi vor pierde. Nu poți să-ți imaginezi că vei fi o companie sustenabilă, cu succes în viitor, dacă tu dai dovadă de rigiditate sau încerci să forțezi o revenire la birou, să impui un program hibrid în care în fiecare luni și marți, de exemplu, angajații trebuie să fie la sediu. Eu văd managementul prezențial un management prost, complet ineficient, care în continuare se bazează pe ideea de a urmări angajatul, de a-l vedea la muncă. Este vorba, de fapt, de incapacitatea de a trece la un management bazat pe obiective, care măsoară rezultatele oamenilor, nu timpul petrecut la muncă sau când și de unde lucrează. Cred că avem o pătură destul de grosuță de manageri incapabili.

Pătura aceasta acoperă doar România sau se întinde universal, peste tot?

Gabriela Drăghia: Este universal valabilă, cu ceva diferențe. Orice tip de management ar trebui să facă un efort să se ajusteze la noul stil de lucru, ceea ce înseamnă să coordonezi oameni bazându-te pe obiective, rezultate și performanță. Din păcate, mulți manageri sunt obișnuiți și vor să măsoare în continuare statul pe scaun, adică numărul de ore pe care-l petrec angajații efectiv într-un birou, lucru care nu ajută pe nimeni, până la urmă. Dacă eu sunt productiv într-un spațiu de coworking, acasă sau chiar într-un alt oraș, important este ce livrez, care sunt rezultatele mele, nu faptul că am petrecut 8 ore sau 12 ore pe scaun într-un birou. Și de aici vine și ideea pe care noi, de fapt, încercăm să o transmitem tuturor companiilor cu care vorbim: viitorul muncii nu înseamnă reducerea la absurd, adică nu se va lucra doar de acasă, doar de la birou sau doar din orice alt loc. Angajatul ar trebui să aibă libertatea și flexibilitatea să-și aleagă de unde vrea să lucreze, atâta timp cât rămâne și livrează în parametrii pentru care a fost angajat. Iar decizia trebuie să fie la nivelul echipei, celular. Compania trebuie doar să pună la dispoziție infrastructura necesară echipelor, să decidă cum lucrează ei mai bine, în ce context. Poate într-o zi merg la birou să aibă un training împreună cu echipa - un birou care probabil este subdimensionat și recalibrat ca și obiective față de ce știam noi ca fiind birou tradițional în trecut. Într-o altă zi se duc să lucreze împreună pe un proiect într-un spațiu de coworking și în ziua următoare merg într-un business trip la Cluj și lucrează de acolo. Flexibilitatea este noua normă: te poți împotrivi și poți îngreuna procesul de adaptare la noile cerințe ale angajaților sau poți să-i tratezi cu respectul cuvenit, ca oameni responsabili care vor munci și își vor urmări obiectivele de oriunde lucrează.

Reticența în a da libertate oamenilor să lucreze de oriunde vine și din frica de a pierde controlul.

Andrei Crețu: Este frustrant că au trecut aproape doi ani și toată lumea și-a dat seama, inclusiv conducerea, managementul, că oamenii au fost productivi, adică munca de calitate s-a decuplat vizibil de tot ce înseamnă spațiu și timp. Nu trebuie să mai prestezi între anumite ore, într-un anumit interval sau dintr-un anumit loc. Prin urmare, este absolut incredibil, în sensul rău, ce se întâmplă în anumite organizații. Iată de ce consider că este o problemă de management insuficient pregătit: managementul organizațiilor remote este mai dificil decât cel prezențial. În cazul managementului prezențial, trec pe lângă tine, îți arunc două vorbe, dacă nu le-ai prins bine, mai întrebi o dată: sunt aceste microinteracțiuni prin care, chiar dacă procesul nu e foarte bine structurat, reușești să-i ții în control și să-i urmărești pe oameni. Dacă organizația este remote, atunci se pune o presiune mult mai mare să comunici mult mai bine și mult mai structurat. Deci tu, ca manager, trebuie să faci efortul să structurezi și să gândești foarte bine ceea ce vrei tu de la angajații tăi. Și aceasta este pentru foarte mulți manageri o problemă foarte mare. Aveam noi un șef, la un moment dat, în consultanță, care se uita la un slide, la un livrabil, și zicea „aici ar putea fi îmbunătățit“. Când un om din echipă e pe un alt fus orar și lucrează noaptea, trebuie să zici exact ce ai nevoie, ce trebuie să se întâmple, să poți să cristalizezi exact niște obiective. Și asta necesită un efort. Managerii care reușesc să facă o treabă bună în remote vor crea cele mai bune organizații: organizațiile viitorului așa vor funcționa.

Gabriela Drăghia: Este o explicație lungă a faptului că reticența în a da libertate oamenilor să lucreze de oriunde vine și din frica de a pierde controlul.

Andrei Cretu: Exact! Forțarea întoarcerii la muncă și controlul sunt o reflexie a faptului că stilul de management nu poate fi îmbunătățit sau nu se depune suficient efort pentru a forma manageri mai buni. Pracic, astfel pasezi problema la restul organizației: să vină angajații aici, fizic, la birou, că așa mă descurc eu mai bine, ca manager. Soluția este să te gândești mai bine cum să îmbrățișezi schimbarea asta și cum să-ți îmbunătățești abilitățile de manager.

De ce piedici sau clișee vă mai ciocniți în discuțiile cu companiile?

Gabriela Drăghia: O obiecție frecventă pe care o întâlnim este „oricum plătesc mii de euro pe sediul meu, de ce să nu-mi aduc angajații înapoi să folosească spațiul?“ Este cumva o justificare a faptului că au un cost lunar fix prin forțarea oamenilor de a folosi spațiul respectiv, deși nimeni nu e fericit că se întâmplă acest lucru.

Această atitudine este surprinzătoare mai ales când tu, ca și companie, ai ca valori cu care te lauzi sustenabilitatea și celebra grijă față de mediu. Când călătorim mai puțin, poluăm, de fapt, mai puțin.

Andrei Crețu: Noi, la Pluria, avem un sense of purpose, o misiune foarte prezentă și vrem să dovedim că nu este o dilemă, cum se credea istoric, între a avea o organizație performantă, sustenabilă și a avea oameni cu o calitate bună a vieții. Noi de generații nu am mai avut așa o oportunitate, de a rezolva dilema aceasta în modul cel mai favorabil cu putință, având și performanța, și fericirea angajaților. Este un punct de inflexiune acum: companiile care se trezesc la realitate mai repede, care îmbrățișează schimbarea și se organizează în așa fel încât să ofere flexibilitate oamenilor și, implicit, o calitate a vieții mai bună, atrăgând și securizând cele mai bune talente, optimizându-și stilul de management, chiar le pot avea pe toate. Și da, în acest proces, câștigă și planeta, cu drumuri mai scurte spre birou, mai puțin trafic și poluare.

Până la urmă, Pluria exact asta este: o modalitate prin care companiile pot gestiona acest birou distribuit, în care se desfășoară activitatea distribuită. Activitatea distribuită are nevoie de un birou distribuit și noi suntem o aplicație de tehnologie care îl ține împreună și îl face ușor de gestionat.

Biroul era considerat și încă este considerat ca o cheltuială principală. Dar el nu mai este ceva central pentru activitatea unei companii, nu mai este un avantaj esențial ca să ai succes ca organizație.

Aveți competiție pe acest segment, mai sunt aplicații care oferă servicii asemănătoare?

Andrei Crețu: Au început să fie niște variante, inclusiv în Statele Unite. Dar fără modestie (noi, românii, suferim uneori în business de boala modestiei), noi suntem unica platformă cu o tehnologie extraordinară, cu o experiență foarte bună a utilizării și pentru companii, și pentru angajați, cu anumite funcționalități specifice pentru companie. Noi am plecat de la început nu ca un agregator de spații, ci ca o soluție B2B: compania este clientul nostru și atunci sunt foarte multe facilități prin care ei pot monitoriza și administra tot ceea ce înseamnă funcționarea ei. Îți dau un exemplu: în 5 minute după semnarea contractului, noi putem configura pentru angajați exact, la nivel de echipă, câte zile pe lună pot accesa spațiile noastre. Unele companii dau acces nelimitat, altele opt zile pe lună, altele patru, diferite la nivel de echipă. După, customizăm o serie de alte lucruri, de la a închiria săli de meeting, la a da acces și în rețeaua noastră din afara țării sau din anumite orașe. Toate aceste lucruri se customizează, angajații își descarcă aplicația, se loghează cu conturile și încep instant să o folosească în parametrii setați împreună cu compania. Iar compania stă liniștită, monitorizează, poate vedea și în timp real pe hartă unde sunt oamenii, de unde lucrează, și la sfârșitul lunii plătește simplu o factură doar cu ce a folosit echipa. Avem un mecanism simplu, transparent și eficient.

Biroul era considerat și încă este considerat ca o cheltuială principală. Dar el nu mai este ceva central pentru activitatea unei companii, nu mai este un avantaj esențial ca să ai succes ca organizație. Asta trebuie să fie mentalitatea când te gândești la a accesa spații de lucru: se trece la biroul on demand, în funcție de nevoile angajaților. Este o schimbare de paradigmă greu de procesat pentru unii, dar, repet, este o oportunitate care s-a ivit după multe generații legate de glie și de birouri. Cred că orice companie ar trebui să se focuseze pe ce contează cu adevărat: managementul organizației și al oamenilor, nu al contractelor de închiriere pentru sedii și spații. Cred că strategia și tactica de business sunt, totuși, mai importante.

A curs povestea Pluria conform așteptărilor voastre, ați găsit o piața interesată de serviciile voastre?

Andrei Crețu: Foarte multe lucruri au mers conform așteptărilor, foarte multe lucruri n-au mers conform aștepărilor. Ce facem noi, și zic că facem destul de bine, este că avem o mentalitate prin care vrem să experimentăm: de la un text care apare pe o pagină a site-ului, până la piețe întregi, astfel încât noi, anul trecut, la distanță de câteva luni, am deschis entități și am angajat oameni în România, unde am început, în Spania și în Columbia. Pentru noi, acesta a fost un mare experiment. Foarte multă lume, cred că până în ziua de astăzi, ne consideră așa, oarecum ciudați, datorită faptului că am mers în America Latină, și noi nu înțelegem de ce. Acum, când internaționalizezi un business, pur și simplu te uiți la hartă și, în funcție de parametrii specifici afacerii, te gândești unde este cea mai mare oportunitate. Pentru noi, această ipoteză a fost America Latină. Am decis să începem cu Columbia. În America Latină avem 10 din cei 20 de angajați. A fost o ipoteză de lucru care ni s-a confirmat. Și am câștigat 30 de clienți în 5 luni de la lansare, plus o grămadă de tipuri de solicitări din Mexic și din alte țări.

Acum strategia noastră este să devenim singura interfață pentru echipele remote din America Latină. Deci noi vrem să consolidăm prezența noastră în America Latină, aceasta este piața noastră principală acum. Dar dacă dacă ne întrebai acum zece luni, n-am fi știut să răspundem. Am găsit curaj să facem acest experiment și uite că acum suntem prezenți și în Mexic, unde deja avem 60 de spații partenere în șapte orașe. Am avut trei clienți chiar înainte de lansare, deci un feedback extraordinar care ne întărește ipoteza că pentru noi America Latină va fi piața dominantă.

 Avem un client în Spania cu echipe în Columbia și în Mexic. Sau am început cu un client în România care a vrut acoperire și pentru oamenii lui din Portugalia. Aceasta este marea oportunitate a muncii remote: poți să ajungi la oameni foarte buni, cu un cost mai bun. 

Gabriela Drăghia: Prezența în America Latină e multi-country, acolo contează mai mult decât în zona noastră de lume, cred, ideea de a avea echipe în diverse țări. Și noi dorim să le oferim o infrastructură de birouri indiferent dacă au echipe în Mexic, în Columbia sau în Brazilia. O bună parte din clienții noștri din America Latină au prezențe în mai multe țări din regiune.

Andrei Crețu: Avem un client în Spania cu echipe în Columbia și în Mexic. Sau am început cu un client în România care a vrut acoperire și pentru oamenii lui din Portugalia. Aceasta este marea oportunitate a muncii remote: poți să ajungi la oameni foarte buni, cu un cost mai bun. Nu mai ești limitat de zona geografică, de căutat oameni în funcție de coordonatele biroului și timpul petrecut în trafic. Și aceasta este, de fapt, marea limitare a muncii centralizate. Dacă ești o organizație distribuită, ai acces la cei mai buni oameni, de oriunde.

Dincolo de America Latină, care sunt planurile voastre pe termen lung? Unde vreți să vedeți Pluria în viitor?

Andrei Crețu: Nu vrem să ne hazardăm la planuri pe termen prea lung. Odată ce consolidăm prezența în America Latină, ceea ce se va întâmpla în următoarele 10-12 luni, când vom fi în toate orașele importante, trebuie să creăm legătura cu cererea din Statele Unite. Acesta este planul relativ apropiat, pe termen mediu. Deja de la începutul anului viitor noi vom fi capabili să vindem către companii din Statele Unite care au angajați remote în mai multe țări din America Latină. Acesta este un mare trend care se accelerează acum: pe banii unui angajat din Statele Unite îți iei 4 sau 5 din America Latină, iar avantajul este că sunt și pe același fus orar. Avantajul cu un serviciu precum Pluria este clar: ai o interfață unică, indiferent de locul în care găsești oameni și talente pentru compania ta.

De ce „Pluria“? Numele este legat de o agenție de branding sau de propria inspirație?

Andrei Crețu: În urmă cu 5-6 ani, Pluria era o altă idee. Aceasta este frumusețea start-up-urilor: lucrurile care nu merg poți să le transformi în ceva poate și mai frumos, cum e în cazul nostru. Pluria trebuia să fie o platformă de beneficii pentru angajați, ceva care nu a avut tracțiune la momentul respectiv, dar rămăsesem cu numele. Un nume care efectiv mi-a venit la duș, gândindu-mă la ideea de multitudine de opțiuni, de pluralitate. Platformă - plural - Pluria, pot să zic că aceasta este etimologia.

Susțineți pluralitatea muncii pentru că, de fapt, veniți în întâmpinarea noilor stiluri de muncă.

Andrei Crețu: Noi în permanență rafinăm aplicația și tipurile de servicii oferite, suntem foarte atenți la feedback-ul companiilor.

Gabriela Drăghia: Ce cuvinte folosesc, ce apreciază mai mult.

Andrei Cretu: E un concept foarte interesant, toate start-up-urile vor să ajungă acum la product market fit, acel punct în care ai tracțiune. Noi ne uităm și la product language fit. Din păcate, multe business-uri nu își dau seama de puterea cuvintelor: conversia, ce se întâmplă pe un site, dacă câștigi sau nu un client, poate porni de la simpla alegere a anumitor cuvinte. Dacă tu nu reușești să ai un hook, un cârlig, să transmiți bine ceea ce faci în câteva secunde, l-ai pierdut sau ai nevoie de un cost de achiziție de marketing mult mai mare. Și atunci, din interviuri, din discuții, începi să folosești nu ce crezi tu că oferi - încerci să observi la clienții tăi care sunt cuvintele pe care le folosesc ei referitor la serviciul pe care-l oferi. Împrumuți și vezi percepția în piață, plămădești și rafinezi în permanență mesajul, e foarte important acest lucru. La fel, design-ul, partea vizuală.

Platforma se bazează pe o tehnologie creată de voi. Gestionați toate aspectele acestui business in-house?

Andrei Crețu: Da. Și avem o tehnologie extraordinar de bună. Vrem să ne corectăm și să nu mai suferim de modestie. Noi am plecat la drum cu jena românilor crescuți de bunici și ajungi să vorbești cu oameni din Silicon Valley sau America Latină și realizezi că noi, românii, în business ne concentrăm 80% pe construit, ca totul să funcționeze bine. Pe urmă, maxim 20% ne concentrăm pe comunicare, să dăm o față, o poveste și un design bun. La ei, raportul este inversat: 80% este comunicare, pe rezultate, uneori, mult mai slabe. Și atunci, de multe ori ești complet decepționat. Dar în foarte multe cazuri funcționează abordarea asta pentru că ei, prin acest stil de comunicare, își găsesc mai repede clienți, învață foarte repede și construiesc.

Noi ne-am dat seama că e foarte bună ideea de experimentare și de iterație, pe care noi, ca români, ar trebui s-o adoptăm. Dar trebuie să învățăm și din stilul de comunicare, mai echilibrat, dar nu reținut, cuminte, modest, cum o facem noi.

Gabriela Drăghia: În continuare, ne este foarte greu să facem acest lucru: este în natura noastră de români să ne asigurăm că suntem realiști în ceea ce privește imaginea pe care o prezentăm, să nu promitem prea mult. Poate că modestia în business este apreciată în România, dar nu este apreciată în afara țării, unde trebuie să ai atitudinea de știu totul, dream big.

Andrei Crețu: Dincolo de superficialitatea asta, totuși, ceva este foarte important: acum, când există un risc mai mare să pierdem conexiunea între noi și cu organizația, este vital să ai o misiune foarte bine definită și comunicată, să crezi în ceva ca organizație. Dar acest „ceva“ trebuie să fie cu adevărat bine definit și concret, nu pagini de cuvinte mari și goale de viziune și misiune, care nu spun nimic. Trăim timpuri în care este extrem de importantă viziunea unei companii.

Partea finanțării, flexibilitatea muncii, viziunea companiei și modul în care o comunici, acestea sunt cele criteriile care contează acum cel mai mult în business.

Gabriela, tu ai început povestea Pluria venind direct din corporație. Flexibilitatea are avantaje, dar și provocări. Tu cum vezi viitorul din această perspectivă?

Gabriela Drăghia: Atunci când ai încredere în echipă, că poate să lucreze de oriunde, și îi oferi flexibilitate, cresc și mulțumirea, și productivitatea muncii. Nu are legătură cu experiența mea în corporație, cred că e o chestiune de leadership pe care am văzut-o și o știu dintotdeauna din organizații mari, doar că a fost foarte puțin pusă în practică până acum. Până la pandemie, libertatea era maximum despre a-ți alege orele de muncă între care vrei să lucrezi, de la 8 la 5 sau de la 10 la 7. Acum libertatea este totală, începând de la orele de lucru, la locație, la câte ore vrei să lucrezi, un lucru care se vede și în profilul nostru de utilizatori. Lucruri inimaginabile înainte de pandemie au devenit dintr-o dată cât se poate de tangibile, de implementabile, cu angajați fericiți și productivi, cu companii fericite că nu mai au costuri de mii de euro pentru un birou fix.

Companiile și managerii care acceptă cel mai ușor modelul acesta de lucru sunt cei care au mai multă flexibilitate în procesul de decizie și pot să facă mai ușor astfel de schimbări radicale. Dar încet, încet, cred că modelul se va propaga de la companiile medii înspre companiile mai mari. Trenduri ca marea demisie sau quiet quitting pot fi relativ ușor combătute, din punctul meu de vedere, dacă există un pic de deschidere din partea unei companii să gândească mai liber la ce se poate face pentru angajați.

Credeți că ar trebui să profităm, ca țară, de trendul nomazilor digitali? Poate deveni România un hub ofertant pentru o parte din cei peste un miliard de oameni care, conform previziunilor, vor deveni nomazi digitali până la finalul anului 2035?

Andrei Crețu: Trăim în mod clar o reconfigurare a conceptului de muncă și a stilului de lucru. După cum spuneam, companiile care se mișcă cel mai repede și îmbrățișează schimbarea și noul mod de lucru se poziționează în tabăra câștigătoare, cum se zice în politică. Îmbrățișând schimbarea, îi atragi tu primul pe cei mai buni și ți-i păstrezi pe ai tăi. Fix asta se întâmplă și la nivelul unor țări pentru că munca s-a decuplat de geografie, de un loc fix. Am câștigat o mobilitate uriașă. Și am câștigat, pentru menținerea culturii echipei și a organizației, noi instrumente, cum este Pluria, care te ajută să aduci oamenii împreună în anumite locuri, atunci când ai nevoie. Deci, la fel cum o companie trebuie să schimbe niște lucruri, la fel trebuie să facă și o țară.

Discuția este mult mai complexă și iese din sfera noastră de expertiză, dar se reduce la veșnica dezbatere despre turism și despre cum să facem să atragem mai mulți turiști în România. În cazul specific al migrării digitale, discuția este la pătrat pentru că intervin mult mai multe lucruri care țin și de zona legislativă, de fiscalitate, de alt tip de infrastructură. Portugalia, care este una dintre țările care este în plutonul fruntaș în ceea ce privește atragerea nomazilor digitali, pe lângă faptul că are niște campanii foarte bune de comunicare, susține acest trend prin niște lucruri concrete. De exemplu, guvernul Portugaliei investește în niște spații de coworking publice. Deci îți dai seama la ce nivel strategic gândesc deja alții. Noi, în România, suntem încă fericiți pentru că viteza Internetului e bună, lucru care ne ajută să ne menținem în topuri. Dar, evident, e nevoie de un program solid, cu niște priorități clare și cu implementare, adică să nu rămânem la stadiul de planificare.

Voi ați pornit un business nou în pandemie, văzând în criză o oportunitate. Ce sfaturi aveți pentru niște tineri cu o idee de start-up?

Gabriela Drăghia: Churchill zicea “never let a good crisis go to waste”. Adică nu lăsa niciodată o criză bună să se piardă. De fapt, în momentele de schimbare de paradigmă apar cele mai bune idei. Acesta a fost momentul-cheie și pentru noi: când apare o nouă nevoie, trebuie să fii acolo cu un produs care să îndeplinească o cerință din piață. Evident, faptul că Andrei avea deja această viziune a ajutat foarte mult la cristalizarea mult mai rapidă a conceptului Pluria. Și, așa cum zice el mereu, a făcut toate greșelile posibile înainte, ca să poată să se ghideze mult mai bine acum.

Andrei Crețu: Deși nu e genul meu să dau o tentă așa, ușor naționalistă, eu aș veni cumva cu un mesaj de încurajare: chiar asistăm la niște schimbări globale și este o oportunitate care schimbă regulile jocului, pe care noi am observat-o dintr-o fază incipientă și pe care avem șanse foarte mari să o fructificăm chiar dacă venim din România, din estul Europei. Nu vreau să pară grandomanie, dar și când au apărut Uber sau Airbnb era foarte multă reticență. Deci mesajul meu este că orice este posibil, adică nu trebuie să fii în Silicon Valley ca să ai acces la oportunități. Acum și un business pornit de la țară, unde eram eu în pandemie, în județul Dâmbovița, comuna Sălcioara, sat Bănești, are toate șansele, chiar dacă a început pe câmp, când mă plimbam prin porumb și o sunam pe Gabi și vorbeam de cum să lansăm Pluria, și făceam planuri cu Spania. Nu trebuie să plecăm la drum cu preconcepții că sunt alții mai buni, deci încurajez o cultură a experimentării rapide, a iterației, bazată pe a încerca lucruri și a fi tot timpul conștient că nu ai terminat niciodată nimic: de la site, la produs, la modul în care comunici și la strategie, totul este într-o permanentă șerpuire și definire.

Din satul Bănești până în Bogota, într-un an de zile, aceasta este povestea noastră.

Eu, din pozele de pe blogul Pluria, știam că pandemia te-a prins în dulap. Cum ai ajuns în porumb?

Andrei Crețu: Da, pandemia m-a prins în dulapul din București, e primul articol de pe blogul Pluria. Eram cu laptopul printre cămăși pentru că nu aveam de unde să lucrez. Când am putut evada din apartament, m-am dus la țară, unde au socrii mei o casă. Acolo, în porumb, a apărut conceptul Pluria. Din satul Bănești până în Bogota, într-un an de zile, aceasta este povestea noastră.

Și un titlu de ținut minte: din Bănești la Bogota, povestea Pluria, cu fondatorii Andrei și Gabriela. Care sunt visurile voastre mai departe? Listare la Bursă, exit grandios sau o lungă poveste de succes despre redefinirea conceptului de muncă și a modului în care ne raportăm la el?

Andrei Crețu: Eu am făcut business-ul anterior într-o perioadă în care și eu eram imatur, și România ca ecosistem, nu existau atunci fonduri de investiții. Deci de data aceasta avem oportunitatea de a urma o altă rută, aceea în care încercăm să ne găsim investitori cu care avem o chimie și o bună potrivire strategică. De altfel, chiar acum suntem în mijlocul discuțiilor pentru o rundă de finanțare. Și odată ce am luat-o pe drumul acesta, evident ne dorim să creștem cât mai mult. Vor urma alte runde succesive și vom vedea cât de mult ne putem întinde și până unde putem să creștem. După cum spuneam, este o explozie, apar tot felul de spații de lucru și, din fericire, oferta devine din ce în ce mai bogată. Dincolo de pragmatismul soluției noastre, misiunea noastră este legată de niște avantaje clare. Suntem preocupați de concepte clare care au în centru angajații și companiile: sănătatea emoțională, retenția, separarea între casă, viața personală și locul de unde muncești, chiar dacă e la 5 minute de casa ta.

Gabriela Drăghia: Pentru noi, cea mai importantă rămâne ideea de cultură a companiei și cum ții oamenii conectați, chiar și în această nouă realitate distribuită. 

Urmăriți Republica pe Google News

Urmăriți Republica pe Threads

Urmăriți Republica pe canalul de WhatsApp 

Abonează-te la newsletterul Republica.ro

Primește cele mai bune articole din partea autorilor.

Comentarii. Intră în dezbatere


Îți recomandăm

RetuRO

Sunt pline rețelele sociale cu postări ale oamenilor care descriu că simt furie, frustrare, neputință, când văd deșeuri în Lacul Roșu sau lacul cu nuferi din Ipoteștii lui Eminescu, în stațiuni montane sau pe litoral. Le vedem peste tot - pe stradă, pe marginea drumurilor naționale, în tren, din tren, pe lângă calea ferată, în grădinile blocurilor, în gropile de gunoi de la marginea satelor, pe albiile pârâurilor și râurilor, în păduri.

Citește mai mult

articol audio
play icon mic icon Ana Maria Bălan

În facultate, am avut o colegă mai mare pe care mereu am admirat-o: super deșteaptă, implicată, genul de persoană pe care ai dori-o în echipa ta de medici. Am revăzut-o în primul ei an de rezidențiat: epuizată, dezumanizată, cinică. (Foto: Ana Maria Bălan/ Facebook)

Citește mai mult

articol audio
play icon mic icon Elevă de liceu la examen

Dar dacă sărăcirea noastră este ceva ce am putea accepta, atentatul asupra valorilor și moralei ar trebui să fie acea limită pe care să nu o acceptăm. (Foto: Octav Ganea/ Inquam Photos)

Citește mai mult