Sari la continut

Vorbește cu Republica și ascultă editorialele audio

Vă mulțumim că ne sunteți alături de șapte ani. Ascultați editorialele audio publicate pe platformă. Un proiect de inovație în tehnologie susținut de DEDEMAN.

AI nu este Sfântul Graal. 5 lucruri de făcut în acest an pentru ca afacerea ta să depășească dificultățile legate de volatilitatea mediului economic, a celui geopolitic și efectele post COVID

Biroul unei companii

Foto - Profimedia Images

Cele trei mari arii organizaționale care prin schimbare pot construi succesul unei afaceri sunt arhicunoscutele: structură, procese și angajați. Desigur că finanțarea este relevantă, dar am exclus-o din material având în minte vorbele unuia dintre liderii de business români, care îmi spunea: <<Marius, cu bani poate oricine.>> De cele mai multe ori, modul în care decidem să operăm asupra acestor trei arii, este motivat de doua mari condiționări: obiectivele financiare și factorul timp.

Vă invit să vedem care sunt însă cele cinci problematici majore de considerat în 2023 și pe care le putem translata într-un plan acționabil, chiar peste aceste trei arii.

1. Prioritizează potențarea valorilor business-ului tău și nu reducerea gap-ului față de competiție

Având 50% din organizații care spun că nu sunt pregătite pentru încă un șoc în perioada imediat următoare, nefiind echipați sau suficient de rezilienți, ne obliga la reconsiderarea strategiei și a modului în care operăm business-ul. Cheia în acest proces este viteza cu care identificăm si acționăm elementele specifice, din ADN-ul afacerii noastre, și care ne pot diferenția suficient cât să depășim competiția.

Într-o întâlnire oficială cu reprezentanții autorităților în comunicații din Romania, am aflat ultimele rapoarte despre piață, iar cu privire la cea de fix, liderul Digi ocupă poziția cu 67%, urmat de Orange cu 20% si Vodafone cu aproximativ 13%. În mod evident, singura companie care se poate gândi la o strategie pe fix este Digi, ceilalți avand nevoie de o alta ancora. Este un simplu exemplu de focus.

2. Munca hibridă trebuie redefinită pentru a acomoda nevoia de leadership transformațional

O altă schimbare necesară este determinată de telemuncă, sau munca în mod hybrid, unde aproape 90% din companii au adoptat această variantă în perioada pandemiei. Continuarea aplicării acesteia, nediscreționar, doar justificata de reducerea de costuri operaționale, trebuie privită cu rezervă. Scriam anul trecut despre impactul telemuncii asupra stilului de management și mai ales a diminuării aplicării de soft skills în interacțiunea cu subalternii. Dacă ei sunt din Gen-Z, atunci situația devine și mai complexă, această generatie având o mai mică afiliere la loialitate și un apetit mai mare pentru schimbare sau pentru un raport bani/efort mai bun. Este important să înțelegem foarte bine nevoia unui nou echilibru între munca de acasă și cea de la birou, și mai ales să identificăm activitățile potrivite pentru fiecare dintre acestea. Provocare este data de creșterea din ce în ce mai mare a pozițiilor multirol, a mutării de la cele de expert (asociat cu o activitate clar delimitata) la cele interdisciplinare. Peste acest fenomen avem și manifestarea rezistenței oamenilor în a se întoarce la munca din birou, și pe care trebuie sa o adresăm cu spații de lucru fundamental regândite.

3. Rezolvă-ți problemele de bază, înainte de a implementa tehnologii pe care nu le înțelegi

AI este mai mult decât o posibilă oportunitate de a stimula operațiunile unei companii; poate fi folosit și pentru a construi organizații mai bune. Companiile folosesc deja inteligența artificială pentru a îmbunătăți semnificativ modalitățile de lucru și pentru a face schimbări structurale mai rapide, bazate pe date. Fiți conștienți de faptul că AI nu este Sfântul Graal, este un stimulent atât pentru lucrurile bune cât și pentru cele mai puțin bune. Așadar, ajustați organizația înainte de AI, identificându-vă și rezolvându-vă cele 50 de probleme principale.

4. Construiește obiectivele companiei pornind de la obiectivele individuale ale angajaților

Cercetările arată că, în multe organizații, între 20 și 30% din rolurile critice nu sunt ocupate de cei mai adecvați oameni, si asta e tratata de cele mai multe ori ca o decizie de eficientizare în loc să fie una de realocare resurse către new business. Apare nevoia unei atentii sporite acordate capacității de a atrage, de a retine si mai ales de a dezvolta și utiliza talentele in generarea de valoare.

Ca răspuns la schimbarea atitudinilor față de muncă, organizațiile se pot adapta personalizând obiectivele angajaților pentru a se alinia preferințelor individuale ale acestora. Această abordare poate reduce decalajul dintre ceea ce își doresc angajații și ceea ce solicită companiile. Liderii de afaceri s-au confruntat întotdeauna cu provocarea de a reține talentele sau oamenii cheie, mai ales atunci când au avut o presiune bugetara. În actuala incertitudine economică, există o nevoie mai mare de a acorda prioritate potrivirii talentelor de top cu cele mai valoroase roluri, cele cu impact. 

5. Work smarter not harder înseamnă: tehnologie, procese și mai ales oameni instruiți

Toate companiile au integrat (e drept că într-o măsură diferită) în procesele lor de business, diverse elemente de tehnologie și se concentrează din ce in ce mai mult pe transformarea lor digitală.

Integrarea progreselor tehnologice necesită însă mai întâi alinierea oamenilor, a proceselor, și abia apoi a tehnologiei. Doar aplicând schimbarea în această ordine putem valorifica eficient beneficiile. Altfel, așteptările de rezultate doar din aspectul tehnologic al ecuației, nu se va întâmpla. Trebuie să calificăm forța de muncă, să o convingem de avantajele utilizării acesteia, nu atât pentru companie cât pentru individ. Nu în ultimul rând, eficientizarea proceselor și a fluxurilor de lucru înseamnă eliminarea necondiționată a blocajelor, și valorificarea tehnologiei pentru automatizare. Efectul imediat este îmbunătățirea eficienței și creșterea productivității.

Inovația nu este nici obiectiv și nici rezultat.

O sa închei prin a spune ca schimbarea/inovația, nu este un scop în sine. Știm cu toții sintagma “change or die” = schimbă sau mori. Ea face mai degrabă referire la instituirea unei culturi a inovației în organizație. Acesta este în fapt obiectivul real. O cultură a inovației încurajează creativitatea, colaborarea și adaptabilitatea, permițând organizațiilor să se îmbunătățească continu și să rămână permanent competitive și reziliente. O astfel de organizație lucrează pe principiile ca “fail fast”, “design thinking”, “talent first” și sunt construite pentru a facilita colaborarea.

Urmăriți Republica pe Google News

Urmăriți Republica pe Threads

Urmăriți Republica pe canalul de WhatsApp 

Abonează-te la newsletterul Republica.ro

Primește cele mai bune articole din partea autorilor.

Comentarii. Intră în dezbatere
  • Nume check icon
    Punctul 4 ori a fost scris de un AI la un prompt cerut in romana ori este tradus cu google translate de pe undeva....nu spune nimic....cum sa ajustez obiectivele companiei cu nevoile individuale ale fiecarui angajat?
    • Like 0
    • @ Nume
      Vreau sa va mulțumesc pentru ca cititi aceste articole. Eu ma străduiesc sa le fac, pe cât posibil, accesibile în limbaj și în structura. Uneori nu îmi iese, Cu privire la comentariul primit la textul "organizațiile se pot adapta personalizând obiectivele angajaților pentru a se alinia preferințelor individuale ale acestora." mărturisesc ca nu am înțeles nelămurirea. O sa dezvolt, spunând ca organizațiile trebuie sa valideze și sa alinieze obiectivele personale ale angajatului cu cele legate de rolul lor în acea organizatie. Sper ca acum e mai clar. Încă o data mulțumesc. Ma voi strădui sa nu fiu confundat cu un AI, deși e măgulitor.
      • Like 0
    • @ Marius Motofei-Radu
      Nume check icon
      Multumesc pentru raspuns. Eu cred ca in cursul unui an trebuie sa existe obiective de dezvoltare profesionala si personala a fiecarui individ, dar acestea trebuie sa se alinieze cu obiectivul strategic al afacerii si nu invers, obiectivul strategic in functie de nevoile individuale. Iar daca obiectivele persoanei se aliniaza cu cele strategice de companie atunci cooperarea intre companie si angajat mai continua. Daca nu, indifierent cat de bun sau talentat este acel angajat colaborarea trebuie sa inceteze pentru ca a te desparti in acest caz este in beneficiu tutor, si al angajatului si al companiei. Iar din experienta mea un talent care nu se gaseste la locul potrivit face mai mult rau decat bine. Nu zic ca nu se poate si invers, dar atunci discutam mai degraba de o afacere sociala - care isi are rolul ei important si bine definit in societate - sau un ONG, adica nu discutam despre profit.
      Deasemenea observ in ultima perioada o "rusine" de a discuta despre faptul ca companiile trebuie sa faca profit. A discuta de asa ceva pare indecent si toata lumea trece cu vederea ca masinile de companie, ifoanele, vacantele exotice si city-break-uri lunare, tot felul de beneficii se platesc din aer si nu din profitul generat si ca scopul unei companii este numai sa fie angajatului bine, mai nou trebuie sa ne ocupam si de sanatatea lui mentala, si restul nu conteaza. Si bineinteles daca angajatul da chix sau mai nou nu si-a gasit 'scopul" in job dupa cateva zile cu toate ca stia foarte bine de la inceput unde vine, pare tot vina angajatorului. Este foarte usor sa dai vina pe altii inainte sa te uiti bine in oglinda si sa fi cinstit cu tine. Intr-adevar nici haiducia companiilor de dupa Revolutie pana la criza din 2009 nu a fost un lucru normal, dar ceea ce se intampla acum este la fel dar din partea angajatilor. Sa speram ca se ajunge pana la urma la un echilibru in care ambele parti sa contribuie la fel cu recompense financiare echitabile pentru toti.
      P.S. Mi-a placut ironia fina cu AI si citind raspunsul Dvs. elegant la mesajul meu cam agresiv mi-ati demonstrat cu sunteti mult peste AI!
      • Like 0


Îți recomandăm

Solar Resources

„La 16 ani, stăteam de pază la porumbi. Voiam să-mi iau o motocicletă și tata m-a pus la muncă. Aveam o bicicletă cu motor și un binoclu și dădeam roată zi și noapte să nu intre cineva cu căruța în câmp. Că așa se fura: intrau cu căruța în mijlocul câmpului, să nu fie văzuți, făceau o grămadă de pagubă, călcau tot porumbul. Acum vă dați seama că tata nu-și punea mare bază în mine, dar voia să mă facă să apreciez valoarea banului și să-mi cumpăr motocicleta din banii câștigați de mine”.

Citește mai mult

Octavian apolozan

Tavi, un tânăr din Constanța, și-a îndeplinit visul de a studia în străinătate, fiind în prezent student la Universitatea Tehnică din Delft (TU Delft), Olanda, una dintre cele mai renumite instituții de învățământ superior din Europa. Drumul său către această prestigioasă universitate a început încă din liceu, când și-a conturat pasiunea pentru matematică și informatică.

Citește mai mult

Green Steps

100.000 de români au participat la marcarea a 100 de kilometri din traseul Via Transilvanica într-un mod ingenios. „Drumul care unește”, este un traseu turistic de lungă distanță, care traversează România pe diagonală, de la Putna la Drobeta Turnu Severin și este destinat drumeției pe jos, cu bicicleta sau călare. Via Transilvanica este semnalizată cu marcaje vopsite și stâlpi indicatori. Pe parcursul drumeției, călătorii vizitează ceea ce constructorii spun că este cea mai lungă galerie de artă din lume, pentru că la fiecare kilometru se găsește o bornă din andezit sculptată individual.

Citește mai mult

Testat e Hot

Vreau să vă arăt azi un program inedit de educație la firul ierbii: el începe chiar pe pajiștea a două festivaluri care atrag în fiecare an zeci de mii de tineri și își propune să fie un fel de curs introductiv într-o materie pe care școala românească se jenează să o predea.

Citește mai mult