Foto - Profimedia Images
Cele trei mari arii organizaționale care prin schimbare pot construi succesul unei afaceri sunt arhicunoscutele: structură, procese și angajați. Desigur că finanțarea este relevantă, dar am exclus-o din material având în minte vorbele unuia dintre liderii de business români, care îmi spunea: <<Marius, cu bani poate oricine.>> De cele mai multe ori, modul în care decidem să operăm asupra acestor trei arii, este motivat de doua mari condiționări: obiectivele financiare și factorul timp.
Vă invit să vedem care sunt însă cele cinci problematici majore de considerat în 2023 și pe care le putem translata într-un plan acționabil, chiar peste aceste trei arii.
1. Prioritizează potențarea valorilor business-ului tău și nu reducerea gap-ului față de competiție
Având 50% din organizații care spun că nu sunt pregătite pentru încă un șoc în perioada imediat următoare, nefiind echipați sau suficient de rezilienți, ne obliga la reconsiderarea strategiei și a modului în care operăm business-ul. Cheia în acest proces este viteza cu care identificăm si acționăm elementele specifice, din ADN-ul afacerii noastre, și care ne pot diferenția suficient cât să depășim competiția.
Într-o întâlnire oficială cu reprezentanții autorităților în comunicații din Romania, am aflat ultimele rapoarte despre piață, iar cu privire la cea de fix, liderul Digi ocupă poziția cu 67%, urmat de Orange cu 20% si Vodafone cu aproximativ 13%. În mod evident, singura companie care se poate gândi la o strategie pe fix este Digi, ceilalți avand nevoie de o alta ancora. Este un simplu exemplu de focus.
2. Munca hibridă trebuie redefinită pentru a acomoda nevoia de leadership transformațional
O altă schimbare necesară este determinată de telemuncă, sau munca în mod hybrid, unde aproape 90% din companii au adoptat această variantă în perioada pandemiei. Continuarea aplicării acesteia, nediscreționar, doar justificata de reducerea de costuri operaționale, trebuie privită cu rezervă. Scriam anul trecut despre impactul telemuncii asupra stilului de management și mai ales a diminuării aplicării de soft skills în interacțiunea cu subalternii. Dacă ei sunt din Gen-Z, atunci situația devine și mai complexă, această generatie având o mai mică afiliere la loialitate și un apetit mai mare pentru schimbare sau pentru un raport bani/efort mai bun. Este important să înțelegem foarte bine nevoia unui nou echilibru între munca de acasă și cea de la birou, și mai ales să identificăm activitățile potrivite pentru fiecare dintre acestea. Provocare este data de creșterea din ce în ce mai mare a pozițiilor multirol, a mutării de la cele de expert (asociat cu o activitate clar delimitata) la cele interdisciplinare. Peste acest fenomen avem și manifestarea rezistenței oamenilor în a se întoarce la munca din birou, și pe care trebuie sa o adresăm cu spații de lucru fundamental regândite.
3. Rezolvă-ți problemele de bază, înainte de a implementa tehnologii pe care nu le înțelegi
AI este mai mult decât o posibilă oportunitate de a stimula operațiunile unei companii; poate fi folosit și pentru a construi organizații mai bune. Companiile folosesc deja inteligența artificială pentru a îmbunătăți semnificativ modalitățile de lucru și pentru a face schimbări structurale mai rapide, bazate pe date. Fiți conștienți de faptul că AI nu este Sfântul Graal, este un stimulent atât pentru lucrurile bune cât și pentru cele mai puțin bune. Așadar, ajustați organizația înainte de AI, identificându-vă și rezolvându-vă cele 50 de probleme principale.
4. Construiește obiectivele companiei pornind de la obiectivele individuale ale angajaților
Cercetările arată că, în multe organizații, între 20 și 30% din rolurile critice nu sunt ocupate de cei mai adecvați oameni, si asta e tratata de cele mai multe ori ca o decizie de eficientizare în loc să fie una de realocare resurse către new business. Apare nevoia unei atentii sporite acordate capacității de a atrage, de a retine si mai ales de a dezvolta și utiliza talentele in generarea de valoare.
Ca răspuns la schimbarea atitudinilor față de muncă, organizațiile se pot adapta personalizând obiectivele angajaților pentru a se alinia preferințelor individuale ale acestora. Această abordare poate reduce decalajul dintre ceea ce își doresc angajații și ceea ce solicită companiile. Liderii de afaceri s-au confruntat întotdeauna cu provocarea de a reține talentele sau oamenii cheie, mai ales atunci când au avut o presiune bugetara. În actuala incertitudine economică, există o nevoie mai mare de a acorda prioritate potrivirii talentelor de top cu cele mai valoroase roluri, cele cu impact.
5. Work smarter not harder înseamnă: tehnologie, procese și mai ales oameni instruiți
Toate companiile au integrat (e drept că într-o măsură diferită) în procesele lor de business, diverse elemente de tehnologie și se concentrează din ce in ce mai mult pe transformarea lor digitală.
Integrarea progreselor tehnologice necesită însă mai întâi alinierea oamenilor, a proceselor, și abia apoi a tehnologiei. Doar aplicând schimbarea în această ordine putem valorifica eficient beneficiile. Altfel, așteptările de rezultate doar din aspectul tehnologic al ecuației, nu se va întâmpla. Trebuie să calificăm forța de muncă, să o convingem de avantajele utilizării acesteia, nu atât pentru companie cât pentru individ. Nu în ultimul rând, eficientizarea proceselor și a fluxurilor de lucru înseamnă eliminarea necondiționată a blocajelor, și valorificarea tehnologiei pentru automatizare. Efectul imediat este îmbunătățirea eficienței și creșterea productivității.
Inovația nu este nici obiectiv și nici rezultat.
O sa închei prin a spune ca schimbarea/inovația, nu este un scop în sine. Știm cu toții sintagma “change or die” = schimbă sau mori. Ea face mai degrabă referire la instituirea unei culturi a inovației în organizație. Acesta este în fapt obiectivul real. O cultură a inovației încurajează creativitatea, colaborarea și adaptabilitatea, permițând organizațiilor să se îmbunătățească continu și să rămână permanent competitive și reziliente. O astfel de organizație lucrează pe principiile ca “fail fast”, “design thinking”, “talent first” și sunt construite pentru a facilita colaborarea.
Urmăriți Republica pe Google News
Urmăriți Republica pe Threads
Urmăriți Republica pe canalul de WhatsApp
Alătură-te comunității noastre. Scrie bine și argumentat și poți fi unul dintre editorialiștii platformei noastre.
Deasemenea observ in ultima perioada o "rusine" de a discuta despre faptul ca companiile trebuie sa faca profit. A discuta de asa ceva pare indecent si toata lumea trece cu vederea ca masinile de companie, ifoanele, vacantele exotice si city-break-uri lunare, tot felul de beneficii se platesc din aer si nu din profitul generat si ca scopul unei companii este numai sa fie angajatului bine, mai nou trebuie sa ne ocupam si de sanatatea lui mentala, si restul nu conteaza. Si bineinteles daca angajatul da chix sau mai nou nu si-a gasit 'scopul" in job dupa cateva zile cu toate ca stia foarte bine de la inceput unde vine, pare tot vina angajatorului. Este foarte usor sa dai vina pe altii inainte sa te uiti bine in oglinda si sa fi cinstit cu tine. Intr-adevar nici haiducia companiilor de dupa Revolutie pana la criza din 2009 nu a fost un lucru normal, dar ceea ce se intampla acum este la fel dar din partea angajatilor. Sa speram ca se ajunge pana la urma la un echilibru in care ambele parti sa contribuie la fel cu recompense financiare echitabile pentru toti.
P.S. Mi-a placut ironia fina cu AI si citind raspunsul Dvs. elegant la mesajul meu cam agresiv mi-ati demonstrat cu sunteti mult peste AI!