sursa foto: Profimedia
Managerii cheie vor conta enorm! În anii anteriori, creșterea economiei a putut susține atât ineficientele din companii, cât și multe pariuri, făcute pe perioade mari de timp, pe potențialul unor oameni care nu confirmau. Tot cererea și consumul au susținut considerabil multiplicarea afacerii, timp în care middle managementul era îndemnat mai mult la acțiune decât la productivitate. Cât despre managementul performanței, în multe organizații acesta a devenit un exercițiu birocratic, parcurs mai degrabă din obligație decât din convingere. Ce rol joacă managerii cheie în aceste teme în 2026?
Într-un context internațional devenit vizibil mai dur și mai cinic, în care conducerea prin putere și prin forță brută caută să fie din nou legitimată, companiile care activează în România – fie ele multinaționale sau locale – nu pot rămâne neafectate. România întră intr-o etapă economică diferită, marcată de un realism rece și care completează tendințe deja evidente încă din 2025: consum în scădere, marje tot mai mici, oameni obosiți, costuri operaționale în creștere, transferul deciziilor din mediul local către HQ-urile naționale și globale, iar peste toate acestea, provocările tranziției către o epocă mai digitalizată, unde integrarea AI în procesele operaționale ale organizațiilor crește volatilitatea în organizații.
Provocările de mai sus nu au doar surse economice. Sunt rezultatul unui mediu global mult mai instabil, în care predictibilitatea a scăzut drastic. Trăim anii unui mediu global care ne dă semnale că raportul de forțe între actori contează tot mai mult, iar negocierile se câștigă prin poziții și strategii de forță. Peste toate acestea, generațiile noi vor să-și optimizeze cât mai mult efortul la locul de muncă, lucru care duce la tensiuni costisitoare între aspirațiile și nevoia de susținere a managementului și energia pe care generațiile mai tinere sunt dispuse să o pună la dispoziție.
Organizațiile devin mai dependențe decât oricând de un număr limitat de manageri cheie care au disponibilitatea și capacitatea să contribuie semnificativ!
Creșterea nu va mai acoperi ineficiențele
Într-o economie în expansiune, ineficientele pot fi mascate: volumele cresc, marjele mari absorb risipă, iar timpul rezolvă ceea ce managementul evita sau nu reușea să facă. Într-o economie tensionată, acest mecanism dispare. Fiecare acțiune nepotrivită se vede mai repede. Managerii insuficient pregătiți nu își vor mai putea justifica poziția când contribuția lor nu se mai face simțită. Fiecare rol managerial realizat ineficient aduce costuri prea mari, care se vor vedea mai repede. Dacă vor fi pregătiți să conducă mai bine, managerii cheie vor ști cum obțină implicarea oamenilor, pe măsură ce adresează atât ineficientele personale, cât și ale celor pe care îi conduc.
Un manager de vânzări, nou promovat într-un rol național, îmi povestea că până nu a înțeles ce are de făcut și cum să reseteze modul de lucru cu un reprezentant de vânzări cu foarte mare experiență din echipa sa, părea că reprezentantul este mai degrabă la un club de vacanță decât la muncă: reușise mulți ani să-și negocieze un target ușor realizabil cu un superior care îi era prieten apropiat, zona de care răspundea producea aproape de la sine targetul fără eforturi prea mari din partea lui, iar la ședințele echipei își arăta deschis nemulțumirea față de firmă și se văita mai tot timpul de volumul de muncă pe care îl are. Deși din partea grupului internațional presiunea pentru creștere era mare pentru managementul local, costurile totale de operare pe zona agentului nostru erau prea mari în raport cu veniturile cu care el contribuia. După o perioadă de instruire și îndrumare, managerul nostru de vânzări a știut cum să reseteze așteptările de la acest reprezentant pe care nu voia totuși să-l piardă, a reușit să schimbe modul prin care era supervizat și evaluat. Resursele investite în zona de care răspundea reprezentantul au fost folosite astfel mai eficient, iar angajamentul lui față de noul mod de lucru a fost recuperat într-un timp mai scurt decât se aștepta managerul nostru de vânzări.
Accentul se va muta de la potențial la performanță
Accentul se mută accelerat de la potențial la performanță. Timp de ani, organizațiile au investit masiv în tema potențialului: talente cu potențial, lideri în devenire, capacități viitoare. În noul context economic, potențialul nu dispare, dar își pierde din prioritate în absența unui istoric de rezultate dovedite. Ceea ce contează înainte de toate în 2026 este performanța demonstrată în timp și reconfirmată: ce produce rezultate astăzi, în această lună, în acest trimestru.
Pe măsură ce presiunea crește, managerii se vor simți mai puțin obligați de a fi „nice leaders”. Trebuie să-și asume decizii nepopulare, iar performanța lor ca manageri va cântări mai mult decât prezența lor plăcută în echipe. Leadershipul va fi definit tot mai mult prin rezultatele livrate, prin angajamentul real obținut de la oameni și tot mai puțin prin capacitatea de a fi plăcut, specifică unei culturi organizaționale prietenoase, orientate excesiv spre armonie.
Companiile au nevoie să-și pregătească managerii cheie să facă și să susțină tranziția la un stil de leadership mai potrivit pentru aceste vremuri!
Directorul unei cunoscute organizații de tehnologie internaționale care activează și în România ne-a solicitat încă de la începutul lui 2025 să îi ajutăm pe managerii din organizație să înțeleagă “de ce” și “cum” să monitorizeze mai îndeaproape progresele proiectelor echipelor pe care le conduceau. Cu o cultură organizațională din cele mai prietenoase pe care le cunosc eu și cu oameni foarte bine pregătiți tehnic, termenele de livrare pe care le promiteau clienților lor internaționali interni deveniseră tot mai mari!
Odată cu creșterea competiției interne între centrele regionale de tehnologie ale organizației globale, mai multe proiecte ale echipei de care povestesc au fost pierdute în detrimentul altor colegi din alte regiuni care lucrau mai eficient, mai productiv și reușeau să livreze la termene mai scurte. Brief-ul directorului a fost foarte clar: „Trebuie să ne oprim în a fi „nice leaders” și trebuie să devenim manageri mai performanți și mai productivi că să nu mai pierdem proiecte și să nu ne mai fie amenințată creșterea pe care o urmărim!”
Leadershipul rămâne factorul de multiplicare intern esențial într-o etapă economică dificilă
Leadershipul rămâne factorul de multiplicare intern esențial. Un leadership slab amplifică ineficiențele existente, în timp ce un leadership bine făcut multiplică progresele și rezultatele bune. În perioade dificile și instabile, leadershipul construit pe clișee la modă, populiste de cele mai multe ori („suntem o familie”, „punem wellbeing-ul oamenilor în centru”, „important este să ne simțim bine la muncă” etc.), pe promisiuni fără acoperire în viața de zi cu zi, produce efectul invers celui dorit! Forma fără fond nu poate susține ritmul organizațional necesar într-o economie sub presiune și devine, rapid, un factor direct de frânare a performanței și a evoluției pozitive. În loc de progres, generează creșterea costurilor de operare, dezinteres, individualism și oportunism.
Managerii cheie ai organizației formează o rețea socială, invizibilă de cele mai multe ori, care multiplică constant efortul colectiv zilnic al organizației, optimizează din mers procesele companiei, fructifică firesc oportunitățile din jur, ajută la depășirea provocărilor fără să le mai escaladeze „mai sus”. Managerii cheie compensează întotdeauna, aproape nevăzut, când situația economică nu mai susține creșterea. Atunci când sunt sprijiniți să conducă bine!
Un client de-al nostru din domeniul logisticii s-a trezit că, în plin proces de expansiune accelerată, nu are liderii potriviți care să canalizeze energiile din organizație pentru ritmul intens necesar unui asemenea sprint. Succesele anterioare și poziția de top solidă în piață aduseseră o doză mare de confort. Anii au trecut, curiozitatea și apetitul pentru asumarea riscurilor și pentru experimentare au scăzut, prospețimea și vitalitatea organizațională s-au deteriorat încet-încet. Iar apoi, dintr-odată (!), sub presiunea vremurilor tulburi prin care trecem, dar și a ambițiilor noii echipe manageriale, realitatea a arătat că… “Dar nu avem cu cine!”
Dintr-odată au fost evidente și dureroase ratele mari ale fluctuației de personal în special în segmentul specialiștilor buni, numărul mic de manageri dispuși să înceapă să construiască un nou capitol al organizației.
A fost o surpriză neplăcută numărul și mai mic de manageri cheie, tot mai copleșiți de volumele mari de muncă, manageri care își pierdeau la rândul lor, de la o lună la altă, suflul, energia și angajamentul.
Ședințele cu grupul managerial lărgit au devenit tot mai încărcate cu nemulțumiri pe care oamenii și le adresau unii altora. CEO-ului îi era evident că avea o susținere tot mai slabă pentru planurile pe care le avea de implementat. “Cu cine să o fac?” mi-a spus într-o întâlnire. “Organizația nu mai are manageri cheie care să inspire și care să fie preocupați să producă energia pozitivă de care avem atâta nevoie în jur, cu atât mai mult în vremurile de azi. Cum o să mergem mai departe cu toate planurile pe care le avem?”
Metodele și procesele profesioniste de conducere nu ar mai trebui să lipsească din organizațiile care vor să aibă viitor!
Sfârșitul middle managementului doar cu rol de coordonare
Rolul tradițional al middle managementului, concentrat pe coordonarea și construirea implicării oamenilor, este amenințat și devine în multe cazuri dispensabil. Middle managementul care funcționa exclusiv ca mecanism de coordonare devine un cost prea mare într-un context de presiune economică și nu își mai poate justifica relevanța. Pe măsură ce structurile se subțiază, middle managementul trebuie să conducă și să fie mai productiv!
În acest context, middle managerii trebuie să conducă prin procese și metode cu adevărat profesioniste, capabile să producă mai mult, cu resurse mai puține. Middle managementul trebuie să stăpânească conversații, acțiuni și metode de leadership care fac mai rapidă alinierea priorităților între manager și echipă, care ușurează monitorizarea progresului și susțin capacitatea de efort intens a oamenilor pe perioade prelungite.
Cel puțin managerii cheie din acest segment trebuie să se asigure că mecanismele prin care își conduc oamenii sunt clare și productive (de exemplu, când decizia asupra soluției aparține managerului și când este delegată?), iar când se uită la echipă ca întreg să știe să opereze măcar cu componentele de bază de team-leadership (de exemplu, “cum” și “când” folosesc team-charter-ul echipei?).
Performanță fără infrastructură birocratică complicată
Ceea ce trebuia să fie un sistem care să încurajeze performanța a devenit, în multe locuri, un ritual administrativ, un exercițiu de bifare, perceput „la impuse” în multe locuri, cu impact limitat asupra rezultatelor colective reale. Sistemele complexe și birocratice de management al performanței vor fi abandonate în curând (cu cât mai repede, cu atât mai bine). Nu pentru că performanța nu mai contează – dimpotrivă, va conta mai mult decât oricând – ci pentru că aceste sisteme prea birocratice, moștenite dintr-o altă epocă, consumă timp și energie fără a produce rezultate pe măsură.
Sistemele care livrează în aceste vremuri ceea ce promit au renunțat la evaluarea anuală că ax central și au mutat accentul pe check-in-uri regulate, lunare, bazate pe conversații scurte, bine structurate și orientate pe progres. Aceste sisteme cer conversații curajoase, iar temele dificile să nu se mai evite și să nu se mai amâne. Ajustările de obiective și de priorități să se facă mult mai repede. Feedback-ul să fie un proces continuu. Performanța nu mai poate fi evaluată doar anual, ci trebuie sprijinită constant și aliniată explicit și vizibil la direcțiile majore ale organizației și ale echipei.
Sistemele suple de management al performanței cer manageri care să fie flexibili și să stăpânească o diversitate de stiluri de conducere, să fie capabili să aplice practic abordarea situațională în leadership SLII® și să integreze coachingul, la momentele potrivite, în fiecare din aceste stiluri de conducere. În folosirea unui sistem modern de management al performanței, managerul nu mai este doar evaluator. Este în egală măsură arhitect al performanței și responsabil direct pentru rezultatele oamenilor din echipa sa.
Urmează o perioadă cu o presiune în creștere, în care e nevoie de disciplină și focus. Organizațiile care vor avea succes în România vor fi cele care își vor susține managerii cheie să conducă mai bine, să elimine ceea ce nu funcționează și să se concentreze să producă valoare reală. Restul organizațiilor vor continua să existe o vreme. Apoi, sub presiune, se vor fragmenta, își vor pierde din suflu și vor ajunge să fie neatractive pentru clienți și angajații buni pe care îi caută!
În contextul actual, managerii cheie nu mai sunt doar o categorie organizațională importantă. Ei sunt acum punctul real de sprijin al performanței unei companii. Într-o economie dintr-un mediu atât dur cum este cel actual, cu marje reduse și presiune crescută pe eficiența în execuție, organizațiile nu își mai permit nici leadership mediocru și nici sisteme care diluează responsabilitatea. Ceea ce va face diferența este capacitatea managerilor cheie de a susține ritmul intens de zi cu zi, acum la cote și mai mari. Iar susținerea acestor manageri cheie devine, la rândul ei, o decizie strategică!
Urmăriți Republica pe Google News
Urmăriți Republica pe Threads
Urmăriți Republica pe canalul de WhatsApp
Alătură-te comunității noastre. Scrie bine și argumentat și poți fi unul dintre editorialiștii platformei noastre.