Te-au pus șef peste noapte și nu ești în stare să ții o ședință: m-am dus să fac „training soft” la o companie și am înțeles de ce la unii nu funcționează

(Foto Guliver/Getty Images)

Sunt trainer. Adică lucrez cu oamenii în grupuri și individual. Și ce e mai rău este că lucrez în training pe zona de abilități soft. Imediat vă spun de ce e mai rău.

Am fost recent în biroul unui om de HR care gestionează o companie de aproximativ 300 de oameni. Era o întâlnire stabilită de ceva vreme și scopul era doar să ne cunoaștem. Dar nu poți tu, reprezentant al unei firme de training, să mergi la un manager HR „doar” să vă cunoașteți. Trebuie să fii pregătit. Trebuie să ai lista de traininguri disponibile învățată bine, trebuie să știi să răspunzi la întrebări, trebuie să ai abilitatea să spui și să convingi că a face training nu înseamnă doar o zi de la 9 la 17.00 în care ne jucăm și citim un power point. Așa că, înainte cu o zi, mi-am notat cam care sunt lucrurile pe care vreau să le spun pentru a mă prezenta onorabil.

Dimineață, m-am îmbrăcat frumos și am intrat în clădirea de birouri unde trebuia să aibă loc întâlnirea. Am făcut coadă la recepție, am citit afișul cu GDPR, am spus pentru cine sunt acolo, am înmânat buletinul, am semnat, mi s-au deschis barierele și am fost rugată să apăs pe 7 că vine liftul și mă duce unde trebuie.

A venit liftul și m-a luat. La recepția de la 7 dau nas în nas cu o față cunoscută. Caut nume în memorie. Loc specific (altul decât la vreun training de-al meu) în care ne-am întâlnit. Nu găsesc. Ne salutăm. Sunt întrebată „Hey, ai venit la noi cu training?” „Sper” răspund, zâmbesc și intru către biroul managerului de HR. Sunt așezată pe un scaun și mi se cere să aștept. Refuz cafeaua (am băut deja una în urmă cu o oră) tot politicos. Aștept.

Dacă omul ăsta de HR o să spună că „prostioarele” astea de traininguri nu sunt binevenite pe la ei? Sunt totuși o filială a unei multinaționale. Sigur fac ei niște lucruri pentru dezvoltarea soft.

M-a întâmpinat o față caldă de om deschis și relaxat. Am început timid cu povestit cum am ajuns acolo, făcând referire la persoana care ne-a făcut legătura și ușor-ușor am deschis și alte subiecte.

Am vorbit despre dificultatea de a lucra cu oameni cu abilități soft reduse. Despre faptul că, de multe ori, oameni din interiorul companiei sunt promovați în poziție de leadership și se trezesc peste noapte responsabili de 10-15 oameni și nu au abilitățile de bază pentru a gestiona relația cu ei. Că nu știu să țină o ședință, că nu au metode de a opri un om care vorbește prea mult, de a lua părerea tuturor celor prezenți la ședință, de a atinge obiective ale ședinței. Abilități, spune acest om de HR, de bază.

Iar în capul meu era: da da, eu, eu!!! Eu fac din astea! Fix din astea fac. Da, oamenii au nevoie de instruire, da! Ce bine că un om de HR spune acest lucru. Și dau să deschid gura.

Numai că mai repede vine această remarcă: Avem buget zero pentru training soft în acest moment.

Off!

Discuția m-a bucurat, deși nu s-a concretizat cu posibilitate de training în viitorul apropiat. M-a bucurat pentru că a fost altfel decât ceea ce experimentez de obicei. A fost la polul opus de ceea ce începe să fie un trend în percepția despre training.

Mai dau peste articole pe bloguri sau postări pe social media din care reiese că trainingul e nașpa, că e vrăjeală, că e pierdere de vreme și mă strânge așa puțin în spate. Îmi dau seama că a spune că ești trainer începe să fie inclus în categoria „frecători de mentă” sau „vânzători de fum”. Și mă gândesc la impactul pe care l-a avut trainingul în viața mea (că doar nu degeaba m-am hotărât să devin trainer) și mi-e ciudă că nu toată lumea are experiențe pozitive din zona de non-formal. Sunt mai multe cauze care contribuie la perimarea sensului acestui cuvânt „training” dar nu o să le discut aici. Da, există mulți „frecători de mentă” în domeniu și acest lucru în sine este destul de grav.

De fapt trainingul funcționează. Trainingul planificat „cum trebuie”, cu toate elementele la el, funcționează. Problema este că nu este nevoie doar de un training planificat „cum trebuie” pentru a provoca schimbare în participanți atunci când vorbim de mediul corporate, când mergi și faci training pentru echipe întregi.

Doar trainingul planificat cum trebuie are mai mult impact atunci când vorbim despre trainingul în regim deschis, de tipul „se înscrie cine dorește”, pentru că omul care vede beneficiile va fi mai responsabil să implementeze cele abordate la training.

În companii, lucrurile sunt mai complexe. De multe ori dorința de training pornește de la management. Managementul a identificat o problemă și a hotărât să introducă niște training.  Sau un individ a identificat o problemă sau o oportunitate de training, convinge managementul și managementul introduce niște training. Haideți să vedem de ce eșuează uneori:

#1

Nu știm exact ce vrem. Știm că vrem ca lucrurile să fie mai bine decât sunt acum când echipa funcționează, lucrurile merg, dar bineînțeles că e loc de îmbunătățire. Efectul este că trainingul livrat are un risc ridicat să fie mai general decât au oamenii nevoie, iar oamenii să nu fie interesați pentru că ce se discută acolo nu e de interes pentru ei. Sau are riscul să fie prea specific și oamenii să nu înțeleagă ce spui tu acolo sau ce vrei de la ei pentru că nu au cu ce lega informația primită. Ca un trainer să poată construi un program adaptat echipei cu care va lucra, e necesar să știe cât mai specific obstacolele cu care se confruntă acea echipă.

Ce mi s-a cerut prin companii: Avem niște buget pentru training și trebuie să-l cheltuim repede. Ce traininguri poți să ții? Da-da, un training pe comunicare ceva.

#2

Participanții nu sunt informați de beneficii. Sau sunt informați la nivel superficial ori se așteaptă de la ei să subînțeleagă. Dacă e training de comunicare, nu e clar că o să înveți să comunici mai bine? Ba o fi clar, dar poate eu, angajat, consider că sunt în situația în care comunic destul de bine. Dacă se merge în detaliu pe abilitățile pe care le va dobândi angajatul și cum îi vor îmbunătăți acestea modul în care lucrează, șansele ca angajatul să fie mai motivat să participe cresc.

Mulți participanți primesc o informare (pe mail) că urmează să se întâmple un training la care sunt invitați cu drag și entuziasm să participe. Acest lucru înseamnă că: nimeni nu l-a întrebat pe angajat dacă vrea să meargă la training și nici dacă el consideră că are nevoie de așa ceva, ori dacă trainingul îi va îmbunătăți modul de lucru. Dar ei vin pentru că e amuzant la training și e mâncare gratis și nu mai merg la muncă în ziua aia.

Trainerul are responsabilitatea să facă tot ce-i stă în putere pentru a deschide „chakrele” creierului participantului și a-l determina să învețe, să dezvolte abilități etc., însă are nevoie de un singur lucru: ca participantul să vrea. Dacă participantul nu vrea… trainingul este pierdere de vreme.

#3

Vreau doar un training de 1 zi, maximum 2 – au atâtea probleme angajații ăștia ai mei, dar să le rezolvăm repede dacă se poate. Nu, nu se poate! Nu se poate să schimbi în 2 zile obiceiuri și comportamente care sunt problematice de doi ani la tine în companie.

Chiar săptămâna trecută discutam cu un posibil client despre trainingul de o zi. I-am spus că impactul trainingului din punctul meu de vedere este scăzut. În primul rând, durata mică a trainingului nu te lasă să lucrezi decât pe nivelul de cunoștințe, eventual un pic și pe nivelul abilități. Adică imediat după training se vor înregistra schimbări punctuale bruște, o energie mai ridicată în rândul participanților, dar că acest lucru nu va dura dacă se face doar atât. Nesusținut, informațiile se uită iar abilitățile se pierd pentru că nu sunt implementate sistematic.

Întâmplare reală: Am mai primit la un moment dat o solicitare cu o listă de 17 tematici de abordat în 2 zile de training pentru un grup 23 de oameni. No, ce să mai zic?

#4

Fă-i să fie auto-motivați, că doar motivarea adevărată e intrinsecă, nu? Da, așa e! Și pot să fac asta atâta vreme cât nevoile de bază sunt asigurate de companie. Nu am cum să trezesc interesul pentru interacțiuni sănătoase în mediul profesional dacă oamenii nu au salarii decente (da, știu! Decent e subiectiv). Degeaba încerc să le explic importanța identificării beneficiilor realizării anumitor sarcini și cum îi ajută acest lucru pe ei ca indivizi dacă mediul de lucru este unul agresiv, dezorganizat, dictatorial sau mai știu eu cum. Da, motivarea vine din interior, însă e nevoie de suport exterior din partea companiei, de la resurse necesare, până la modalitatea de comunicare transparentă și corectă.

Iar dacă există sprijin din partea companiei și oamenii sunt demotivați, poate nu sunt oamenii potriviți la locul potrivit. Mai ales în contextul actual, unele companii țin cu dinții de un angajat pentru că oricum oamenii se găsesc greu și există teama de a rămâne descoperit. Și uneori se face recomandarea de a se renunța la un om pentru că nu se potrivește în echipa respectivă, recomandare care este respinsă tocmai pentru că e deficit de personal. De fapt, omul acela are șanse să facă mai mult rău decât bine și în echipă pe termen lung, și în cadrul trainingului pentru că împiedică învățarea pentru ceilalți.

#5

Nu există sprijin pentru implementare în companie. Sau sprijin pentru follow-up după finalizarea trainingului. Așa cum ziceam, o intervenție punctuală de training nu mută munții din loc. Cele mai multe traininguri au un soi de follow-up după. Acesta poate fi sub formă de întâlnire, de discuții online, implementarea de sisteme peer to peer, quizz-uri periodice, evaluări ante-post etc.

Puține companii, însă, au implementat un sistem intern prin care să faciliteze aplicarea celor învățate la training. Dacă s-a livrat un training pe feedback, de exemplu, responsabilitatea implementării celor învățate stă, în mare parte, pe umerii angajatului. El trebuie să găsească oportunități de a oferi feedback (colegului care n-a fost la training și care se uită apoi chiorâș la el) și o va face o perioadă, dar apoi va renunța pentru că, nah, e greu! O parte din participanți reușesc (aș zice un procent de 1-2%) pentru că sunt concentrați pe dezvoltarea lor. Majoritatea nu reușesc. Majoritatea renunță după o perioadă și revin la vechile comportamente care sunt acceptate tacit.

De aceea e nevoie de un sistem de follow-up, implementat de companie în care participanții sunt încurajați să dea feedback, să povestească cum le merge, care sunt obstacolele cu care se confruntă în implementarea celor învățate, ce nevoi au pentru a putea implementa etc.

Întâmplare reală: Mergeți la training dragi angajați, învățați să dați feedback așa cum trebuie! Este cheia comunicării! Dar să știți că noi, aici în management, nu oferim feedback cum trebuie și nici nu suntem deschiși să primim de la voi. Păi de ce mai trimiți oamenii la training?

Ce se poate totuși face pentru a sprijini efectele trainingului?

Așteptările ca trainingul să funcționeze (la cel de soft skills mă refer), să aibă impact mare și imediat sunt cât se poate de ridicate. Și trainingul poate funcționa și poate avea impact mai mare dacă în cadrul companiilor se înțeleg unele lucruri:

#1

Oamenii trebuie implicați în procesul de decidere a programelor de training pe care să le urmeze, măcar să poată alege din mai multe variante dacă nu pot fi implicați în identificarea nevoilor lor reale.

Dacă analiza nevoilor de training nu poate fi făcută de departamentul HR, ar trebui acordat accesul trainerului la viitorii participanți. Trainerul sau echipa de traineri poate face această analiză prin mai multe metode (în ordinea impactului):

1. Interviuri individuale

2. Focus grup

3. Chestionar

În felul acesta se evită lipsa utilității unui training și crește gradul de motivare al participanților „trimiși” la training de management.

#2

Trainingul nu e o chestiune punctuală. Niciun training de 1 zi sau 2 zile și atât nu va rezolva o problemă existentă în companie sau nu va îmbunătăți dramatic performanța angajaților. De aceea dezvoltarea angajaților trebuie gândită pe termen mediu și lung.

 #3

Cine face training așa cum trebuie știe că acesta poate determina schimbarea pe trei nivele:

Nivelul CUNOȘTINȚE – în care pur și simplu faci transfer de niște cunoștințe, lucruri interesante, poate noi, pe care participanții nu le știu. De exemplu că există feedback pozitiv și feedback negativ. Aceasta este o cunoștință. Cele mai multe traininguri se opresc aici.

Nivelul ABILITĂȚI – în care se fac aplicații și participanții pot folosi o anumită metodă, de exemplu: Au exersat oferirea de feedback constructiv.

Nivelul ATITUDINI – în care participanții au atitudinea potrivită în a oferi feedback constructiv, o fac fără prea mare efort, își aleg momentul potrivit, cuvintele potrivite etc.

Problema este că toate companiile vor să acceseze direct Nivelul ATITUDINI, dar nu au timp să scoată oamenii din producție, nu au realizată o analiză concretă a nevoilor de training, nu au un sistem de suport pentru aplicarea celor învățate la training. Pentru a lucra pe nivelul ATITUDINI este nevoie de timp.

#4

Grupul recomandat pentru training astfel încât impactul să fie cât mai ridicat este de minimum 8 și maximum 12 oameni. În afara acestor granițe impactul are de suferit. Se poate lucra cu 18 participanți dacă sunt 2 sau 3 traineri care lucrează în co-training și timpul de lucru este de minimum 4-6 zile.

#5

Crearea unui sistem de follow-up intern. Sau hai să nu-i zicem așa că e pretențios, dar măcar un soi de sprijin care să stimuleze oamenii să implementeze lucrurile învățate.

Una peste alta, pentru a provoca schimbări – chiar și unele mici – e nevoie de efort. Schimbarea reală nu este un eveniment punctual, este un proces și, din păcate, nu există soluții sau rețete magice.

Urmăriți Republica pe Google News

Urmăriți Republica pe Threads

Urmăriți Republica pe canalul de WhatsApp