Eram oamenii din companie care performau și își depășeau target-ul. Și totuși ni se spunea echipa „low cost”. Poveste dintr-o clădire de sticlă din București

Foto: Guliver/Getty Images

Gata s-a terminat!

„- Ce facem, Livione?” mă întreabă managerul meu, după prima ședință importantă la care am participat și eu ca junior manager, cu cel mai mare client al companiei.

„- Trebuie să tăiem costurile, n-avem cum altfel”. Cu aceste cuvinte am petrecut câteva luni chinuitoare după acea ședință: studii de piață, analize și comparații. Ne-am uitat să vedem cum au făcut alții. Vizite și iar ședințe, concluzia: trebuie să relocăm departamentul undeva unde costurile să fie mai mici. Din strategiile altora, India părea o locație atractivă, dar nu prea se potrivea cu mentalitatea companiei, mai ales că deserveam Europa de Vest. Ne-a mai rămas doar Estul Europei care cât de cât îndeplinea majoritatea criteriilor și se apropia de „blazonul” companiei.

Mă uitam la pădurea de clădiri de sticlă, la masa de tineri business casual, care umpleau cantinele la prânz și metrourile dimineața și seara. Oare chiar toți purtam amprenta de low cost? 

Și uite așa, în luna septembrie a anului 2000 și ceva, începea înfiriparea unei echipe noi într-una din puținele clădiri cu sticlă din Bucureștii acelor vremuri. Pentru mine era o dublă satisfacție, eram acasă și am primit o șansă de dezvoltare. Cu lunile ce treceau, entuziasmul și satisfacția au început să-și piardă din intensitate. Și nu pentru că echipa nu performa, ba chiar eram mereu peste target. Și turnover-ul era la nivelul dorit, plus multe alte criterii îndeplinite. Dar din ce în ce mai des auzeam în ședințe sau conferințele telefonice „echipa low cost”.

Poate nu era o mare problemă că eram percepuți ca ieftini, dar acestă perspectivă de low cost inducea că și munca noastră era considerată ca low, adică la un nivel satisfăcător. Mai mult, echipa simțea această percepție. Inevitabil interacționau cu alții din celelalte clădiri de sticlă care erau sub influența aceleași idei. Am cunoscut și unii dintre manageri care se complăceau în această situație, voit sau nu, sau determinați de anumite motive.

Mă uitam la pădurea de clădiri de sticlă, la masa de tineri business casual, care umpleau cantinele la prânz și metrourile dimineața și seara. Oare chiar toți purtam amprenta de low cost? Am cunoscut mulți care au încercat să iasă din această conjunctură și să prindă o poziție în Vest. Dar oare această amprentă se ștergea cu totul? Încercam să refuz această idee, să am o abordare diferită atât în ședințele de management, cât și cu membrii echipei, dar acest low cost lovea din nou.

Se pare că nu eram singurul care se lupta cu această percepție, căci treptat o nouă perspectivă și-a făcut loc: best cost. Așadar din cei care eram ieftini, cu o muncă acceptabilă, am devenit „cei mai buni”, cu potențial mai mare de performanță. Așa au apărut noi concepte mulate pe această perspectivă: best engineering center, innovation center, center of excellence, evident toate mascau realitatea unui cost încă avantajos. Chiar dacă această nouă perspectivă a fost mai mult pentru a fi „politically correct”, a produs și modificări în dinamica membrilor echipei și a stimei de sine. Odată cu acestea s-a lărgit și spectrul așteptărilor.

***

Tocmai ce am ieșit din ședința trimestrială cu toții angajații departamentului. Ce să zic, plăcut surprinși de noile beneficii prezentate. În mare parte a fost o decizie determinată de competiția pe resurse în actuala situație a pieței muncii. Resursele pe care le ai trebuie păstrate, iar de dorit e să atragi noi resurse, care să contribuie la realizarea performanțelor dorite de companie. Dar inevitabil mă întreb: oare cât timp mai putem menține nivelul de best cost? Căci se știe, mai ales la nivelul marilor corporații și nu doar, există o limită până la care merită investiția. Așa că oricând o nouă locație poate deveni atractivă.

Am doi cunoscuți care deja dezvoltă proiecte similare în Republica Moldova și ca ei sigur mai sunt alții. Se pare că nu mai e o țară atât de „periculoasă”, cum era prezentată în analizele de piață de acum ceva ani. Din cele discutate cu ei, este un început timid, low cost, dar cam așa am început și noi.

Stau și acum între pereții de sticlă ai companiei și îmi revine în minte întrebarea: oare cât vom mai fi rentabili ca best cost? Am răsfoit o multitudine de articole atât despre noi modele de management al resurselor, cât și despre noile tendințe: Internet of Things, Blockchain etc. Și un aspect mi-a atras atenția, totul se raportează la valoare: best value. Mai mult decât a fi rentabili, suntem valoroși, creăm valoare și de ce nu, determinăm părțile implicate (stakeholders) din proiectele noastre să devină „dependenți” de noi, de valoarea pe care o avem și o producem. Probabil că e o nouă haină a rentabilității și uitându-mă în jur are rezultate pozitive. Echipele se dezvoltă în continuare atât profesional, cât și numeric. Atâta timp cât o poziție din afară poate fi acoperită cu succes în centrul de best cost, totul e în regulă.

***

What´s next? Cam așa se încheie multe din prezentările la care particip. Ce urmează? Low cost, best cost, best value. Vor avea grijă marii conceptualiști din corporații să mai găsească un nou termen „politically correct”. Vom continua să ne complacem fără a percepe realitatea, frumos îmbrăcată în aceste concepte? Vom face un pas în față? Dar atunci este nevoie de mai mult spirit antreprenorial, pe care nu toți în au, dar pot fi mai mulți decât acum. Ori se va relua acest „ciclu”, care până la urmă face parte din dinamica unei echipe sau a unei companii?

Urmăriți Republica pe Google News

Urmăriți Republica pe Threads

Urmăriți Republica pe canalul de WhatsApp