Matei Stănculescu este psihoterapeut cu formare în terapia centrată pe persoană (școala lui Carl Rogers), trainer în focusing (școala lui Eugene Gendlin) și mintal fitness coach. Alături de Anca Amariei, este co-fondatorul Centrului EKA, primul spațiu cu servicii integrate de psihoterapie, wellbeing și dezvoltare personală din România. Lucrează cu lideri din industrii diverse precum tech, audit, consulting, automotive, farma, retail, media etc. și creează programe de creștere a performanței pentru top management și echipele lor. Are experiență si ca antreprenor în industrii creative (muzică și divertisment) și consultant în managementul schimbării, iar în ultimii ani este invitat constant la emisiuni TV și speaker la conferințe de specialitate. Alături de Sandra Jitianu a adus în premieră în România programul de mintal fitness dezvoltat de Shirzad Chamine, profesor la Stanford și fondator al Positive Intelligence.
L-am prins pe Matei într-un moment liber și i-am adresat câteva întrebări.
• Cum am putea defini simplu burnout-ul și care sunt primele semne, adesea ignorate?
Cea mai simplă definiție pentru burnout, pe care o poate vizualiza ușor oricine, este un chibrit care este ars complet. Este un chibrit din care nu mai poți scoate nimic. Asta înseamnă burnout-ul. Nu e doar o zi proastă, nu e o oboseală trecătoare, ci o stare de ardere completă, cauzată de un raport disproporționat între eforturile depuse și sensul acelor eforturi. Organizația Mondială a Sănătății definește burnout-ul ca pe un fenomen ocupațional și subliniază că, în cazul raportului angajat-angajator, problema nu este la angajat, ci întotdeauna este în mediul de lucru. Dar burnout-ul nu apare doar în această relație, el poate la fel de bine să apară și în viața unui antreprenor sau a unui părinte copleșit de sarcinile de zi cu zi.
Când vine vorba despre burnout-ul de la locul de muncă, sunt câteva dimensiuni cheie care trebuie luate în considerare. În primul rând, starea aceasta de epuizare, care este senzația că nu ai baterie. Bateria internă este complet goală și nu ai cum s-o reîncarci; nici nu ai pornirea să o reîncarci, nici nu găsești resursele acolo, la locul de muncă.
A doua dimensiune este o distanțare mintală, de multe ori considerată de către angajatori ca fiind silent quitting, adică tendința aceea de a nu te mai implica la locul de muncă. E o atitudine distructivă, detașată nu doar de taskuri în sine, ci poate chiar și de colegi, ceea ce poate duce la izolare. Pur și simplu, dintr-o dată, pare că nu-ți mai pasă. Pot fi puse etichete din cauza asta.
A treia dimensiune este o scădere a performanțelor - o reducere a eficacității profesionale. E un sentiment persistent că eforturile nu mai aduc rezultate și parcă nu mai ai atât de multă încredere în tine. Reducerea aceasta a eficacității profesionale vine și cu o îndoială foarte mare.
Hai să vorbim un pic și de primele semne, cum ne prindem că este posibil să fim pe o autostradă spre burnout. În primul rând, oboseală persistentă care nu dispare nici măcar după un somn foarte lung. Recomand aici să folosim și dispozitive de măsurare a somnului. Ajută în multe situații, pentru că dispozitivul respectiv are niște indicatori foarte preciși. Dar și barometrul propriu este destul de fidel, cu condiția să îl ascultăm și să nu ne resemnăm gândindu-ne că e normal ca insomnia să facă parte integrantă din viața noastră.
Deci, oboseală persistentă, iritabilitate - și este o iritabilitate din orice. Nu știu, ți-a scăpat ceva pe jos, te enervezi foarte tare. În jur, nervozitate multă; pare că ești ursuz. Mai sunt frecvente și durerile de cap sau problemele de concentrare sau ceea ce se numește ceață mintală sau brain fog. Acestea sunt niște somatizări.
O rezistență scăzută la boli. Atenție aici! Foarte multe persoane, înainte să cadă în burnout, trec printr-o perioadă în care sistemul lor imunitar este la pământ și aici trebuie să ne uităm. Dacă în ultima vreme te confrunți cu foarte multe răceli, ieși dintr-una, intri în alta, poate fi un semnal că sistemul tău nervos simpatic este activat prea mult timp și, prin urmare, starea de epuizare se apropie. Și primul care a cedat este sistemul imunitar.
Plus, nevoia de izolare de care am zis și mai devreme, nevoia de izolare socială și de retragere. Atenție mare, că în contextul nostru din România, semnalele acestea sunt adesea interpretate greșit ca fiind dovezi de dedicare și tendința este să transformi suferința asta și toate stările acestea negative prin care trec oamenii într-o, nu știu cum să o numesc, insignă de onoare. „Ia uite, sunt răcit și totuși lucrez. Uite, mă doare capul, dar trag de mine și, când nu mai pot, mai pot puțin.” De multe ori avem tendința, și oamenii cu care lucrez au tendința, să braveze că li se întâmplă toate lucrurile astea. Ceea ce întârzie este recunoașterea problemelor.
• Care sunt noile provocări ale muncii hibride care contribuie la epuizare?
E important de subliniat aici că, deși munca aceasta de la distanță este flexibilă, într-adevăr a adus noi provocări care alimentează burnout-ul și epuizarea aceasta profesională. Unul dintre ele fiind ceea ce se numește colaps contextual, care sună pompos așa, dar, de fapt, se referă la dispariția granițelor fizice și mintale dintre viața personală și cea profesională. Momentul acela în care dormitorul devine birou, momentul acela în care lucrezi într-o garsonieră și nu ai cum să-ți delimitezi foarte bine spațiul. Nu mai pleci la ora 5:30, 6 de la birou, pentru că vezi că și ceilalți pleacă și te trezești că este ora 7:30 seara și tu ești încă la laptop. Nu mai ieși din pijamale, nu te mai pregătești pentru a ieși în lume. Toate lucrurile astea duc la prelungirea orelor de lucru, la incapacitatea de a-ți delimita spațiul, și mintal și fizic, cum am zis mai devreme, și deci toate aduc o dificultate cronică de a te deconecta de la muncă. Și, deși treaba asta poate să sune bine, în realitate nu este nici măcar în favoarea angajatorului, pentru că tu riști să intri în burnout. Deci, chiar dacă pe termen scurt și poate chiar mediu dai un randament, te poți prăbuși în mod aparent inexplicabil într-un moment aparent neașteptat.
După care este anxietatea aceasta a prezenteismului digital, presiunea aceea de a fi mereu online, de a răspunde instantaneu la mesaje, la mail-uri. Toată treaba asta creează o stare de alertă constantă.
Izolarea socială, pentru că sunt mulți oameni - și eu lucrez cu clienți care au, cu tot cu venirea mea la cabinet fizic, pentru că insist să ne întâlnim fizic, au maximum încă un motiv sau două motive de ieșire din casă pe săptămână, ceea ce este extrem de puțin. Și este capcana aceasta, că ei comunică, indiferent de prezența fizică sau virtuală. Nu, nu comunici, pentru că una este comunicarea în scris, comunicarea online, și alta este să comunici cu toate instrumentele pe care natura ți le-a dat. Incapacitatea de a sesiza semnalele non-verbale, lipsa contactului vizual (eg - call-uri în care oamenii stau cu camerele închise, uneori chiar din motive obiective), absența interacțiunilor spontane cu colegii pot să ducă la sentimente din acestea de singurătate, de deconectare, de lipsă de sprijin, chiar dacă tu ai impresia că ești acolo conectat și comunici.
Mai este și, în anumite situații, un management ineficient. Sunt momentele acelea în care managementul comunică deficitar cu tine, cu angajatul, din aceleași motive pe care le-am spus, pentru că se ajunge la neînțelegeri, la frustrări, la un sentiment de lipsă de direcție etc.
• Cum corelează starea de bine a managerului cu performanța echipei?
Răspuns simplu, direct: este o corelație directă și fundamintală între starea de bine a echipei și starea de bine a liderului său. În primul rând, trebuie menționat faptul că nu există o calitate mai importantă pe care să o aibă un manager, un lider, un director, un om care conduce oameni pe lumea asta. Nu există o calitate mai importantă de care să aibă nevoie decât empatia. Și în momentul în care liderul este într-o stare de epuizare, pentru că sistemul nervos simpatic este activat, va face foarte multe greșeli care îl vor deconecta de la empatie. Pe lângă faptul că va fi mereu ușor de iritat, va fi nerăbdător, va face micromanagement, va încerca să mențină el controlul cu orice mijloace, nu va asculta, nu va fi curios, nu va fi deschis către nou, nu va aprecia proactivitatea. Va fi cu niște ochelari de... o să fie rău el cu el, n-are cum să nu fie rău și cu ceilalți oameni din echipă. Comportamente toxice care clar erodează încrederea și, atenție mare, siguranța psihologică a echipei. Și nesiguranța psihologică a echipei duce direct la scăderea performanței, la blocarea creativității, a inovației și, în general, la o demotivare generală. Este imposibil pentru un lider să creeze un mediu sănătos dacă el însuși nu funcționează dintr-un spațiu de echilibru.
• Ce pot face concret companiile pentru a preveni burnout-ul, dincolo de beneficii superficiale?
Aici o să încep cu formarea managerilor, de la lider către restul echipei. Este esențială. Apoi aș merge mai departe către promovarea unui echilibru real, adică implementarea unor politici care să fie clare privind dreptul la deconectare. Nu răspundem la mailuri după program, nu încurajăm discuțiile pe proiecte în weekend, încurajăm concediile, oferim flexibilitate reală. Nu dăm exemplu: „Uite-l pe Ixulescu cum a stat și s-a răstignit pe piatra nevoilor companiei noastre până la ora 9 seara în birou. Iată, ca el să fiți cu toții.” Nu dăm astfel de exemple, pentru că sunt toxice și nu fac nimic altceva decât să anuleze celelalte eforturi pe care le poate face compania.
Aș merge și pe claritate, pe claritatea rolurilor și a volumului de muncă. Asta este foarte important pentru un om. Cu cât sunt mai multe necunoscute, cu atât sentimentul acela de stres crește. E important să aibă sarcinile foarte clare, foarte reale, să aibă un volum de muncă monitorizat de manageri, tocmai ca să nu existe suprasolicitare, să nu își ia prea multe. Și dacă, într-adevăr, dintr-o echipă de șase oameni pleacă doi dintr-o dată, e clar că o să crească volumul de muncă pe spatele celor patru care rămân. Într-un astfel de moment, trebuie să înțelegem cât de greu o să le fie celor patru, și un manager adevărat trebuie să intervină tocmai pentru a distribui echitabil sarcinile celor care au plecat către cei patru, chiar să preia el însuși niște sarcini ca să dea un exemplu echipei și să comunice foarte clar care este statusul noilor recrutări care să vină și să le ia povara de pe umeri. De exemplu.
Aș mai merge și pe promovarea serviciilor de Employee Assistance Program, de well-being, care să fie acelea autentice. Sigur, e ok să oferim un pachet de șase sesiuni nu știu unde la terapie, când avem un abonament, sau să aducem yoga la locul de muncă. Dar ideea este să nu facem așa, să nu venim cu câte o picătură, ci să avem un sistem foarte bine gândit și să-i dăm angajatului flexibilitatea de a merge la terapeutul la care el deja merge și să-l sprijinim, nu doar la terapeuții de la firma X cu care noi am semnat un contract. Să ne preocupe faptul că am trimis un newsletter cu niște workshop-uri de well-being sau că am adus yoga la birou sau masaj la birou și nu s-au înscris oameni, și să vedem ce se întâmplă acolo, de ce nu se înscriu.
Aș mai adăuga aici feedback-ul acela în regim 360, pe care să-l cer constant de la oameni și care să fie într-un anonimat total din partea lor, adică să cer informații pe niște canale sigure și regulate – sondaje din acestea anonime, unde angajații pot discuta despre cum se simt, fără teama de repercusiuni, cum privesc eșecul, cum se simt dacă sunt nevoiți să-i spună managerului că au făcut o greșeală sau că nu respectă un deadline și așa mai departe. Toate informațiile astea, într-un anonimat total, pot să-ți dea o radiografie a stării oamenilor din echipă.
• Ce înseamnă siguranța psihologică la locul de muncă și de ce este esențială?
Uite că am menționat asta mai sus, fără să anticipez întrebarea asta, și poți introduce aici informațiile pe care le-am zis mai sus. Pe scurt, siguranța psihologică este convingerea împărtășită de toți membrii dintr-o echipă că mediul de lucru este sigur pentru a-și asuma riscuri interpersonale. Asta înseamnă că angajații sunt convinși că nu vor fi pedepsiți sau umiliți doar pentru că pun întrebări sau pentru că admit că au făcut niște greșeli sau oferă idei noi sau chiar contestă status quo-ul, dar într-un mod constructiv. Atenție, nu impertinența, ci pur și simplu capacitatea de a merge la șeful tău, la managerul tău, și a-i spune: „Hei, cred că am o idee mai bună decât a ta, poftim” sau „Cred că direcția în care conducerea noastră merge acum este una greșită, pentru că...” și uite, vii cu niște argumente. Asta înseamnă siguranță psihologică și este esențială pentru performanță, pentru inovație. Reamintim aici de studiul Aristotel, proiectul Aristotel despre care am spus mai devreme, și pot să menționez, cum spuneam adineauri.
Ar mai fi de vorbit despre faptul că se blochează inovația. Pentru că inovația necesită risc, experimentare și, evident, eșec. Într-un mediu în care tu nu simți că ai siguranță psihologică, va exista constant teama de a greși și, evident, că asta ucide tot ce înseamnă creativitate, dorința de a propune idei, poate îndrăznețe. Este plin de exemple de companii în care oamenilor, chiar unor ingineri foarte buni, oameni profesioniști desăvârșiți, le-a fost frică să vină și să spună conducerii ce probleme sunt, ce riscuri văd, ce greșeli au ei impresia că se întâmplă la nivel de management și așa mai departe, până când buba a explodat. Ori, dacă tu aduci siguranța psihologică într-o companie, toți oamenii se vor simți ok să raporteze probleme atunci când ele sunt încă mici. Compania evită escaladarea unor probleme în crize majore. Întotdeauna, un climat al tăcerii este o vulnerabilitate strategică.
• Cum poate un manager să construiască siguranța psihologică?
O, cum spuneam, cheia franceză este la manageri. E indicat să aducă o echipă de traineri profesioniști care să lucreze cu managerii și să le predea instrumentele coachingului în arta managementului. Atâta timp cât un manager va aborda, din perspectiva unui coach, lucrurile, în primul rând, va fi curios. Un manager care pune constant întrebări deschise de genul: „Ce părere aveți?”, „Ce îmi scapă?”, „Cum am putea aborda diferit situația asta?” și un manager care ascultă, după aceea, activ, semnalează că toate vocile sunt valoroase, că părerea fiecăruia contează și că are încredere în oamenii din jurul lui; îi vede, îi aude, este esențial. Există și varianta în care liderul provoacă echipa în mod sistematic să îl contrazică, tocmai pentru a crea acest obicei că părerile opuse nu sunt respinse, ci, dimpotrivă, căutate.
Doi, ar trebui ca managerul să învețe să se vulnerabilizeze. Un lider care spune: „Am greșit” sau „Nu știu, hai să învățăm împreună, hai să aflăm împreună” sau cere ajutor, el creează practic un spațiu în care și ceilalți se simt în siguranță să fie vulnerabili. Și, în plus, în fața unei greșeli, niciodată un manager nu va căuta un vinovat, ci va încadra greșeala ca pe o oportunitate de învățare. Nu „Cine a greșit?” - întrebarea greșită. Întotdeauna o să întrebe: „Ce putem învăța din asta pentru a nu se mai repeta?”, „Cum putem îmbunătăți procesul?”, pentru că focusul nu trebuie să fie pus pe greșeală, ci pe transformarea eșecului într-o resursă valoroasă de învățare.
Da, și sigur că aici, de câte ori spun lucruri de genul ăsta, oamenii spun: „Da, dar nu se poate aplica într-o companie... dar bine, mă, și vine șeful managerului, care pune presiune pe el și el nu poate să reacționeze așa.” Este corect că nu în fața oricărei greșeli, va putea el să fie un Obi-Wan Kenobi al mentalității de creștere și al coaching-ului, dar atenție, el poate să creeze oportunități de greșeală fără consecințe în business, de genul: am un om în echipă care nu e foarte confortabil cu discursurile în public. Perfect, în echipa noastră de opt oameni, îi dau oportunitatea ca, odată la două săptămâni sau săptămânal sau lunar, să prezinte el niște rapoarte. În felul ăsta, deși va face niște greșeli, ele se vor întâmpla în cadrul echipei și el va învăța din asta, și noi o să-i dăm un feedback constructiv. Și asta o să-i arate lui că nouă ne pasă de el. O să-i arate că are parte de un progres în timp. O să-i arate că învață din greșeli și așa mai departe. La astfel de exemple mă refer, inclusiv în momentele în care presiunea business-ului este foarte mare. Discuțiile deschise cu echipa și vulnerabilizarea managerului, care să-și prezinte temerile, să-și prezinte nelămuririle, neînțelegerile în sânul echipei. Toate lucrurile astea pot fi făcute firesc, uman, fără consecințe negative în business, ba dimpotrivă, cu consecințe pozitive, cum am spus mai devreme.
• Ce pași practici poate face un angajat pentru a-și proteja sănătatea mintală?
În primul rând, e bine că vine întrebarea asta, pentru că, deși este și responsabilitatea angajatorului să facă lucruri, e bine să învățăm cum ne putem proteja și noi. Pentru că managerii se pot schimba și niște lucruri care funcționează astăzi pot peste trei luni să nu mai funcționeze foarte bine, și atunci e bine să facem noi lucruri pentru noi. Este responsabilitatea noastră să ne autoprotejăm, și aș începe printr-o stabilire a granițelor. Iar asta ce înseamnă? Asta înseamnă că învățăm să spunem „nu”, în mod asertiv, la ce? La sarcini suplimentare sau la sarcini care, automat, mi-ar încălca timpul liber, timpul personal, la lucruri care nu țin neapărat de fișa postului meu, la rugăminți ale unor colegi pentru care m-am tot sacrificat de-a lungul timpului. Și când spun de granițele astea, atenție, că nu mă refer neapărat la acel work-life balance despre care vorbește toată lumea, pentru că nici măcar nu este sănătos să delimitezi foarte strict cele două lumi. Mai bine, mai degrabă, e indicat să le țin într-o armonie, și dacă am niște probleme nerezolvate la birou, de ce nu să continui discuția cu un terapeut/coach/mentor sau măcar cu niște prieteni după muncă pentru a mă descărca sau pentru a-mi clarifica niște lucruri.
După care aș merge pe o deconectare reală, nu doar să închid laptopul. Efortul mintal de a lăsa pentru mâine sau pentru ziua de luni grijile de la muncă. Și cum pot face asta cel mai bine? Prin hobby-uri, timp în natură, meditație, tehnici de mindfulness, joacă, sport, interdicție intenționată de utilizare a tehnologiei în scop profesional.
E important să înțelegem că, de multe ori, pe lângă sport și discuțiile astea cu prietenii, e util să căutăm ajutor specializat. Un psihoterapeut, un coach, sunt oameni obiectivi, instruiți să gestioneze altfel decât un prieten foarte bun sau un membru al familiei problemele pe care noi le aducem acolo în față. Eu recomand să ne găsim resursele acelea, atât personale, cât și profesionale, care să ne ajute să gestionăm acest container cu stres.
Ca să completez ceea ce am spus până acum, gândiți-vă că toate problemele astea de la muncă sunt niște bule cu probleme financiare, taskuri nerezolvate, overload, niște „da”-uri pe care le-am spus, în loc să zic „nu”, și așa mai departe. Probleme de sănătate, o privire urâtă a șefului - toate astea sunt niște bule de stres care se adaugă în containerul nostru. Și avem două modalități de gestionare aici. Prima modalitate este cea nesănătoasă, cu alcool, cafele, tutun, băuturi energizante, premiat seara cu fast-food sau cu o felie de tort sau înghețată sau mai știu eu ce. Și atenție, nu toate astea trebuiesc excluse, doar că trebuie să venim cu un echilibru între cele două. Și varianta sănătoasă, varianta sănătoasă de management, care implică sportul, hobby-urile de care am spus mai devreme, implică ieșitul cu prietenii, socializarea, dar implică și lucrul cu un psihoterapeut, implică și lucrul cu un coach, implică, pentru unii, poate și mersul la biserică. Dacă am bucuria asta a unei activități spirituale, este extrem de necesar să le aducem și pe astea în viața noastră.
• Care este impactul ascuns al burnout-ului și al lipsei de siguranță psihologică asupra unei afaceri?
Dacă impactul pozitiv era productivitatea, impactul negativ clar este o productivitate redusă, un prezenteism. Angajații sunt fizic acolo la muncă, dar din punct de vedere emoțional, mintal, ei nu sunt acolo, nu sunt implicați și sunt total ineficienți. Acea fluctuație mare de oameni, turnover-ul, pentru că oamenii care nu mai simt că sunt doriți acolo, care nu simt că sunt văzuți, că sunt ascultați, că sunt apreciați, vor pleca. Se pierd talente valoroase, se generează niște costuri uriașe de recrutare. Toată povestea asta: recrutare, integrare, formare pentru noi angajați. Plus, se pierd niște cunoștințe instituționale acolo.
Mergând mai departe, vorbim de o scădere a creativității, o inovație scăzută, pentru că, într-un mediu toxic, lipsit de siguranță psihologică, niciodată nu o să-ți vină să aduci o idee riscantă, o idee nouă. Cum am și spus, mai practic, angajații se vor limita la a executa sarcinile acelea în mod mecanic, fără a contribui efectiv la creșterea business-ului. Plus, toată povestea asta duce la un efect de contagiune, pentru că negativitatea și cinismul se dau mai departe. Și ăsta e un virus care afectează întreaga echipă, afectând moralul, performanța colectivă și cresc astfel erorile, accidentele, comportamentele toxice. Pentru că epuizarea și lipsa de concentrare duc la o creștere a greșelilor, cum este și logic.
• Cum a evoluat discuția despre sănătate mintală la muncă în România și care sunt provocările?
Eu zic că discuția a evoluat semnificativ, pentru că s-a trecut de la un subiect complet tabu la o preocupare pentru multe companii, mai ales după pandemie. Munca hibridă și estomparea granițelor, despre care am vorbit au forțat companiile să recunoască importanța sănătății mintale. Și sunt, cu toate acestea, evidente niște provocări majore. O dată este cea culturală. Cum am spus și mai devreme, ne luptăm cu o cultură a muncii care glorifică arderea asta până la epuizare și sacrificiul profesional. E o tendință de a normaliza suferința și de a pune semnul egal între suferință și dovadă de implicare. Și asta face dificilă recunoașterea problemelor.
Și mai există și provocările organizaționale. Multe companii, așa cum au fost ele gândite inițial, n-au mecanismele necesare pentru a gestiona proactiv riscurile psihosociale. Și fac eforturi, și fac eforturi destul de mari. E un proces lent. Alte companii care au mecanismele necesare se adaptează, totuși, mai rapid.
• Un singur sfat cheie pentru un angajat copleșit și pentru un manager care vrea să își susțină echipa.
Pentru angajatul copleșit, sfatul meu este să ștergi cuvântul „egoism” din vocabularul tău și să înțelegi că empatia față de propriile nevoi este o super calitate și nu este niciodată o dovadă de egoism. Nu pot fi bine cu ceilalți, pentru ceilalți, pentru business-ul meu, dacă nu sunt bine eu cu mine, așa că a învăța să spun „nu” într-un mod respectuos, dar ferm, este ceva extrem de sănătos. Timpul și energia ta sunt limitate. E de datoria ta să le protejezi. Nu este un act de egoism, este practic o condiție esențială pentru supraviețuirea ta și pentru performanța ta pe termen lung.
Iar pentru un manager, sfatul meu este să fii primul care arată vulnerabilitate. Admite când greșești, adu în discuție, chiar dacă nu se naște treaba asta neapărat din discuția respectivă, anumite greșeli pe care le-ai făcut în trecut, spune „nu știu”, pune întrebări în loc să oferi doar răspunsuri, recunoaște că și tu ceri ajutorul la rândul tău, că și tu apelezi la alți experți, specialiști, terapeuți, iar asta nu este un semn de slăbiciune, ci de curaj. Există foarte multe studii care ne arată că tipul acesta de management care pune întrebări caută să îi responsabilizeze pe cei din echipă prin soluțiile pe care ei le găsesc; este cel mai bun tip de management. Dacă eu îți spun ție ce să faci, cum să faci, când să faci, practic responsabilitatea e la mine. Dar dacă eu îți pun ție o mulțime de întrebări deschise și tu vii cu soluții și eu zic: „Ok, ce-ți trebuie de la mine? De ce ai nevoie de la mine?”. Perfect, îți pun la dispoziție. Atunci tu clar o să pui altfel umărul. Și nu doar că o să muncești mai mult și o să fii mai implicat, dar o să apreciezi că eu am avut încredere în tine, în ideile tale, în viziunea ta și că ți-am fost acolo alături cu tot ce mi-ai cerut să îți pun la dispoziție. Deci este un win-win extraordinar. Oferă întrebări mai degrabă decât răspunsuri. În felul ăsta, clar creezi ceea ce se numește siguranță psihologică în echipă, deblochezi problemele de creativitate, deblochezi onestitatea și, evident, performanța reală.
Urmăriți Republica pe Google News
Urmăriți Republica pe Threads
Urmăriți Republica pe canalul de WhatsApp
Alătură-te comunității noastre. Scrie bine și argumentat și poți fi unul dintre editorialiștii platformei noastre.