Economistul Iancu Guda a văzut ceva îngrijorător după ce a analizat primele 1000 de companii din România: „Firmele mari se pregătesc de iarnă”

(sursa foto andreearosca.ro)

Iancu Guda a scris recent un articol care m-a făcut extrem de curioasă, despre bilanțul celor mai mari 1.000 de companii românești și brusca lor tendință către conservatorism. Firmele mari, spune concluzia, se pregătesc de „iarnă”: țin de bani, reduc investițiile, își conservă rezultatele în scădere. Analiza are la bază cifrele anului 2018, dar tendința continuă. Și e o concluzie surprinzătoare, într-un peisaj economic destul de vesel.

Iancu trăiește printre cifre. Biroul lui e mic și „decorat” cu o grămadă de lucruri care reflectă și preocupările, și pasiunile, și munca lui: pe un perete e un tricou semnat al echipei Viitorul Constanța și alte memorabilia legate de clubul creat de Gheorghe Hagi. Fotbalul e una dintre pasiunile lui Iancu, alături de înot. „De fotbal nu mai am timp, dar continui să merg la înot”. Poate pentru că echilibrul și disciplina sunt foarte importante pentru el. 

Este director general Coface Credit Management Services, unde conduce 100 de oameni. Avea 20 de ani când a venit în companie, în 2005, ca ucenic. De zece ani, se ocupă cu evaluarea riscurilor – a întâlnit peste o mie de antreprenori și a analizat peste 170.000 de companii. În 2018, a publicat singura carte care explică, cu date, motivele pentru care afacerile mor. „De ce eșuează companiile” e genul de carte pe care o ții pe birou ca să te ferească de rele. Pe biroul lui și în toată încăperea sunt o groază de cărți. „Cumpăr multe. Primesc cam tot atâtea”.

Pe un alt perete al biroului are o tablă mâzgălită (aparent) cu prea multe cifre. „Predai?” îl întreb, fără să îmi dau seama cum ar putea face asta într-un birou de 10 metri pătrați. „Nu. Lucrăm la un produs nou de analiză cu Asociația”. Conduce Asociația Analiștilor Financiari din România. Scrie constant, predă la Institutul Bancar. Mi-e greu să înțeleg de unde timp pentru toate. Nu știe să explice. „La asta mă pricep, asta îmi place. Când pornesc din pasiune și din plăcerea de a le face, lucrurile vin natural. Pur și simplu nu te simți bine făcând altceva sau nefăcând nimic.”

Lucrează la a doua carte: „Cum reușesc companiile”, 50 de povești de succes, din 50 de sectoare diferite. Evident, va fi plină de analiză financiară, pentru că aceasta este pasiunea despre care vorbește. 

Conversația noastră a acoperit și cum reușesc cei care reușesc, și ce se întâmplă cu cei care nu. Mai jos sunt idei esențiale despre momentul pe care-l traversăm:

1. O comunitate de giganți și pitici: cine cât câștigă și cât trăiește în business.

2. Companiile mari se pregătesc de „iarnă”: cifrele lor arată cea mai conservatoare atitudine în zece ani.

3. Trei întrebări esențiale pentru antreprenorii mici: cum prosperi într-o lume a giganților.

4. Erori de gândire care te duc direct în gard: cum gândirea ne joacă feste și ne duce la decizii financiare proaste și, uneori, ruină. 

Ideile legate de succes urmează în curând.

O comunitate de giganți și pitici

Jumătate dintre firmele active azi în România nu au trecut prin ultima criză financiară. Asta arată predispunere la reacții emoționale la următoarea recesiune, pentru că pur și simplu nu au trecut prin cealaltă.

Iancu studiază, de ani de zile, sănătatea financiară a companiilor din România. Când pui cap la cap toate cele 500.000 de firme, concluziile nu-s prea vesele: dacă toate firmele românești ar alcătui o comunitate, membrii ei ar trăi doar 10 ani, 2 oameni din 1.000 ar câștiga jumătate din totalul veniturilor, unul din trei oameni ar fi în insolvență și marea lor majoritate s-ar afla la limita subzistenței.

Jumătate dintre membrii acestei comunități s-au „născut” după criză, deci, emoțional vorbind, sunt foarte vulnerabili la următoarea. Tot acest tablou lasă economia românească fără o pătură de mijloc de firme puternice, capabile să aducă prosperitate și să absoarbă șocuri.

Dacă toate companiile din România ar alcătui o comunitate, o societate, cum ai descrie-o?

Ar fi comunitate foarte polarizată, cu câțiva giganți și mulți pitici. Din 500.000 de entități în această comunitate, primele 1.000 concentrează jumătate din venituri.

Deci 2 oameni din 1.000 practic ar câștiga jumătate din ce câștigă toată comunitatea…

Da. Și restul de 998 se luptă pentru cealaltă jumătate. Asta arată că pătura de mijloc este foarte subțire și implicația este că dacă această comunitate este lovită de un șoc extern, se poate destrăma ușor. Nu înseamnă că dispare, dar suferă, pentru că în orice comunitate pătura de mijloc este cea care absoarbe șocurile. Când ai această polarizare prin concentrarea veniturilor la câteva companii gigante, ai vulnerabilitate la șocuri.

Giganții au, în general, o vulnerabilitate mai mică și pot părăsi o țară. Cei mulți și mici mor și nu au unde merge.

Ca să asiguri o continuitate a consumului într-o țară – consum care oferă stabilitate și duce la perpetuarea veniturilor companiilor – îți trebuie o pătură de mijloc care rămâne în România și care nu e atât de vulnerabilă.

Cât trăiesc oamenii din comunitatea asta a noastră?

Fie că sunt giganți sau mici, toți au o vârstă medie mică, de 10 ani. Dacă exagerăm și spunem că toate companiile care sunt azi în funcțiune s-ar fi înființat în 1990, vârsta lor ar fi fost de 30 de ani. Sigur, este imposibil.

Dar 10 ani e foarte puțin, e mult sub medie. Asta înseamnă că firmele nu acumulează know how, maturitate, nu se dezvoltă. De exemplu, în Polonia, care are tot 30 de ani de capitalism, vârsta medie e 19 ani.

Din 2 companii care sunt azi în funcțiune, una s-a născut după 2009-2010. Deci jumătate dintre firmele active azi în România nu au trecut prin ultima criză financiară. Asta arată predispunere la reacții emoționale la următoarea recesiune, pentru că pur și simplu nu au trecut prin cealaltă.

Ce înseamnă că nu se maturizează? Mor mai multe companii decât cele care se nasc în fiecare an, iar asta este regenerare distructivă. Schumpeter* spunea că e natural ca în orice țară să iasă companii, să intre altele; el numea asta distrugere creativă. Asigură sânge proaspăt și presupune că cei care intră sunt mai buni decât cei care ies, pentru că învață din experiența lor. Este, într-adevăr, valabil într-o economie matură și când procentele de ieșiri și de intrări nu sunt atât de mari.

Dar în România procentele sunt enorme și ies mai mulți decât intră. Deci nu e distrugere creativă, e regenerare distructivă. Între 2005-2015 au intrat în insolvență 100.000 de companii. În ultimii 10 ani au intrat în insolvență 170.000 de companii. O treime dintre „cetățenii” acestei societăți au intrat în insolvență. Dacă adăugăm și suspendările și desființările, sunt jumătate. 

Care sunt consecințele acestei regenerări distructive asupra celor care trăiesc?

Păi, vezi, nu crește pătura de mijloc. Nu se maturizează, nu se „îngrașă”. Creșterea economică, umflată cu aceste cadouri social populiste, este captată doar de cei mari. 82% din companiile active în România au maxim 3 angajați. 94% au venituri sub un milion de euro, dar totalul veniturilor lor nu depășeste 16% din toate veniturile.

Creșterea economică e precum soarele care bate deasupra unei păduri: razele de lumină nu ajung la bază și acele plante mici nu pot să se dezvolte.

Copacii mari devin din ce în ce mai mari și atunci cei mici au din ce în ce mai puțin acces la orice…

Corect. Dimensiunea lor și mai mare creează umbră și mai puternică și complică și mai mult șansele celor mici să crească pentru că, pe măsură ce acei copaci mari au coroana și mai stufoasă, e și mai întuneric la bază.

Companiile mari se pregătesc de „iarnă”

Semnalul este neîncredere sau încredere mai mică în viitor. Acest conservatorism generalizat, dacă se confirmă, înseamnă o perioadă mai dificilă pentru afaceri, pentru economie, respectiv pentru toate companiile, nu doar pentru cele mari.

Când a analizat cifrele anului 2018 pentru cele mai mari 1.000 de companii românești, Iancu a văzut ceva îngrijorător: conservatorism. Profituri în scădere, investiții la minimul istoric, atenție mărită la a-și lua banii din piață și tendința de a acumula cash. Deși generează jumătate din venituri, au acumulat 80% din banii lichizi ai tuturor firmelor.

Te-ai uitat la ce s-a întâmplat cu copacii ăștia mari în ultimul an, în 2018. Teoretic, ei sunt cei mai puternici și mai sănătoși din țară. Concluziile tale sunt foarte interesante: îi vezi că devin mai fragili și mai conservatori.

Sunt preocupat de semnalul pe care îl dau companiile mari. Ele înțeleg multe, văd mai mult, au oameni foarte competitivi și mulți clienți, deci au acces la informație.

Aceste 1.000 de companii concentrează jumătate din business. Când mă uit la bilanțurile lor observ foarte mult conservatorism: investițiile lor sunt la minimul ultimului deceniu, pentru că reinvestesc profitul în companie mai mult ca niciodată ca să-și plătească băncile.

Să scadă expunerile?…

Să-și scadă expunerile. Da. Încearcă să-și ia banii din piață, de la clienții lor, din ce în ce mai repede. Stocurile lor se vând din ce în ce mai lent: au ajuns la 36 de zile, maximul din ultimul deceniu. Și țin de bani, pentru că vezi că au în trezorerie din ce în ce mai mulți bani. Dacă îi folosesc, îi folosesc pentru a rambursa datorii la bănci.

Apropo, aceste 1.000 de companii concentrează jumătate din venituri, dar 80% din banii cash ai tuturor firmelor active în România.

Dacă ar fi să asociez acest comportament, primul lucru care îmi vine în minte este o furnică ce e pe sfârșit de vară și pune provizii deoparte…

…gândindu-se că vine iarna. Dar nu au făcut asta în fiecare iarnă, deci nu e ca și cum ar fi un comportament repetat.

E pentru prima oară în zece ani când văd la cele mai mari 1.000 de companii că fac treaba asta.

Iar în contul de profit și pierdere eu văd vulnerabilitate. Marja lor brută – adică diferența între preț și cost – e din ce în ce mai mică și a ajuns la minimul ultimului deceniu, cu 27%. Acum zece ani era 35%. Iar profitul operațional din activitatea de bază – venituri minus cheltuieli – a scăzut la minimul ulimilor 10 ani, la 4,5%.

Dacă așa se comportă aceste companii mari care, practic, sunt elita economiei românești, sunt cele mai sănătoase, cele mai solide, cum interpretez eu asta? Eu fiind unul dintre ceilalți, membrii mici ai comunității noastre?

Semnalul este neîncredere sau încredere mai mică în viitor. Acest conservatorism generalizat, dacă se confirmă, înseamnă o perioadă mai dificilă pentru afaceri, pentru economie, respectiv pentru toate companiile, nu doar pentru cele mari.

Avem o tendință de scădere a veniturilor, în condițiile în care cheltuielile sunt mai rigide. De exemplu, nu te poți duce prea mult în jos cu salariile. Deci nivelul și rigiditatea cheltuielilor au tot crescut în ultimii ani. Asta înseamnă vulnerabilitate.

Dacă nu te pregătești, cum nu face greierele, pentru unii poate avea drept consecință moartea, pentru că nu vei fi pregătit de șocuri. Trebuie să ai grijă de sănătate când ești sănătos, de bani când ai bani, să acumulezi rezerve vara pentru iarnă. Pentru că dacă vei căuta mâncare sau haine iarna, vor fi foarte scumpe.

Trei întrebări esențiale pentru antreprenorii mici

Prima este despre produs, ce faci și care este propunerea ta de valoare. A doua este despre client: el știe, înțelege, apreciază propunerea, are nevoie de asta? Trebuie să te adresezi unei nevoi reale și prezente. A treia este despre bani.

Ok. Avem o întreagă masă de antreprenori care sunt bine intenționați, adică sunt oameni care vor să facă ceva, chiar au intenția de a construi, au intenția de a crește, au intenția de a crea produse noi. Și suntem cumva prinși în tirania asta a unui joc pe care nu avem cum să-l controlăm: cu termene de plată din ce în ce mai lungi, cu din ce în ce mai puțin loc pe piață, mai puțin cash, mai puțin acces la contracte. Conservatorismul companiilor mari se vede probabil prima oară în relația cu companiile mici.

Șansa noastră, a celor 998 din populația de 1.000, stă în două lucruri esențiale: diferențiere și agilitate. Și sunt trei întrebări esențiale pentru a scăpa de consecințele acestui val.

Care e strategia pentru aceste companii mai mici? Cum ar putea să scape din siajul acestui mamut conservator?

Păi, dacă nu se diferențiază cu ceva în ceea ce privește segmentul de clienți către care se adresează, modul în care se adresează prin produs sau servicii post vânzare, le va fi foarte greu.

Avantajul lor este că, fiind mici, se pot adapta mai ușor, sunt mai flexibile, procesul decizional este instant.

Care sunt cele trei întrebări esențiale pe care crezi că orice antreprenor ar trebui să și le pună în legătură cu poziția lui în acest ecosistem?

În primul rând, ce faci tu cu adevărat, ce te diferențiază? O shaormerie crede că face o shaorma. Eu cred că nu e doar atât. Trebuie să fii mult mai exact în a defini propunerea de valoare adăugată pentru clienții tăi. Sunt o mie de shaormerii pe bulevardul x, dar la noi shaorma asta se livrează încel mai scurt timp, suntem singurii care avem ingredientul ăsta, la noi bucătarul este de la mama lor sau la noi igiena e esențială și tu ai acces să vezi cum se gătește. La noi servirea este impecabilă și suntem singurii care avem și restaurant. 

Ce altă întrebare?

Prima este despre produs, ce faci și care este propunerea ta de valoare. A doua este despre client: el știe, înțelege, apreciază propunerea, are nevoie de asta? Trebuie să te adresezi unei nevoi reale și prezente.

Poate ai această valoare, dar fie nu ajunge la clientul tău, fie nu comunici bine, fie nu e momentul în care piața să aprecieze asemenea produse.

Am văzut multe produse bune care nu s-au validat, pentru că au fost înainte de timp. Inclusiv la Coface, era foarte greu să venim cu soluția de asigurare a riscului de neîncasare în perioada 2005-2006, când toată lumea spunea ”ce e aia risc de neîncasare?”. ”Noi mergem pe încredere, ne știm partenerii de 10 ani, vii tu acum să spui să îți dau niște bani din cifra mea de afaceri ca să mă asigur că dacă nu îmi iau banii la scadență de la clienții mei, mi-i dai tu.” Problema nu era de produs, ci de cum îl faci pe client să înțeleagă că, de fapt, este un produs de care are nevoie și va avea nevoie în viitor. Conștientizarea riscului era o mare provocare pentru noi, astfel încât partenerii noștri să înțeleagă că există risc în piață chiar dacă lucrurile par lapte și miere.

Și a treia?

Gândul mă duce la ceva foarte empiric financiar: degeaba ai produsul perfect, cu clientul care înțelege, dacă l-ai livrat în pierdere sau fără cash flow bine pus la punct.

Adică asigură-te că produsul face profit și asigură-te că îți încasezi banii.

Că ai bani, că stai bine cu banii. Lucrurile sunt destul de simple când compania nu e mare: trebuie să fii atent cu estimarea încasărilor și plăților. Esențialul e să nu-ți rupi gâtul pentru că rămâi fără bani. Deci trebuie să ai o situație foarte clară de intrări și ieșiri de bani.

Din experiența ta, și ca un rezumat al cărții, care ai spune că sunt greșelile cele mai mari care omoară companiile la început de drum?

Cu siguranță, în primii trei ani cea mai des întâlnită greșeală e să nu corelezi banii care intră cu cei care ies. Moartea prin lipsă de cash.

Ulterior, pe măsură de businessul crește, o altă greșeală care împiedică creșterea este că antreprenorul crede că dacă a făcut business într-un fel în primii trei ani – gen în excel și pe intuiție – o să meargă la fel de bine și peste 10 ani, când cifra de afaceri mult mai mare.

Care e nivelul? Ai spus că undeva în momentul în care ai atins peste trei ani și un milion de euro. La ce trebuie să te gândești serios când ai ajuns aici?

La finanțe și la capacitatea companiei de a crește. S-ar putea ca modelul tău de business să aibă niște limitări și, de la un punct încolo, să ai nevoie de injecție de capital să o poți duce la o nouă etapă.

Cât timp modelul de business e bun, cât timp te diferențiezi și ai un produs care poate fi scalat, ar trebui să poți atrage un partener alături de tine sau să convingi o bancă.

Dacă o faci tu singur, cu profituri reinvestite, o să dureze mai mult. Creșterea organică, bazată pe propria investiție, este întotdeauna cea mai lentă și s-ar putea să pierzi oportunități pe care, de altfel, le-ai putea exploata cu ajutorul unui finanțator bancar, o instituție financiară sau investitor.

Erori de gândire care te duc direct în gard

Sigur, să ai încredere, să lupți, să îți dorești binele, să fii ambițios… Că, în România, fără încredere ești mort. Cu supraîncredere cred că ești mai repede mort. Lupți pentru ce e mai bine, dar ești pregătit pentru ce e mai rău. Iar aici discuția trebuie dusă foarte pragmatic, în cash flow, în bani.

Un lucru esențial, pe vreme bună, dar mai ales când vremea se strică, este să citești corect propriile tale reacții. Indiferent cât de bine înțelegi ce se petrece, dacă ai sentimentul că pe tine nu te va afecta, toată înțelegerea nu valorează doi bani. Poate părea ciudat ca un analist financiar să se ocupe de erori emoționale și erori de raționament, dar partea asta din conversația cu Iancu e foarte importantă pentru orice antreprenor.

La ce erori majore de judecată ai spune că trebuie să fim atenți ca proprietari, ca antreprenori?

De natură rațională, sau emoțională?

Raționale, în primul rând. Vorbești undeva despre situația când antreprenorul e convins că ideea lui e bună și nu ascultă nimic altceva. Asta este o eroare des întâlnită.

Corect. Conservatorism. Să cauți doar informațiile care îți confirmă punctul de vedere și să le desconsideri pe cele care te contrazic, fără măcar să încerci înțelegi să le înțelegi.

Apoi e iluzia de control. Deși pare emoțională, ea este rațională, pentru că se referă la bugetul de venituri și cheltuieli. Și realitatea este că acela este un buget pe o hârtie, sunt niște estimări. Hârtia suportă orice, doar piața le validează sau nu.

Având această planificare de venituri și cheltuieli, unora li se alimentează un sentiment de încredere prea mare în acele cifre și în ideea că ei controlează totul.

Uiți că incertitudinea e mai mare pe venituri decât pe cheltuieli. Unii antreprenori au iluzia că ei controlează și venitul, nu doar cheltuiala. Asta duce la reacții tardive… Există o strategie esențială care se numește ”stop loss”: când investești și prețul scade sau pierzi la pariuri, trebuie să ai un prag la care te-ai oprit, te-ai ridicat de la masă când ai pierdut suficient. Când ai iluzia de control, crezi că tu vei reuși într-un final să întorci jocul.

Așteptarea e o iluzie, de multe ori. Și cu cât reacționezi mai târziu în a te restructura sau a te repoziționa cu produsele tale, cu atât va fi mai greu, dacă nu chiar imposibil.

Iluzia controlului cu conservatorismul sunt de obicei corelate cu un alt bias, cu o altă limitare rațională: tendința de a apela la informațiile ușoare, la îndemână, pe care le ai fără să faci un efort deosebit să le obții. Tocmai ele îți alimentează aceste erori.

Dacă sapi mai adânc, să înțelegi dimensiunea pieței, ce fac concurenții tăi, realizezi că sunt multe necunoscute. Întotdeauna va fi o parte de informații necunoscute. Asta îți mai temperează iluziile că ai dreptate și controlezi tu ceva.

Și erorile emoționale?

Cele emoționale sunt mai greu de observat, depistat, recunoscut și depășit, deci educat. Pentru că prin natura lor vin din nevoia oricărui om de a se simți bine. Și cele mai periculoase în zona asta sunt supraîncrederea și atașamentul emoțional.

Cum arată ele?

Cum recunoaște un analist supraîncrederea, adică subestimarea riscului și supraestimarea câștigurilor? Vezi un antreprenor care are o strategie, vrea să se dezvolte, face niște investiții și îl întrebi ”care este riscul să nu reușești și care este câștigul pe care vrei să îl obții?”. Și vezi că e destul de puțin ancorat în realitatea din piață.

Subestimează riscul și supraestimează câștigul. Și tu te uiți, ca analist, la cifre. Și vezi că dimensiunea pieței e atâta, cererea istorică evoluează în felul în care evoluează. Și spui, ”domne’, tu nu ai cum să câștigi atâta pentru că piața este asta, atâta e cererea”. Iar referitor la riscuri, ei rămân în prezent, nu înțeleg că lucrurile sunt în dinamică. Așa cum firma lor e în dinamică și concurența e în dinamică. Ei vor să facă ceva în următorii 3-5 ani și calculează ca și cum concurenții lor o să rămână la fel cum sunt astăzi.

Deci proiectează piața ca și cum numai ei ar crește.

Da, și totul din jurul lor rămâne neschimbat. Statul nu vine cu o prostie, concurența rămâne la fel.

Realitatea e că în România statul a venit cu multe idei, legi, schimbări, care nu au fost cele mai fericite pentru antreprenori. Iar concurența nu stă niciodată și va reacționa de multe ori agresiv, protejându-și portofoliul de clienți și business.

Ei desconsideră asta și cred că așa cum au obținut clienți până acum, o să obțină și în viitor. Dar este un principiu al decelerării. Dacă ai ajuns de la un milion la 10 milioane, va fi mult mai greu să ajungi de la 10 la 20; dar ei extrapolează asta liniar.

Nu e așa decât dacă piața e ineficientă, dar aia e temporară, se corectează. Sunt excepții, nu regula.

Efortul adițional pentru a obține un leu adițional deja devine in ce în ce mai mare. Deci marja de profit adițională scade tocmai datorită unei teoreme pentru care s-a luat premiul Nobel, tendința de revenire la medie.

Dintr-un efect de supraîncredere cu atașament emoțional, oamenii cred că lucrurile cresc liniar. Erorile astea sunt cele mai păcătoase.

Cum arată atașamentul emoțional pentru tine, ca analist financiar?

În primul rând din vocabular și apoi din cifre. Vocabularul unui antreprenor afectat de atașament emoțional este de iubire excesivă pentru propria companie.

Când discuți cu ei și le povestești despre ce vezi tu în piață, ei o să spună ”nu, copilul meu va reuși”. E o afacere, nu e copilul tău. Copiii tăi dacă sunt, sunt altundeva, acasă.

E foarte periculos să te identifici cu propria creație…

Da. Au încredere mai mare și îi dau valoare mai mare decât are în realitate. Îi vezi foarte lăudăroși despre propria afacere. Nu are defecte, totul e bine, desconsideră și denigrează concurența și nu au argumente.

Când te uiți pe cifre, unii concurenți sunt mai buni decât ei. Dacă adaugi și supraîncredere, s-ar putea să ducă într-o direcție care poate deveni fatală. Preluare de risc excesiv, neatenție la context. Dacă riscul se materializează, se termină de multe ori cu un duș rece și trist: acumulezi datorii masive și investiții riscante și mori.

Cum putem contracara, cu atât mai mult cu cât nu suntem conștienți de aceste erori de gândire?

Întreabă-te ”Și dacă nu e cum spui tu?”. Dacă ești suficient de sincer cu tine însuți, o poți face și singur.

Dacă ai un director financiar bun, o să vină și o să te tragă de mânecă și o să-ți spună ”șefu’, dacă ne scade cifra de afaceri cu 5%, dacă vindem stocul mai lent cu 5 zile, dacă nu încasăm de la clienți la timp, dacă crește dobânda cu 1%, suntem morți”.

Dacă nu ești beat complet de euforie, ar trebui să realizezi un lucru esențial: vulnerabilitatea.

Deci strategia bună, dacă n-ai acel director financiar, ar fi să aduci mereu la masă 1-2 critici, oameni care să nu-ți dea dreptate?

Da. Sau care să te facă să realizezi că există o vulnerabilitate. Trebuie să fii conștient de ea. Și aplici scenarii de stres.

O întrebare cheie la care antreprenorii afectați de supraîncredere și atașați emoțional ar trebui să răspundă este ”dacă apar niște șocuri negative, dacă scenariile noastre, ipotezele noastre nu se confirmă, cât de repede intrăm în offside?”. Ai bani dacă…? Crește dobânda cu 1%, scad vânzările cu 2%, vinzi stocuri mai lent cu 5 zile, încasezi banii mai lent… Mai am bani de salarii? De taxe? Când vezi că la șocuri mici intri în offside imediat, asta trebuie să aducă pe mulți cu picioarele pe pământ.

În general, antreprenorii se trezesc când nu mai au bani în conturi. Ideal ar fi să conștientizezi înainte că ai putea să ajungi să nu mai ai bani în conturi, dacă se întâmplă asta sau asta.

Nu vorbesc de drobul cu sare și nu simulăm imposibilul. Dar trebuie să fii pregătit pentru scenarii negative probabile.

Sigur, să ai încredere, să lupți, să îți dorești binele, să fii ambițios… Că, în România, fără încredere ești mort. Cu supraîncredere cred că ești mai repede mort. Lupți pentru ce e mai bine, dar ești pregătit pentru ce e mai rău. Iar aici discuția trebuie dusă foarte pragmatic, în cash flow, în bani.

*Joseph Schumpeter este unul dintre cei mai influenți economiști ai secolului 20 și cel care a introdus noțiunea de distrugere creativă. 

Mai multe pe www.andreearosca.ro.

Urmăriți Republica pe Google News

Urmăriți Republica pe Threads

Urmăriți Republica pe canalul de WhatsApp