Foto: Profimedia Images
„Buna ziua. Am vrea să schimbăm cultura. Vrem să ne faceți niste cursuri prin care oamenii să schimbe cultura din firmă!’’
E primul semn că interlocutorul este cel puțin confuz legat de acest subiect. Replicile de acest gen mă fac să îmi pun mai multe întrebări.
Care este cea mai utilă metodă, model sau abordare pentru înțelegerea culturii? Care abordare este mai utilă: universitară, științifică sau managerială? Poți înțelege cultura citind definiția culturii într-un dicționar sau este nevoie să mergi dincolo de text? Poate fi cultura măsurată, controlată și gestionată?
Dimensiunile culturi
Una dintre cele mai citate definiții ale culturii îi aparține lui Edgar Schein - profesor la MIT Sloan School of Management: ‘’cultura este suma totală a credintelor si valorilor de bază, învățate și împărtășite de un grup pe măsură ce și-a rezolvat problemele de adaptare externă și integrare internă.’’ Aceasta include modul în care grupul face lucrurile, cum se organizează intern, tipul de ierarhie și modul în care se raportează unul la celălalt etc.
Schein identifică 4 categorii de cultură: macroculturi (națiuni, ocupații care există la nivel global etc), culturi organizaționale, subculturi (grupuri în cadrul organizațiilor) și microculturi (microsisteme cu sau în cadrul organizațiilor).
În viziunea lui Schein cultura operează pe 3 niveluri: artefacte – sunt ușor de văzut, auzit și simțit; aici intră și comportamentele; valori declarate - împărtășite de indivizii care lucrează în organizație; valori presupuse – operează la nivel individual inconștient.
Cu alte cuvinte, cultura are doua părți: una vizibilă și palpabilă și una mai puțin vizibilă, care ține de subconștient și de psiho-social.
Intangibilă și greu de definit, cultura organizațională modelează modul în care angajații gândesc, acționează și iau decizii legate de business și de siguranța în muncă.
Cultura poate fi înțeleasă și ca subconștientul colectiv: ce fac, gândesc, cred, prețuiesc și cum acționează oamenii colectiv, fără să gândească rațional și conștient.
Carl Gustav Jung – fondatorul psihologiei analitice, reunește aspectele nevăzute dar prezente ale culturii sub numele de Subconștientul Colectiv. Acestea sunt mult mai mult decât valorile și credințele oamenilor și pot fi considerate drept forțele care adună oamenii împreună, câteodată chiar în acțiuni fară sens cum este războiul.
Cum nici subconștientul individual și nici subconștientul colectiv nu pot fi măsurate sau controlate, la fel nici cultura nu poate fi măsurată sau controlată.
Mai mulți autori din domeniu studiază dimensiunea psiho-socială a culturii. Aceasta include limba și cunoaștere comună, valori, atitudini și credințe comune, simboluri explicite și implicite, povesti și experiențe împărtășite, termeni de referință acceptați de grup, obiceiuri sociale și norme sociale, ‘’hărți ale semnificațiilor’’ care fac viața socială inteligibilă pentru membrii săi.
Înțelegând complexitatea conceptului, este limpede că o viziune exclusiv STEM (Știință, Tehnologie, Inginerie și Matematică), managerial-inginerească asupra culturii nu are capacitatea de a o înțelege și clarifica.
Înțelegerea culturii într-un mod profesional necesită o abordare transdisciplinară. Asta presupune să studiem perspectiva specialiștilor din mai multe discipline: psihologie, sociologie, antropologie, filosofie, spiritualitate, metafizică, religie, semiotică etc.
Utilitatea metaforelor și a semioticii
Cărțile lui Juri Lotman: Universul minții, o teorie semiotică a culturii (1990) sau Funcționarea imprevizibilă a culturii (2010) ne aduc o perspectivă semiotică asupra culturii: semnificația activității umane, crearea de semne și felul în care oamenii dau sens la tot ceea ce îi înconjoară.
Analiza limbajului și a semnelor din organizație ne permite nu doar mai buna descifrare a subconștientului individual și colectiv ci ne și deschide oportunitatea realizării unor intervenții eficiente de îmbunătățire a culturii.
Care este cea mai eficientă metodă prin care putem explica conceptul de cultură atât unor lucrători cu puțină școală, dar și unui manager executiv cu doua MBA-uri? Este suficient textul definiției din dicționar?
Una dintre cele mai interesante cărți citite până acum este Metaphors We Live By, scrisă de George Lakoff și Mark Johnson și publicată în 1980. Cartea cercetează metafora unui instrument ce permite oamenilor să comunice și să înțeleagă lucruri abstracte cum ar fi munca, timpul, mentalul și sentimentele.
Fără să de dăm de multe ori seama, auzim și folosim destul de des metafore atunci când comunicăm: Timpul înseamnă bani, Mi-a picat fisa, Te lupți cu morile de vânt etc. Metaforele descriu ceva prin ceea nu este.
Metafora pe care am folosit-o o perioadă lungă de timp pentru explicarea culturii este cea a apei dintr-un acvariu. Pentru pești, cultura este că apa din acvariul în care trăiesc: este esențială pentru viață, când apa este toxică peștii se îmbolnăvesc și mor, când este curată peștii trăiesc sănătoși.
Evident că fiecare metaforă are subiectivismul și mesajele sale subliminale, care sunt întotdeauna discutabile.
Pentru oameni, cultura este și ca aerul dintre noi. Dr. Rob Long, fondatorul Psihologiei Sociale a Riscului, a dezvoltat o metaforă și o semiotică mai inspirată pentru a ilustra cultura, aceea a unui nor: Norul Cultural. (Figura 1)
Figura 1
Semiotica norului ne ajută să depășim definirea prin text a culturii. De ce un nor? Norii pot fi văzuți dar nu pot fi "atinși". Norii sunt vitali pentru întreținerea vieții. Norii pot fi afectați de vânt și de altitudinea la care se află. Norii pot fi toxici, de vreme bună sau furtună, la fel că și diferitele tipuri de cultură organizațională. Indiferent de forma pe care norii o iau, putem găși în ei sens și putem și proiecta sens asupra lor.
Norul cultural ne arată principalii factori care compun cultura: artefacte, sloganuri și simboluri, comportamentele, obiceiurile, leaderii, eroii și persoanele detestabile din prezentul și istoria organizației, limbajul folosit, atitudinea, valorile, credințele, structurile de funcționare.
Cultura ca o problemă ciudată
Desi nu este o problemă, datorită complexității și dificultății de a fi definită, cultura poate fi privită că o ‘’problemă ciudata’’ (wicked problem).
Ideea de „probleme ciudate” a fost introdusă prima dată de Churchman (1967) în contextul teoriei managementului, dar a fost ulterior dezvoltată și definită de Rittel și Webber (1973) prin zece caracteristici. Acestea sunt:
Nu există o formulare definitivă a unei probleme ciudate. Fiecare încercare de a crea o soluție schimbă înțelegerea problemei.
Problemele ciudate nu au o regulă sau un punct final, în care sunt rezolvate. Procesul de rezolvare se încheie atunci când se epuizează resursele, părțile interesate își pierd interesul sau realitățile politice se schimbă.
Soluțiile problemelor ciudate nu sunt adevărate sau false, ci mai bune sau mai rele. Alegerea unei soluții rezonabile pentru o problemă ciudată este o chestiune de judecată și de obținere a acordului din partea tuturor părților interesate.
Nu există teste de verificare a soluțiilor dezvoltate pentru problemele ciudate. Soluțiile adoptate generează consecințe despre care este imposibil de știut ce desfășurare vor avea ulterior.
Fiecare soluție pentru o problemă ciudată este o soluție unică. Deoarece nu există posibilitatea de a învăța prin încercare și eroare, fiecare încercare contează în mod semnificativ.
Problemele ciudate nu au un set enumerabil de soluții potențiale și nici nu există un set de operațiuni bine descrise, ce pot fi încorporate în planul de rezolvare.
Fiecare problemă ciudată este în esență unică, fără precedent. Din acest motiv, experiența nu ne ajută să o abordam.
Fiecare problemă ciudată poate fi considerată a fi un simptom al unei alte probleme. O problemă ciudata este un set de probleme și constrângeri interconectate care se schimbă în timp, încorporate într-un context social dinamic și nu au o singură cauză principală.
Cauzele unei probleme ciudate pot fi explicate în mai multe moduri. Sunt mai multe părți interesate cu idei diferite și schimbătoare despre ce poate fi considerat o problemă, despre cauzele ei și modul de rezolvare.
Cei care prezintă soluții pentru problemele ciudate, nu au dreptul să greșească și sunt răspunzători pentru consecințele soluțiilor pe care le generează.
Spre deosebire de ‘’problemele obișnuite’’ (tame), ‘’problemele ciudate’’ (wicked), nu pot fi definite și nici rezolvate prin aplicarea unui algoritm, ci pot fi doar adresate.
Statistica ne arată că între 50% și 75% dintre inițiativele de schimbare culturală eșuează. Unul dintre motive este acela că leaderii și consultanții implicați încearcă să rezolve această ’’problemă ciudată’’ cu instrumente specifice problemelor obișnuite.
Capcana gândirii reducționiste
Cei mai mulți dintre managerii și consultanții pe care îi întâlnesc explică cultura folosind o paradigmă reducționistă a definiției lui Schein: ‘’cultura este cum facem noi lucrurile, pe aici".
Aceasta definiție îngustă reduce înțelegerea culturii la comportamente/ obiceiuri, sisteme și valori, mai precis la acele lucruri pe care managerii sunt obsedați să le controleze. Lucrurile cu adevărat importante însă, cum sunt încrederea, respectul, iubirea, nu sunt însă nici măsurabile și nici controlabile.
Problema cu aceasta abordare este că intervențiilor bazate pe această definiție simplistă sunt ineficiente, deoarece adresează componente ale culturii prea puțin relevante. Unele intervenții ajung chiar să acutizeze disfuncționalitățile organizaționale.
Cultura nu este doar despre: comportamente, organizare, structuri, sisteme organizaționale sau leadership. Citind lucrările lui E. Shein si C.G.Jung, înțelegem cum cultura transcende toate aceste componente. Să ne gândim la diferențele dintre cultura europeană și cea asiatică, sau la cele dintre cultura latină și cea britanică.
Cultura este cel mai bine înțeleasă prin trăirea ei, așa cum fac antropologii atunci când realizează o cercetare culturală. Poți să citești tomuri întregi despre Cultura Hippy, despre simbolurile și saluturile lor, însă ca să o înțelegi cu adevărat trebuie să iți părăsești casa, mașină și biroul confortabil și să trăiești alături de ei într-o comunitate Hippy.
Ca manager, cu cât stai mai mult în birou și mai departe de oameni, cu atât devii mai rupt de cultura companiei tale. Pentru a depăși nivelul de suprafață și a înțelege viziunea oamenilor asupra vieții este nevoie să fii printre ei cât mai mult, să fii acceptat și să porti un dialog real.
Schimbările dorite în partea vizibilă a culturii și anume sistemele, tehnologia și standardele trebuie susținute de intervenții în partea mai puțin vizibilă a organizațiilor și anume în dimensiunea psihologică și socială. Pentru asta este in mod evident nevoie de o abordare transdisciplinară.
Pentru a înțelege mai bine cultura este nevoie să ieșim din abordarea ingineresc – managerială. Dacă ești interesat, te invit alături de echipa ta managerială la un workshop gratuit de trei ore, în care, în calitate de Senior Consultant Corporate Dynamics, ofer detalii despre instrumentele psiho-sociale de înțelegere și adresare a culturii organizaționale.
Urmăriți Republica pe Google News
Urmăriți Republica pe Threads
Urmăriți Republica pe canalul de WhatsApp
Alătură-te comunității noastre. Scrie bine și argumentat și poți fi unul dintre editorialiștii platformei noastre.
Mulți manageri își doresc, ca atunci când peștele s-a stricat la cap, sa îl curețe de la coadă.
O cultură organizațională se schimbă de la cei care au inițiat-o, de la cei care "dețin" misiunea și viziunea organizației și înțeleg direcția spre care se îndreaptă aceasta și eventualele ajustări necesare pe parcurs.
Un leadership autentic, care înțelege motivațiile celor implicați, care are influență și generează suficientă încredere oamenilor alături de care își duce misiunea către viziune, creează o cultură adaptabilă și incluzivă, care acceptă schimbări și provocări care ajută la creștere..