„Societatea noastră are așteptări exagerate de la profesori, vrem să facă minuni și să nu greșească niciodată”. Interviu cu expertul în resurse umane Viorel Panaite

Foto - Vadim Ghirda/ AP/ Profimedia

În această perioadă, există o concurență puternică între companii pentru atragerea de talente și menținerea lor în cadrul organizației, mai ales într-o țară afectată de exodul masiv al absolvenților valoroși peste hotare. Când vorbim despre recrutarea de tineri profesori, sistemul de educație este în competiție, deși pare să nu o realizeze, cu un număr mare de firme din diferite domenii, care duc politici active și atractive de recrutare. Dacă e să te uiți la numărul mic de locuri titularizabile în domeniile ofertante - română, matematică, engleză, în marile orașe, riști să rămâi cu impresia greșită că sunt destui profesori. În realitate, școlile au început deja să se sufoce în multe locuri din lipsă de cadre didactice, mai ales într-o serie de domenii cheie pentru direcția în care evoluează societatea - tehnologia informației, fizică, chimie, biologie. De exemplu, la nivel național, media de vârstă a profesorilor de fizică trece de 45 de ani și sunt județe care nu au mai reușit să atragă în ani de zile nici măcar un singur profesor nou la această materie.

În ultimii ani, există o numeroase discuții și articole despre rolul culturii organizaționale în atragerea și motivarea angajaților, despre managementul toxic, despre burnout, despre cum să crești gradul de retenție a angajaților și costurile ascunse ale unei demisii. Ba chiar în ultimul an se vorbește și despre demisia tăcută, fenomenul care-i descrie pe angajații care renunță aproape complet să se mai străduiască. M-a frapat că aceste discuții sunt cel mai adesea despre angajații din companiile private și foarte rar despre profesori. Uităm de multe ori că nimeni nu se naște profesor, ci oamenii trebuie să aleagă să devină profesori dintr-o multitudine de opțiuni și pe baza unor criterii, inclusiv financiare. Că această muncă presupune un grad enorm de eroziune emoțională, care naște nevoia unor sisteme de susținere. Că există o nevoie uriașă de profesionalizare a cadrelor didactice prin programe adevărate, nu prin cursuri ce trebuie bifate pentru o diplomă și niște credite la dosar. În acest context, am vorbit cu Viorel Panaite, Managing Partner al companiei Human Invest, specializată în resurse umane. Născut într-o familie de profesori și cu o experiență îndelungată în lucrul cu companiile, dar și cu cadrele didactice din sistemul public de învățământ, el vorbește despre rolul organizației în creșterea sau scăderea performanțelor angajaților, despre locul motivației personale în această ecuație și despre cum poate fi făcută o schimbare sistemică. 

„Cred că în sistemul public de educație calitatea motivației multor profesori este mai bună decât cea a unor angajați din multe companii private, cu care noi lucrăm. Este unul din motivele pentru care încă mai avem profesori în sistem în ciuda salariilor mici”, spune Viorel Panaite..

Vom vorbi despre sistemul educațional din România, dar aș începe cu o întrebare din altă zonă. La nivel general, ce face ca o industrie sau o companie să fie atractivă pentru forța de muncă? În această ecuație, ce rol joacă salariul de intrare și ce rol joacă alți factori, de la posibilitățile de avansare la prestigiul social?

Sunt multe deosebiri și asemănări în comparația sistemului educațional cu o companie. Pentru a păstra o dimensiune practică, voi lua în calcul mai degrabă asemănările, fără a avea pretenția că opiniile pe care le exprim sunt documentate științific. Ele provin din experiența mea de peste 20 de ani de consultanță în mediul privat și de peste 10 ani de implicare în proiecte din sistemul educațional românesc. Încurajez și susțin perspective multiple asupra unei teme, știind că acolo unde cineva vede asemănări, altcineva vede deosebiri.

Tot de la început spun că vin dintr-o familie de profesori, de la bunici încoace. Părinți, unchi, mătuși, nași de-ai mei, un număr mare de prieteni ai acestora au fost profesori și directori în sistemul de învățământ românesc, în ciclurile gimnaziale, preuniversitare și universitare. Am copilărit printre caiete de teză și lucrări de control ale elevilor părinților mei, mi-am văzut părinții cum își pregăteau lecțiile zi de zi, am ascultat povești în jurul evenimentelor cercurilor pedagogice, al comisiilor metodice și al inspecțiilor făcute de inspectori locali, județeni și generali înainte de anii ‘90. În ultimii 10 ani, din 2013 până în prezent, sunt în comitetul director și sprijin programul Fizica Altfel al Centrului de Evaluare și Analize Educaționale (CEAE), care îi susține pe profesori să adopte și să folosească în sala de clasă metode moderne de predare a fizicii.

Acestea fiind spuse, revin acum la întrebarea ta de mai sus. Au fost făcute nenumărate studii și cercetări, pe toate meridianele planetei prin care să se descopere locul salariului în atractivitatea unei companii. Un reper la care multă lume aderă acum este următorul: salariul este un factor de igienă și nu unul motivator. Asta înseamnă că existența unui salariu considerat adecvat nu crește nivelul de satisfacție oferit de un job, nu crește angajamentul față de muncă, creativitatea și implicarea în job, nu crește rezultatele unui angajat (în cel mai bun caz, doar pe termen foarte scurt). Dar absența nivelului considerat adecvat determină scăderea satisfacției, a implicării, a calității muncii, a preocupării pentru rezultate ambițioase, a inițiativei și a angajamentului (pe scurt, acest studiu aici: https://en.wikipedia.org/wiki/Two-factor_theory). Este și motivul pentru care tot mai multe organizații din mediul privat din întreaga lume încearcă să găsească un echilibru eficient între o componentă fixă a salariului și bonusuri pentru sarcini suplimentare sau rezultate deosebite.

În sectorul privat din România, dar și din lume, tema atractivității companiei este una critică în acest moment, când pe piață există acum în același timp 4 generații de angajați, fiecare cu prioritățile și interesele ei. Mai mult, pare că suntem în anii în care este “o piață a angajatului”.

Angajatorii caută azi intens soluții și investesc foarte multe resurse pentru a fi percepuți drept atractivi de fiecare din aceste generații – lucru care nu este deloc simplu. Așa cum companiile își construiesc poziționări diverse pentru segmente diferite de consumatori, așa fac și atunci când caută să atragă angajați: pentru unii vorbesc despre securitate, echilibru dintre viața profesională și personală sau despre stabilitatea job-ului, pentru alții despre evoluție, creștere profesională, carieră și flexibilitate, pentru alții despre o cauză nobilă, altora le vorbesc despre acces la tehnologii ale viitorului, cool și inovative sau despre ocazia de a face pionierat într-un domeniu. Pentru a da doar câteva exemple.

Și în domeniul privat, sunt puține companii care oferă ceea ce promit, pentru că în goana lor pentru a atrage candidați și angajați, exagerează mult oferta și mulți angajați descoperă... leopardul în spatele gardului vopsit și părăsesc apoi compania. Când ești pe o poziție puternică de negociere, cum sunt acum majoritatea angajaților din România, aceștia solicită condiții pe care nu le-ar solicita dacă ar fi fost “o piață a angajatorului": doresc și salariu mare și flexibilitate/mobilitate în job, și o săptămână de lucru de 4 zile, trasee diverse și rapide de carieră, beneficii suplimentare etc.

În raport cu aceste criterii, la o analiză a pieței muncii, cât de atractivă ți se pare astăzi meseria de profesor?

E o întrebare complicată pentru că ar trebui adresată unei persoane care are propriile motivații să fie profesor, atractivitatea față de o meserie fiind o caracteristică subiectivă și nu obiectivă. În același timp, e știut că în perioade economice dificile (iar anii pe care îi traversăm acum sunt foarte dificili), mulți oameni, indiferent de profesie și ocupație, caută să-și satisfacă mai întâi nevoile de securitate, stabilitate și siguranță (de orice fel). Sau, cum am spus mai sus, mulți oameni se uita mai întâi la componentele de igiena ale unui job.

Fără să fi parcurs vreun studiu care să scoată în evidență motivațiile reale ale celor care îmbrățișează meseria de profesor, beneficiile, satisfacțiile și stilul de viață pe care aceștia le caută prin aceasta meserie, în opinia mea salariul de intrare de azi este mic în comparație cu costul vieții de azi. Sigur, nu spun nimic nou aici. Plecând însă de la aceasta realitate, este o probabilitate foarte mare ca profesorii debutanți (și nu numai) să nu-și mai dorească să-și compenseze neajunsurile unui salariul foarte mic de start cu factori care le aduc satisfacții reale, precum semnificația și relevanța muncii în rolul de profesor.

Evident, Ministerul Educației (asemenea oricărei companii), ar trebui să aibă strategii și planuri pentru a-i atrage, a-i susține, a-i valoriza și a-i încuraja să performeze în sistemul educațional pe cei pe care și-i dorește, dar în percepția mea face prea puține acțiuni în acest scop. Acum nu îmi vine niciun exemplu în minte, dar s-ar putea că astfel de acțiuni să existe.

Putem vorbi astăzi de o criză de talent, în care mai multe companii se concurează între ele pentru a atrage angajați valoroși?

În opinia mea este o criza de candidați, în general, dar cu atât mai mult, o criza de oameni valoroși – adică: responsabili, etici, competenți în ceea ce fac indiferent de ocupație, dedicați rolului lor, preocupați să crească și să pună la rândul lor în valoare alti oameni valoroși.

Când vremurile sunt bune, când economia este pe o pantă de creștere, iar societatea este înfloritoare, deschisă și încrezătoare în viitor, lucrurile “se leagă” mai ușor, oamenii cooperează mai ușor, contextul face să suplinească lipsa de angajați valoroși. România a fost aici în perioada anilor 2000. În anii pe care îi trăim acum și în cei care vor mai veni, lucrurile stau și vor sta foarte diferit: presiunea este imensă pe toate sistemele – instituții publice și companii private. Iar în astfel de perioade, prezența unor oameni valoroși, așa cum îi descriam mai sus, va face diferență intre supraviețuire și progres, pe de o parte, și trecere în irelevanță, a multor companii private și instituții publice, pe de altă parte.

Va rezista Ministerul  Educației unei astfel de competiții pentru talente? De pildă, sunt deja județe din România unde nu a intrat în sistem de foarte mulți ani niciun profesor nou de fizică...

De rezistat, va mai rezista... cumva. Și mai mult prin efortul personal suplimentar al unor directori și profesori dedicați, decât prin condițiile oferite de sistem. Mizele sunt însă relevanța pentru societate a instituțiilor din sistemul educațional și măsura îndeplinirii misiunii publice a acestora. Nu ai cum să fii cu fața la viitor, nu ai cum să ai viitor ca sistem, dacă nu reușești să atragi și să pui în valoare profesori tineri și să împrospătezi constant exprimarea actorilor din sistem și procesele acestuia. Costurile redresării – care cresc odată cu trecere anilor, evident – vor fi transferate unor generații viitoare de oameni politici, profesori și elevi.

În evaluarea mea, tema educației este încă o temă pe care mulți o îmbrățișează pentru imaginea personală și/sau politică. Și cu cât mai mult tema sistemului de educație va fi un mijloc de imagine și/sau unul politic, cu atât mai mult strategiile propuse de autorități vor fi mai goale de conținut, mimate și executate doar pentru a fi bifate, și foarte puțin susținute de societate. Iar rezultatele vor fi marginale.

Lucrezi de foarte mulți ani cu companii mari din România, cât de des au organizațiile probleme din cauza lipsei de motivație a angajaților? Dar din cauza unor minusuri în cultura organizațională?

O situație pe care o întâlnim tot mai des, nu este lipsa motivației, ci calitatea motivației. Motivațiile de calitate scăzută (“fac asta pentru imagine, statut, putere, glorie, pentru avantaje materiale” sau “pentru că trebuie, pentru că nu am încotro și nu am alte alternative, pentru a nu dezamăgi pe cineva” etc) generează nivele mai mici de implicare, dedicare, creativitate, disponibilitate de efort – oricare ar fi ocupația, rolul sau profesia.

Motivațiile de calitate scăzută determină o productivitate mediocră și o evoluție nesustenabilă. Determină individualism, izolare, o cultură organizațională a căutării greșelilor și a vinovaților, a evitării asumării responsabilității. Aceste motivații fac din autoritatea superioară pe cea responsabilă de nefericirea personala și de insuccesul individual. Aceste motivații determină adoptarea unor strategii mai degrabă de supraviețuire și nu de creștere.

Organizațiile private mari, cu ani de experiență în spate, stiu însă că procesele organizaționale sănătoase, eficiente, adaptate mereu, compensează de obicei motivațiile de calitate scăzută ale angajaților. Vreau să spun că atunci când o companie ajunge să aibă procese disfunctionale, incoerente și ineficiente, care mai degrabă birocratizează și încurcă fară sens viață organizației, când o organizație ajunge să se bazeze într-o măsură mare pe motivația angajaților – înseamnă că a ajuns într-un loc foarte fragil și periculos. Oricât de mult am vrea la prima vedere să nu fie așa, în orice sistem care caută sustenabilitate – privat sau public – rolul proceselor organizaționale este mai important decât calitatea motivației oamenilor. De aceea organizațiile inteligente – mici și mari, locale și multinaționale – dau prioritate proceselor vitale ale organizației.

De-a lungul timpului, ai lucrat și cu profesori, Care sunt marile lor probleme? Care sunt factorii de eroziune în această profesie?

În copilărie, îi vedeam pe adulți oameni siguri pe ei, stăpâni pe ceea ce fac. Acum la cei 50 de ani, văd că viața de adult este departe de a fi așa cum o vedeam atunci. Sigur, poți brava, mima și pretinde toate aceste lucruri, dar asta... dăunează grav sănătății mentale și emoționale și scade constant calitatea vieții personale!

Profesorii sunt și ei oameni, că fiecare dintre noi. Cu trăirile, dubiile, emoțiile și sentimentele lor, cu bucuriile și neîmplinirile lor, cu povesti fericite și triste din viață personală, așa cum avem cu toții. Cred că societatea noastră are pretenții și așteptări exagerate de la ei, vrem să facă minuni și să nu greșească niciodată, să fie perfecți. Iar asta pune o presiune foarte mare pe ei. Nu sunt instrumente, obiecte sau roboți insensibili care să stea umili și să încaseze nemulțumirile și reproșurile noastre. Cred că ar merita mai multă apreciere pentru efortul lor, nu doar în evenimente oficiale cu fast, ci în viața de zi cu zi.

Într-adevăr, din 2013 lucrez cu mulți profesori din proiectul Fizica Altfel și ajut CEAE să sprijine profesorii să adopte metode moderne de predare. Majoritatea profesorilor pe care i-am întâlnit sunt peste 45 de ani, cu mulți ani de predare la catedra. Mulți dintre ei se plângeau cel mai mult de inexistenta condițiilor și a mijloacelor cu care să pună în practică experimentele și activitățile de învățare care ar putea face încă și mai atractivă fizica pentru elevi. Au recunoscut că teama de ridicol și de neadecvare, teama de a greși atunci când ar veni cu propuneri și idei noi îi face să colaboreze cu greutate cu alți profesori din afara grupului cu care ei sunt familiari. 

Plecând de la experiențele mele personale cu sute de profesori, cred că cel mai mult îi erodează și îi întristează susținerea scăzută pe care o au din partea propriului lor angajator. Sunt oameni ca și noi, așa cum spuneam, și s-ar încărca cu poftă de viață, entuziasm, disponibilitate de a se adapta la nou, apetit pentru a contribui la modernizarea proceselor și inovație în sistemul de educație dacă liderii formali ai acestui sistem s-ar așeză mai mult în slujba celor care predau în sălile de clasa și ar fi mai puțin preocupați de propriile poziții de autoritate din sistem.

Cât de deschiși ți s-au părut la schimbare profesorii cu care ai lucrat? În ce context au fost dispuși ei să facă o schimbare de mentalitate, să le predea altfel elevilor lor?

Oamenii evoluează atunci când își creează împreună cu alți oameni contextul și condițiile potrivite care să îi ajute să întrerupă tiparele care îi țin ancorați în realități pe cale de dispariție și care nu îi mai duc către viitor. Astfel, își pot construi apoi noi tipare de lucru, mai relevante.

Atitudinea profesorilor cu care am lucrat a fost ambivalentă la început, mereu în dinamica, pendulând intre menținerea statu-quo-ului, pe de o parte, curiozitate și încredere în ceea ce este nefamiliar și necunoscut, pe de altă parte. Au fost și factori personali și factori externi care au făcut ulterior că un număr atât de mare de profesori să facă eforturi voluntare și să investească timp și energie, pentru a învăța să lucreze cu metode noi și moderne de predare.

Dintre factorii externi cred că au contat enorm etica, credibilitatea personală și profesională, semnificația pe care au dat-o proiectului grupul de profesori implicați încă de la început, de la rescrierea unităților de învățare folosind noua metoda de predare. Au fost invitate să facă parte din acest grup inițial voci foarte apreciate în școala românească, cu o reputație personală și profesională impecabilă. A contat enorm efortul lor constant atât în rescrierea lecțiilor, cât și în conducerea proiectului Fizica Altfel. A fost apoi leadership-ul: cu multă considerație, respect și foarte atent la nevoile de sprijin ale profesorilor – prin felul în care și-au ales liderii locali, prin felul în care au construit constant încrederea profesorilor în proiect, prin felul în care au învățat din greșeli, de la o etapă la alta a proiectului, prin felul în care au implicat profesorii și le-au redeschis apetitul de cooperare între ei.

Așa au apărut primele povești de succes, care au început să circule în comunitatea profesorilor din proiect: elevi care începeau să înflorească, să devina pasionați de fizică și să-i facă și pe profesori bucuroși de ceea ce văd și dornici să-și continue eforturile lor de evoluție. Au fost studiile de impact realizate de CEAE care au întărit credibilitatea demersului printre profesori.

Dac-ar fi să sintetizez factorii cei mai importanți, în opinia mea ei sunt următorii: prioritatea “0” de a construi și consolida constant, înainte de orice și cu răbdare, încredere reciprocă și cooperare între actorii din comunitatea Fizica Altfel, nivelul înalt de etica al liderilor proiectului și un proces bine articulat de învățare a noilor metode și de sprijin reciproc “peer-to-peer” în folosirea lor la clasa.

Dincolo de salariu, cum ar trebui să arate un program care să crească motivația profesorilor?

Încep a-ți răspunde că eu nu văd în sistemul nostru de educație o problema a motivației – plecând de la experiențele pe care le-am eu cu profesorii de fizică cu care am lucrat. Din contră: eu cred că în sistemul public de educație calitatea motivației multor profesori este mai bună decât cea a unor angajați din multe companii private cu care noi lucrăm. Este unul din motivele pentru care încă mai avem profesori în sistem în ciuda salariilor mici.

Dacă ar fi totuși momentul să vorbim despre motivație, trebuie să înțelegem mai întâi că natura și calitatea motivației contează mai mult decât cantitatea motivației. Trebuie să învățăm cum să facem un salt, un “shift”, în calitatea motivației, nu să creștem cantitatea unei motivații nesănătoase, de o calitate inferioară. Cercetările de cultura organizațională din România făcute la nivel național arată că pentru a face un salt în eficacitatea efortului nostru și a modului în care folosim resursele pe care le avem, de orice fel, trebuie să învățăm să dăm o semnificație clară și plină de forță efortului nostru, oricare ar fi acesta. Asta nu doar ne vă amplifica rezultatele muncii și impactul acestora, ci ne vă încărca și cu mai multă vitalitate, optimism, încredere în viitor, energie pozitivă, proaspătă. Vă crește nivelul încrederii reciproce, a colaborării și a cooperării într-o organizație sau într-o comunitate, vor crește atitudinile constructive și vă scădea risipa determinata de cele defensive.

Orice program care să crească apetitul pentru efort și contribuție a profesorilor ar trebui să înceapă cu acțiuni prin care profesorii să se simtă cu adevărat ascultați de liderii lor. Acesta ar fi primul semn esențial că leadership-ul local și național al sistemului de educație începe să se reformeze.

Toată lumea se concentrează pe profesori, că indivizi, lor li se fac reproșuri și mai puțin pe angajator. Ce rol are angajatorul în crearea unei culturi bazate pe performanță și în descurajarea și sancționarea derapajelor?

Am văzut și am auzit asta. În primul rând, societatea găsește ușor și rapid țapi ispășitori printre cei din prima linie și printre liderii supremi ai unui sistem. În al doilea rând, e ușor și este la modă azi să-ți arăți nemulțumirea și să arăți cu degetul spre aceștia. Sunt însă prea multe lucruri pozitive care se întâmplă în educație, care trec neobservate, și e păcat. Trebuie să învățam “să vânăm” și să punem mai mult lumina pe ceea ce merge și pe progrese dacă vrem să susținem orice fel de îmbunătățire, nu mai vorbesc de transformare. Într-o organizație privată, credibilitatea și competența liderilor de la toate nivelurile ei și calitatea infrastructurii, a proceselor cheie și a practicilor de lucru determină o cultură organizațională atractivă, care face că organizația să aibă performantă și să fie îndreptată cu fața la viitor.

Cultura noastră națională influențează mult cultura organizațională a companiilor care activează în România, fie ele multinaționale sau locale. Dacă vrem să înțelegem cum funcționează descurajarea și sancționarea derapajelor într-o organizație, trebuie să ne uităm mai întâi cum funcționează acest lucru în societatea noastră în ansamblul ei.

Într-o cultura organizațională performantă (adică una care produce inovație, eficiență operațională și rezultate ambițioase, cooperare, adaptabilitate sau flexibilitate) descurajarea și sancționarea derapajelor este responsabilitatea fiecărui membru al acelei organizații și în ultimul rând al autorității finale. Jucătorii unei echipe sportive performante se corectează reciproc și direct în timpul meciurilor între ei, în timp ce asculta recomandările antrenorului de pe margine. Membrii unei trupe de jazz se susțin între ei și se completează reciproc. Vreau să spun că rolul și misiunea angajatorului într-o organizație sănătoasă este de a construi o cultura organizațională în care autoritatea superioară nu este nevoită “să facă poliție” în mod constant, ci angajații își solicită și își oferă voluntar și frecvent feedback reciproc pentru a fi mai satisfăcuți de felul în care își fac treaba.

Urmăriți Republica pe Google News

Urmăriți Republica pe Threads

Urmăriți Republica pe canalul de WhatsApp