Tinerii angajați dezangajați

Foto: Guliver Getty Images

Am vorbit de curând în fața câtorva zeci de directori de companii și de resurse umane despre ceva ce doare mai toate organizațiile - cum să angreneze mai bine angații din noua generație în diferite roluri din organizație. Tema „engagementului” nu e simplă pentru niciun fel de angajați, dar pentru cei mai tineri e cea mai dificilă.

Am propus perspectiva mea din trei surse. Cea de decan și team coach la prima facultate de antreprenoriat din România, unde am privilegiul să lucrez două jumătăți de zi pe săptămână cu o echipă de tineri studenți antreprenori. Apoi din cea de lector în programul de Executive MBA la Maastricht School of Management București, unde predau un curs de leadership celor care angajează tineri absolvenți de facultăți și, nu în ultimul rând, din postura de consultant în transformare organizațională, în care lucrez cu echipe de management ale companiilor despre cum să treacă la următorul nivel și, mai ales, cum să conducă oamenii care-i vor duce acolo.

Am început dialogul întrebând audiența ce așteaptă cel mai mult de la cei mai tineri noi angajați. Răspunsurile au fost cele pe care le-am mai primit de multe ori: commitment, engagement, seriozitate, responsabilitate, proactivitate etc. Apoi am întrebat interlocutorii unde și când în sistemul nostru de educație sunt învățați adolescenții și tinerii să fie așa. Răspunsul e trist de evident - nicăieri. Bineînțeles vorbim de marea majoritate. Există și o minoritate care are șansa să primească o educație corectă a caracterului fie la școală, fie acasă, dar minoritatea asta, dacă nu pleacă din țară devreme, e complet insuficientă pentru nevoile de angajare ale companiilor din România.

În privința majorității tinerilor, deci, așteptările angajatorilor sunt doar iluzii autoinduse transformate adesea în frustrare și cinism. Oamenii pe care-i caută cu obstinație angajatorii nu există și asta nu din vina lor. Tânăra generație nu se crește singură, e exact așa cum o creștem noi. Și din păcate, în ultimii ani, distanța dintre nivelul educației pe care le-o oferim și nivelul așteptărilor pe care le avem de la ei a crescut constant.

Dacă tinerii pe care ni-i dorim nu au trăsăturile de caracter pe care ni le dorim de la ei, atunci principala calitate pe care ar fi util să ne-o dorim de la ei e capacitatea de a învăța. Problema care tulbură majoritatea angajatorilor e că cei tineri nu mai învață nici ce învățam noi, nici cum învățam noi.

Recent m-am întâlnit cu câteva zeci de studenți de la o facultate de antreprenoriat din Finlanda și cu team coachii lor. Veniseră în România după câteva zile petrecute pe drum, în echipe mici, în rulote, cu autobuzul, cu trenul sau pe ATV-uri. Deși m-aș fi așteptat să fie obosiți și stresați, erau energici și bucuroși. În mijlocul lor am stat de vorbă, la cină, câteva ore, cu o doamnă, unul dintre team coachii lor, de la care am și învățat meserie acum câțiva ani. M-a întrebat dacă studenții noștri sunt fericiți că sunt studenți la facultatea noastră. Întrebarea m-a lăsat mască. După o pauză de câteva secunde i-am răspuns că unii cred că sunt, dar mulți nu. „Cum așa?" m-a întrebat. I-am zis că mulți consideră facultatea grea, cu multe livrabile și pe partea academică și pe cea de business, că au și nemulțumiri față de noi, față de părinți, unii față de alții etc. Apoi am întrebat-o dacă ai lor sunt fericiți. Mi-a răspuns „da, bineînțeles, uite-i!". „De ce?" am întrebat. „Pentru că învață. Sunt fericiți să învețe ceva nou din ceea ce fac în fiecare zi.".

Luasem contact brusc cu niște tineri pentru care rezultatul a 12 ani de școală era fericirea de a învăța din lucrurile pe care le fac în fiecare zi. Venind dintr-o cultură în care fericirea e ceva la care te gândești, la care speri sau pe care o aștepți de la alții, și care, oricum, se întâmpla, eventual într-un orizont de timp nedefinit, ideea că ea ar putea veni din ce înveți în fiecare zi făcând lucruri noi, care te provoacă și te scot din comoditate merită explorată. Pentru că finlandezii sunt altă nație, nu altă specie.

Și mi-am pus problema ce-i de făcut ca tinerii angajați, ieșiți din școală - în majoritatea lor - fie indiferenți față de învățare, fie chiar cu aversiune față de ea („bine c-am scăpat”) să redobândească bucuria de a învăța. Iar răspunsurile le voi propune din experiența mea de aici, cu tineri de la noi. E de la sine înțeles că ce propun e un meniu cu opțiuni și nu o rețetă.

Precondiția oricăror răspunsuri este, însă, acceptarea realității că ei nu mai învață ca noi și ăsta e un lucru bun. Pentru că lumea lor nu mai ca lumea noastră. Deci e nevoie să facă multe lucruri diferit de cum le-am făcut noi și diferit de cum credem noi că ar trebui să le facă ei.

Prima pârghie de care vreau să vorbesc e abordarea pe termen scurt. Cei tineri au fost crescuți în aplicații și aplicațiile sunt, înainte de orice, instrumente de gratificare instantanee. În istoria speciei, renunțarea la gratificarea instantanee (vreau să primesc acum ce îmi doresc acum) a fost cel mai vădit semn de maturizare. E prima generație din istoria omenirii care a fost crescută și educată (de noi) în perpetuarea gratificării instantanee. Nu e deloc de mirare deci, că nu au planuri pe termen lung. Am investit sute de miliarde de dolari ca să-i educăm așa.

Pentru generația părinților noștri, așteptarea și definiția succesului era că intrau într-o întreprindere și ieșeau de acolo la pensie. Pentru generația părinților tinerilor de azi, dacă o companie le propunea un plan de dezvoltare și carieră pe 5-10 ani, ăsta era un element foarte important în decizia de angajare și motivator în efortul de creștere profesională. Pentru tinerii de azi, propunerea unui plan de dezvoltare pe 5 ani nu doar că nu e motivant, ci e demotivant. Îi face mai degrabă să refuze oferta, decât s-o accepte, pentru că le sună ca o limitare a libertății lor de acțiune. Vor să-și păstreze opțiunile deschise, așadar orice e un termen mai mare de 6 luni, pentru ei e termen lung.

Pentru facilitarea învățării în companii, cei tineri au nevoie de un sistem în care toți parametrii să fie proiectați pe termen scurt: scopurile, rezultatele și procesele. Există încă în România companii pentru care procesul de „induction”, de învățare pentru noii angajați din momentul în care intră în companie până când sunt 100% productivi pe rolul lor durează între 6 luni și 1 an. Cu noua generație asta n-are cum să funcționeze pentru că sunt șanse mari ca într-un an să fie deja plecați. Orice ar avea de învățat, pentru ei are sens dacă pot învăța repede, pot aplica repede și pot vedea rezultatele repede. Exact ca în aplicații.

În cazul unora dintre clienții mei, deși reducerea timpului de induction părea imposibilă la început, pe măsură ce au reușit să iasă din capcana „așa am făcut până acum, doar așa se poate face bine", au început să găsescă soluții care să producă rezultate foarte bune altfel decât până atunci. Oricum, în realitate nu prea avem de ales pentru că, parafrazând-ul pe Clayton Christensen, tinerii învață cum pot ei să învețe, nu cum putem noi să-i învățăm.

E necesară, aici, o precizare: orientarea învățării pe termen scurt nu înseamnă reducerea semnificațiilor ei. Pentru că cei tineri au crescut cu lumea la degete (nu la picioare), au sentimentul de apartenență la ea. Așadar e important să înțeleagă rostul sarcinilor lor, oricât de mici sau simple, în sistem - la ce contribuie munca lor. Cu cât rostul muncii le e mai clar, cu atât vor vrea să învețe mai bine.

Pentru a doua pârghie o să pornesc de la unul dintre studenții mei antreprenori. Din când în când facem împreună un exercițiu în care răspundem pe rând la întrebări trase la sorți. Întrebarea care i-a picat lui a fost „De ce anume are mai multă nevoie lumea de azi?". În secundele de liniște care au urmat mi-au trecut prin cap câteva clișee cu care aș fi putut răspunde eu. Dar studentul meu a fost mai bun ca mine și a răspuns „autenticitate”. Poate de la noi nu se vede tot timpul, dar fiecare dintre ei trebuie să facă față, în fiecare minut, unei presiuni sociale la care cei mai mulți dintre noi am fi cedat la vârsta lor. Presiunile de acasă, de la școală, de la serviciu și, mai ales de pe rețelele sociale îi obligă să afișeze aproape continuu o aparență a succesului și reușitei care e copleșitoare. Deși nu se vede, pe mulți presiunea asta îi strivește sau le deturnează atenția, eforturile și energia aproape exclusiv înspre salvarea aparențelor.

Ce mai e util de știut e și că, ducând crucea asta cu ei, mulți au dezvoltat un radar foarte fin cu care depistează lipsa de autenticitate la noi, cei care le cerem seriozitate, responsabilitate, onestitate etc. Nu că le-ar fi trebuit un radar foarte fin pentru asta, dar îl au și îl folosesc. Chiar dacă nu ne-o spun, ne remarcă imediat duplicitățile și se aliniază comportamentelor noastre, nu pretențiilor noastre.

Ca să învețe repede și bine în organizații, au nevoie de un mediu sigur în care să poată spune ce cred, să poată face ce li se pare că merită și să poată fi ei înșiși, cu bune și cu rele. Ideal ar fi să poată face asta în forumuri regulate în care să fie și proaspeții lor șefi și colegi. Unora dintre noi asta ni se poate părea răsfăț și imaturitate, iar soluția la îndemână e forțarea lor în patternurile noastre de gândire și comportament. Chiar dacă le acceptă pe termen scurt, o vor face doar până dau de prima ocazie să scape de ele și de noi.

A treia pârghie pe care o propun e învățarea interactivă. Felul nostru de a primi informații, cunoștințe sau abilități pe calea trainingurilor, prelegerilor sau a lecturilor lungi nu prea mai ține. Ei învață în shot-uri sau în mix-uri în care să afle ceva nou și să facă ceva nou, atât singuri cât și împreună cu alții ca ei. Combinația de medii pe care le folosesc poate fi valorificată pentru că învață din imagini, din clipuri, din jocuri, adică din tot ce noi am creat ca să le ocupe atenția cât mai mult timp.

A patra pârghie e legată oarecum de precedenta și am văzut-o funcționând foarte bine - crearea de oportunități ca să învețe unii de la alții. Ca treaba asta să funcționeze într-o companie e util ca subiecte mari și grele, pretabile să fie predate doar de experți, să fie sparte în unele mai mici și mai ușoare care să poată fi predate de ei între ei. Cel puțin ca primă etapă. Patternul lor de învățare e diferit. Noi am fost educați mai degrabă să ne focalizăm pe câteva subiecte pe care să le aprofundăm, ca să știm să facem foarte bine ceva. Pe ei aplicațiile i-au învățat să abordeze simultan multe teme și subiecte, dar într-o adâncime mai mică. Plonjează în profunzime strict în momentul în care văd utilitatea efortului. „Învață tu acum foarte bine chestia asta, c-o să vezi c-o să-ți folosească la un moment dat” e un îndemn care va avea exact același efect și dacă-l enunțăm și dacă nu.

Am lăsat a cincea pârghie la final că mi se pare cea mai grea de pus în practică. Motivul e că și noi ne luptăm cu ea cam în aceeași măsură în care se luptă și ei. Pentru că vin cum vin din sistemul de educație școlară sau familială, majoritatea tinerilor sunt destul de confuzi în privința identității și sensului lor. Sunt două paliere pe care clarificarea e esențială ca să poată redescoperi bucuria de a învăța și de a fi animați de ceea ce învață. Unul e corelația între scopuri și identitate, iar al doilea e relația între valori și comportamente. Ambele merită o conversație mult mai amplă decât spațiul acestui articol, așa că voi atinge doar definirea subiectului.

Pentru că majoritatea n-au prea avut până după 20 de ani propriile scopuri în care să-și investească învățarea susținută, nu fac corelația corectă între ce obțin învățând ceva și ce fel de oameni devin în acest proces. Pentru că au asociat învățarea aproape exclusiv cu coerciția (pedepse sau recompense) cei mai mulți și-au construit identitatea separat, alături de învățare. Timpul alocat învățăturii nu făcea decât să diminueze timpul pe care-l putea aloca pentru „ei înșiși”.

Companiile nu pot integra angajați noi și valoroși dacă nu-i ajută să refacă legătura asta vitală. Trebuie creat cadrul unor discuții între ei și cu ei despre ce fel de oameni se consideră, ce fel de oameni vor să devină, ce vor să obțină în viitorul apropiat și ce au de învățat ca să reușească. Câtă vreme vor considera învățarea către un scop ca ceva separat de sinele lor, un task de bifat undeva sau ceva în plus față de jobul de zi cu zi, rezultatele vor fi departe de așteptări.

Corelația valori - comportamente e, și ea, problematică. Doar că problema vine în principal de la noi. Confuzia din ei e rezultatul realității din noi. Am predat un curs de etică a afacerilor într-un program de Executive MBA în mai multe țări. Cursanții sunt preponderent directori de companii sau departamente. Toți își asumă cu maximă convingere integritatea ca una dintre valorile lor fundamentale. Însă puși într-un exercițiu benign, de alegere între a spune adevărul sau a minți, peste 80% aleg să mintă. Bineînțeles că raționalizează public cu asupra de măsură justețea alegerii, dar faptul frust rămâne același. Clamăm integritate, pretindem integritate, însă puși în fața unui cost afectiv minimal, alegem să mințim. E doar un exemplu, sunt convins că vedem cu toții nenumărate disonanțe cognitive, pe care le perpetuăm zi de zi, între ce pretindem și ce oferim.

N-am ales, însă, întâmplător exemplul onestității. Mulți tineri ies din școală cu convingerea că a minți, a păcăli fără a fi prins e o necesitate sau chiar o virtute. O mare șmecherie. Nu înțeleg ce efecte are șmecheria asta în viața unui adult care trebuie să reușească lucruri împreună cu alții, într-un sistem de valori comun. Și nu e vina lor că nu înțeleg. Au fost nevoiți să facă față unui sistem de educație și de evaluare socială care de multe ori pervertește, el însuși, relația între valori și comportamente.

E mult mai costisitor pentru companii să încerce să dezvețe obiceiuri dezavantajoase doar prin resorturi coercitive. Mai eficient e s-o facă prin discuții deschise despre cum arată binele în fiecare organizație, dar binele concret, nu cel idealizat. Ce valori ne mână și ce facem în fiecare zi în virtutea lor. Ce facem când greșim și cum învățăm împreună din toate astea. Conversațiile astea nu sunt ușoare, dar de aceea și sunt valoroase, nu doar pentru noii angajați, ci pentru toți.

La final, două vorbe despre legătura între învățare și rezultate. Aud uneori de la manageri că nu prea merită banii investiți în educarea angajaților (traininguri, cursuri, workshopuri etc.) pentru că se duc la ceva 2 zile, le e bine, însă apoi revin în contextul profesional și, în fața acelorași condiționări nu fac nimic diferit. Și că sunt foarte rare exeperiențele de învățare de pe urma cărora chiar se văd rezultate.

Ăsta e un fel de a conota lucrurile, centrat inconștient tot în gratificarea instantanee, dar aplicată celorlalți. Îi apăs aici, trebuie să sară acolo. În învățarea sustenabilă lucrurile stau un pic altfel. Când se întâmplă ceva diferit după un curs, un training sau un workshop, sunt șanse mari ca efectul să fie unul cumulat, al tuturor experiențelor de învățare întâmplate de la ultima schimbare. În același fel în care copacul nu e doborât de ultima lovitură de topor, ci de existența tuturor loviturilor dinaintea ei. Fiecare pare lipsită de efect, dar în lipsa lor, efectul ultimei lovituri e nul.

Sigur există și întâlniri formative epifanice, revelatoare, dar ele sunt atât de rare încât nu pot constitui o strategie de atragere și creștere a oamenilor într-o organizație. Greul îl duc întâlnirile cotidiene cu micile victorii și tensiuni, spațiul creat pentru învățare și vulnerabilitate, faptele și vorbele care le semnifică, în fiecare zi puțin mai bine decât în ziua precedentă.

Deși poate uneori nu pare - din perspectiva angajatorilor - generația nouă e mai bună decât noi. Exact așa cum noi am fost mai buni decât generația dinaintea noastră. Și e un întemeiat prilej de autoreflecție când putem argumenta foarte amplu cum anume noi am făcut lucrurile mai bine decât cei dinaintea noastră, dar avem dificultăți majore să înțelegem și să acceptăm cum anume cei care vin după noi vor face lucrurile mai bine decât noi.

Engage! 

Urmăriți Republica pe Google News

Urmăriți Republica pe Threads

Urmăriți Republica pe canalul de WhatsApp