„Mulți dintre managerii din vârf sunt mediocri și incompetenți”. După două decenii de studiat corporațiile, Dorin Bodea vorbește despre „adevărul incomod de la vârful organizațiilor”

(Sursa foto: andreearosca.ro)

Dorin Bodea a studiat sociologie și psihologie. A fondat și conduce compania Result Development. Lucrează de aproape două decenii cu organizații dintre cele mai diverse din România. În proiecte de consultanță sau de cercetare, a văzut până acum mii de manageri și a colectat date de la alte mii și mii de angajați. Multe dintre concluziile la care a ajuns se găsesc în cărțile pe care le-a scris: „Valorile angajaților români”, „Manager, lider sau antreprenor”, „Românii, un viitor previzibil”. Descifrează toate cum arată pe dinăuntru mentalitatea și cultura din companiile din România.

Anul acesta, însă, a publicat o carte care nu seamănă cu niciuna de până acum. „Adevărul incomod de la vârful organizațiilor” e echivalentul modern al poveștii cu „împăratul e gol”: dincolo de gardurile frumos vopsite, spune Dorin, realitatea multor organizații e dominată de mediocritate și incompetență la cel mai înalt nivel.

„Au fost câțiva ani în care nu voiam să cred că poate exista așa ceva la vârful unor organizații care păreau de mare succes. Apoi, am învățat să accept această realitate din majoritatea organizațiilor. Lipsa unor idealuri, a unor fundamente de valoare, e ca o pecingine” spune argumentul cărții.

Când am citit prima oară, am rămas șocată, și de constatare, și de duritatea limbajului. Apoi am vrut neapărat să vorbesc cu Dorin.

Motivul adevărat pentru care atât de mulți executivi eșuează, susține el, nu e legat de circumstanțele exterioare, de calitatea oamenilor, de concurență sau de lipsa banilor. Ci de absența unor idealuri, a unui sens care să dea oamenilor un motiv de a veni la job, de existența unor lideri egocentrici și narcisiști și de o cultură internă „strâmbă”. „Dacă ar fi după mine, aș da o lege ca toți cei care conduc o organizație să treacă prin școală o dată la trei ani. Să își ia un certificat în care să fie validat și sinele, apropo. Nu e posibil ca un sfert dintre executivi să aibă toate trăsăturilor unor psihopați…” spune autorul.

M-am îngrozit puțin și am cercetat. Acest studiu din 2016 constată că unul din cinci executivi americani e psihopat.

L-am întrebat pe Dorin câți dintre executivii pe care i-a întâlnit în aproape 2.000 de companii sunt modești și competenți (acesta fiind opusul mediocrității și incompetenței). „Cei care au reușit să construiască lucruri cu adevărat valoroase sunt până în 10. Din ce am cunoscut eu” mi-a răspuns. „10%?” am întrebat. „Nu. 10 cu totul.”

Această conversație e o incursiune în motivele pentru care există astfel de manageri, cum îi recunoaștem (ca angajați) și ce înseamnă leadership autentic.

Cum ai ajuns să scrii cartea asta? În care Vintilă Mihăilescu găsește, și cred că e o obsevație foarte bună, „un soi de exasperare”?

Probabil că am scris cartea asta și ca o manifestare de nemulțumire față de tot felul de incompetențe, nedreptăți, neajunsuri și povești urâte pe care le știu din mediul organizațional.

Cred că în 2012 s-a născut ideea. Au fost două lucruri mari și late: primul e legat de felul în care se schimbă lucrurile la nivel global. Durata de viață s-a redus considerabil, dar s-a schimbat și substanța. Azi, funcția de CEO e mult suprapusă peste cea de COO (manager operațional). În mod normal, un CEO trebuie să facă dezvoltare. Dar am migrat, treptat-treptat, pe rezultate pe termen scurt. În România și oriunde în altă parte. Deci funcția de COO o bate pe cea de CEO.

Înseamnă că tot comportamentul s-a schimbat către termen scurt și operațiuni?

Exact. Și, atunci, întrebarea este cine se ocupă de partea de dezvoltare? S-a intrat într-un cerc vicios. Multe companii sunt în acest cerc de multe vreme. Dacă vorbim de corporații, probabil că în România sunt foarte puțini CEO care fac dezvoltare. Pentru că strategia e decisă în altă parte, iar lor li se cere să facă lucruri operaționale. Atât și nimic mai mult.

Din punctul meu de vedere, nu ar trebui să accepte niciodată asta. Sau, în fine, accepți că trebuie să produci rezultat pe termen scurt, dar neapărat trebuie să faci parte de dezvoltare. Orientarea asta pe termen scurt schimbă tot contextul în care executivii acționează.

Și al doilea motiv pentru carte?

A fost această experiență personală legată de mediocritatea și incompetența cu care m-am întâlnit lucrând cu atâtea organizații. Și aici mă refer la mentalitate și valori, la lipsa unor idealuri și a unei consecvențe în a face niște lucruri care să conteze, care să fie valoroase, să meargă mai în profunzime. De pildă, nu pot să accept din partea unui director general să îmi spună „mie mi s-a cerut să reduc cu 15% posturile și eu asta trebuie să fac”. Pentru că rolul tău acolo este să gândești. Nu poți să fii atât de opac și să dai trei sau zece muncitori afară și nu un manager, de pildă, doar pentru că managerul este prietenul tău sau este în echipa ta.

Asta este, categoric, incompetență. Mediocritate, de pildă, este să îți propui să crești, să îți atingi obiectivul, să spui că planul a mers bine, și că tu ești grozav. Dar nu ai crescut nici măcar cât media de creștere a pieței.

Teza acestei cărți este, deci, că mulți dintre oamenii care conduc organizațiile la vârf sunt mediocri și incompetenți?

Da. Sunt mediocri și incompetenți pentru că ei aleg să fie așa. Nu pentru că așa s-au născut sau pentru că nu pot mai mult. Îndrăznesc să spun că, de multe ori, este o alegere conștientă.

Pentru că aceste două trăsături sunt conduse de valori și de un fel de a vedea viața. Iar valorile sunt, în bună măsură, alegeri conștiente. Eu aleg să fiu competent, eu aleg să fiu bun. Competența nu vine așa, ca o stare naturală. Pot să aleg să îmi fac azi munca la un nivel de calitate mai înalt sau mai puțin înalt.

Mediocritatea și incompetența reprezintă o alegere pentru că vin din cum abordăm lucrurile. Până unde mergem, cât de în profunzime, care sunt valorile care ne ghidează acel mod de abordare.

Deci mediocritatea și incompetența apar din absența valorilor?

Apar pentru că nu există niște idealuri. Dacă aud că vrei să faci ceva dincolo de a face profit, mulți manageri îți vor spune că ești un idealist. Și nu e un compliment. Poate că este o chestie idealistă, dar oare nu de acolo provin cele mai multe belele? Din faptul că nu avem aceste idealuri?

Cultura și civilizația occidentală, tot ce vedem acum și ce apreciem în jur, se bazează pe un ideal, iar idealul ei este progresul. Acest ideal de excelență și progres a adus lucrurile până aici. Și e bazat pe două principii, înscrise și la intrarea în Templul din Delfi: cunoaște-te pe tine însuți și măsură în toate.

Crezi că răul pe care îl întâlnești în organizații există pentru că oamenii nu reflectează la ei înșiși?

Nu poți să mergi în zona excelenței, a perfecționării, fără o cunoaștere de sine și fără autocritică permanentă. De fapt, la vârful piramidei, managementul sinelui este fundamental, nu mai este un moft. Este un exercițiu constant, dacă nu zilnic.

Altfel, nu poți să creezi și să păstrezi o organizație care să performeze dincolo de media societății. Așa cum arată lucrurile azi, cu cât e mai mare o organizație, cu atât tinde mai mult spre media societății.

Ce este managementul sinelui?

Este, în primul rând, această capacitate de a te autoevalua corect. De acolo provin cele mai multe belele. Cum să recomanzi „angajează-l pe cutare”, dacă omul respectiv nu știe să se autoevalueze sau se evaluează fals? Dacă nu știe să își facă o critică? Dacă nu știe să râdă un pic de sine? Să se pună pe el în discuție, să se îndoiască. Să te ferească Dumnezeu de ăia care vin cu fraze de genul „viitorul nostru va arăta fantastic, anul viitor vom face nu știu ce cifre de afaceri, ce profitabilitate”.

Cum arată un lider autentic, în acest caz?

Un lider adevărat își pune întrebări cu privire la viitor. Nu are cum să știe foarte clar cum va arăta viitorul. Asumă niște obiective, evident, suntem într-o zonă în care obiectivele sunt firești. Dar dacă nu se îndeplinesc aceste obiective, ce facem?

Apoi, se întreabă des „Ce construim noi aici?” Nu trăim doar pentru a ne îndeplini niște obiective, totuși. Construiesc oare o organizație sănătoasă, o organizație care să aibă un impact pozitiv, o organizație care să se poată descurca indiferent de cum va merge viitorul?

La ce anume te uiți când întâlnești un CEO, ca să știi ce fel de om este?

Mă uit la trei lucruri mari și late: la mentalitatea lui, la atitudinea lui și la modul de abordare a lucrurilor.

Mentalitate înseamnă cum se vede pe sine și cum îi vede pe ceilalți. Cât de mare este el în comparație cu ceilalți, care e doza lui de modestie, cât de mult se supraevaluează. Știi acel gen de eroare numită „eroarea onestității”? Noi, când ne autoevaluăm, ne vedem mai buni și mai competenți decât ceilalți. Cât de mult e afectat de această eroare? Mentalitatea înseamnă cât de important sunt eu în raport cu restul lumii, până la urmă. Și cât de dispus sunt să învăț.

Atitudinea e o consecință a mentalității. Înțeleg prin ea modalitatea în care te comporți.

Apoi vine modul în care abordezi lucrurile. Dacă vrei de la bun început să le abordezi mai riguros, mai în profunzime, mai uman. La manageri mă uit dacă abordează lucrurile în mod uman. Autentic.

Ce înseamnă mod uman? Ce măsurăm noi aici? Explică-mi.

Aproape toți managerii, de la un anumit nivel încolo, vorbesc în aceste poeme manageriale, care sunt valorile. Le recită ca pe un poem, dar nu sunt îmbrăcate de niciun conținut.

În loc să construiască o cultură autentică, o cultură a sensului, pe care măcar o parte dintre angajați să o împărtășească… Dau un exemplu: aproape toată lumea vorbește despre orientarea spre client. Aproape orice companie spune „orientarea spre client este foarte importantă pentru noi”. Pentru o bancă, orientarea spre clienți e o axiomă deja. Spune-mi și mie cum se traduce această orientare spre client când, de pildă, contractul pe care îl pune în fața clientului are o grămadă de clauze scrise cu litere mărunte și care merg în cu totul și cu totul altă direcție. Banca respectivă își urmărește doar propriul interes în relația cu acel client.

Iar aceasta e o alegere.

Cum să creezi sens cu astfel de contracte care protejează doar profitul băncii și interesul ei, fără să-ți pui întrebări despre ce e important pentru clienții și angajații tăi?

Potrivit experienței tale, ce determină succesul unui CEO?

O parte a eșecului la nivelul de vârf este incapacitatea de a construi o echipă de conducere de încredere. De multe ori, de acolo provin toate. Ar fi minunat să fie și eficace și eficientă. Dar măcar de încredere să fie. Deci succesul stă în echipa din jur.

În al doilea rând, ține de o cultură autentică. Echipa și cultura se leagă una de alta. O cultură autentică reflectă maniera ta distinctă de a fi, de a crea valoare. Poți să ai o strategie, o viziune și priorități foarte bune, dar cultura le mănâncă. Știi vorba aceea? Cultura mănâncă strategia la micul dejun.

Apoi vin viziunea și prioritățile afacerii. Ușor de spus, toată lumea le spune, dar foarte greu de realizat. În practică, întâlnesc tot felul de exemple. Chiar astăzi am avut o întâlnire în care am văzut o lipsă crasă de coerență între indicatori. Nici măcar nu știm care este prioritatea noastră. Spunem că vrem să fim prima alegere a clienților, dar obiectivul nostru este unul de profitabilitate. Nu ai cum să faci asta.

Sau spui „vreau să fac parte dezvoltare, dar am probleme de cash flow”. În regulă, facem un plan de dezvoltare. Dar rezolvă-ți problema de cash flow, de finanțare, mai întâi.

Întrebarea este cum faci asta?

Până la urmă, totul se reduce la o singură bază. Și echipa, și cultura, pleacă de la sistemul de selecție. Dacă nu ai un sistem pentru a discerne între ce e bun și ce e rău pentru ce vrei să construiești, că asta înseamnă selecția, n-ai nicio șansă să creezi o cultură.

Care e rolul evaluărilor de performanță în cultura unei companii?

Multe organizații, de la GE la Microsoft, au spus „gata cu evaluările anuale”. Sistemul de evaluare nu funcționează. Toți narcisiștii reușesc să ia notele maxime, până la urmă.

Dar nu și cei mai valoroși. Problema de fond nu este sistemul. Sau, mai bine zis, orice sistem ai avea, când la vârf ai mediocritate și incompetență, consecința este că tot sistemul devine un mediu al mediocrității și incompetenței, care elimină tot ce e valoros. Ori sunt excluși, ori pleacă cei care sunt altfel. Asta e puterea contextului. Un CEO care nu își propune să facă lucruri mari, care nu vrea să își pună un pic fundul la bătaie, va alege și va promova oameni asemenea lui, indiferent de sistemul de evaluare.

Schimbarea necesară este legată de manageri și de rolul lor în companii. Pentru că managerii folosesc acest sistem, oricare ar fi el, ei fac evaluarea performanțelor.

Spui la un moment dat în carte că, practic, cei care reușesc să ajungă sus în organizație sunt aproape toți niște narcisiști…

Sunt foarte mulți în zona asta, pentru că așa se face și alegerea lor. Dacă nu ești narcisist, dacă nu vorbești în termeni de certitudini despre viitor și despre capacitatea ta de a ajunge acolo, ai puține șanse să ajungi în vârf. Da, mulți, acea siguranță de sine care este foarte periculoasă. E foarte periculoasă generic vorbind, uman.

Gândește-te că la interviu sunt câțiva finaliști. Unul care e sigur pe el, foarte carismatic, cu foarte bune abilități de comunicare – că a învățat să vorbească – și unul care mai tace, care ascultă mai mult, care, uneori, dacă nu are nimic de spus, nu spune nimic. Cine va fi ales? În foarte multe cazuri, va fi ales primul.

Și asta nu e valabil doar la nivel de CEO. Vedem genul acesta de selecție peste tot în jur. Dar e foarte important la nivelul unui CEO care, până la urmă, conduce și influențează viețile multor oameni, și nu doar din punct de vedere economic.

Ar trebui să ne întrebăm foarte des și să punem în discuție criteriile după care sunt aleși oamenii care au o astfel de influență. Iar criteriile ar trebui să fie chiar opuse.

Dacă ai pune o singură întrebare ca să îți dai seama, care ar fi aceea?

De multe ori, un indicator este intensitatea cu care ai răspuns la întrebarea „dacă aș conduce eu lumea, ar fi ea semnificativ mai bună?”. Să te ferești de cei care răspund cu ușurință și cu convingere absolută „da”. De regulă, ascund un ego și o superioritate care anihilează tot ce este valoros și distinct la ceilalți. De aceea, la vârful organizațiilor, dacă nu există un management al sinelui, managerul anihilează absolut tot ce este diferit de el. Modelul este „eu sunt perfect, tu trebuie să te schimbi”. Având și putere, schimbă toată organizația, imediat.

Asta nu vine dintr-o profundă nesiguranță? Oamenii care știu cine sunt nu au această nevoie de a trece cu tăvălugul peste tot restul lumii.

Dacă vrei să intrăm în zona psihologică, aș spune că oamenii ăștia dezvoltă o imagine de sine foarte accentuată ca să compenseze, în sens psihologic, un gol pe care îl au înăuntru.

Care e rolul stimei de sine în ecuație? Îți trebuie, totuși, încredere multă ca să poți conduce o organizație.

E o distincție importantă între imagine de sine și stimă de sine. De mult timp, ni se tot spune, pe toate canalele, că suntem grozavi și că trebuie să ne iubim și să ne respectăm pe noi înșine. Problema cu prețuirea de sine exagerată este că poate fi mult mai nocivă decât stima de sine scăzută. Ca să fie sănătoasă, stima de sine trebuie să se bazeze pe niște realizări și pe niște fapte, nu pe imaginea de sine. Spui „uite ce am făcut, uite cine sunt eu” raportat la trecut și „iată cine vreau să devin” prin raportare la viitor. E important să știi și să spui „s-ar putea să nu îmi iasă, dar asta îmi propun”. Această stimă de sine trebuie să aibă modestia ca fundal de valoare: „eu aleg să fiu de aici până aici și, de aici încolo, îți dau ție voie să construiești alături de mine”.

Dacă aș fi angajat cum aș putea eu să identific cu ce fel de șef lucrez? Dacă e incompetent si mediocru sau competent și modest?

Nu e foarte greu să îți dai seama. Dar poți să ai acces la natura umană doar dacă știi ce vrea să facă, ce e important pentru ea sau el în viață, care îi sunt valorile. Care îi este idealul profesional? Vrea doar o poziție de putere, sau vrea într-adevăr să aibă un rezultat cu o echipă, să ajungă la o performanță deosebită? Într-o jumătate de oră, dacă te uiți atent la cineva cum lucrează și pui întrebările corecte, îți dai seama.

O cultură a performanței înseamnă o cultură dură?

Știi ce spuneau oamenii despre Sergiu Comissiona, unul dintre marii dirijori ai secolului 20? Că e colosal, e măreț. De ce? „Nu ne face să pierdem timpul” au răspuns oamenii. Împreună cu el, obțineau rezultate pe care nu le-ar fi obținut niciodată altfel. Cei mai mulți oameni spuneau că, pentru că e atât de eficient și lucrează atât de intens și ne stoarce până la ultima picătură, avem un rezultat fabulos. Asta înseamnă, din punctul meu de vedere, lupta cu mediocritatea și incompetența. Ea pleacă din lupta de zi cu zi cu noi înșine și cu comoditatea noastră.

Una este ca managerul tău să fie exigent și, poate, mai dur. Tolerează mai greu niște erori, mai ales erorile repetate sau din neatenție. Și alta este să facă doar un joc. Să vină tot timpul cu critici, când el nu este în stare de nimic altceva. Oamenii înțeleg întotdeauna un tip exigent, chiar dacă are nemulțumiri față de cei cu care lucrează. Sigur că poate e greu de dus, poate unii abandonează pe parcurs, dar întotdeauna o să îl înțeleagă pe termen lung și vor alege să meargă cu el.

Ce fac dacă nu am norocul să lucrez în una dintre cele 10 organizații din 2000 în care managerul e modest și competent?

Fac un compromis. Majoritatea fac un compromis pentru a primi un salariu sau un loc de muncă cât de cât în regulă. Dar sunt deconectați. Neimplicarea, lipsa de loialitate, sunt la cote alarmante. Dacă spun că 50% dintre angajați o să plece anul ăsta, cred că sunt optimist.

Adică tu ai o companie și în care modelul de afacere e bazat pe o parte de plus valoare umană, adică nu e o muncă robotizată, și știi că jumătate din oamenii tăi au de gând să plece. Mai mult, știi că timpul de care ai nevoie pentru a aduce un om care intră la o oarecare performanță e de un an de zile. Care e impactul? Se poate face un calcul simplu.

Mai mult decât atât: dacă vrei să „cumperi” din piață aceeași competență, plătești cu 20-25% mai mult decât dacă te-ai uita intern și ai face niște îmbunătățiri, niște ajustări. Cam asta e realitatea de acum. E o mare neîncredere în management și o dezamăgire acumulată. Dacă luăm niște repere din lumea vestică, salariul mediu al angajaților a crescut de 2,5 ori, iar salariul directorilor de 500 de ori. Și mulți dintre ei au trăsăturile unor psihopați. Cum să ai încredere?

Atunci când vorbim despre sens și cultură într-o organizație, către ce crezi că ar trebui să aspire?

Sensul unei companii este să îmbunătățească ceva. Din păcate, multe companii sunt mânate de ideea de a face niște bani. Au uitat că scopul lor nu este ăsta, nu poate fi ăsta. Banii sunt întotdeauna o consecință, nu pot fi un scop în sine.

Trebuie să ne întrebăm de ce naiba am ajuns în situația asta, în care oamenii nu mai vor să lucreze în companii. În mod cert, un sistem întreg de valori s-a dat peste cap.

Cred că e un moment important de reflecție pentru oricine conduce o companie.

Am uitat să facem companiile atractive, să le dăm un sens dincolo de obiectivele de business și de bani. Oamenii să simtă că fac parte dintr-o construcție importantă, dincolo de interesul materialist de azi pe mâine. Iar această construcție nu poate merge decât în sensul îmbunătățirii vieții altora, măcar a unei comunități, a unei părți din societate.

Dar un executiv?

Să te îmbunătățești tu ca om. Despre asta e vorba. Să vrei, să nu renunți, să te îmbunătățești ca om. Să ai o atitudine potrivită față de tine, în primul rând. Să ai un fel de raportare față de tine care să îți permită autocritica, autoironia. Îți dă voie să aduci oameni care știu mai mult ca tine. De multe ori, de aici pleacă aproape tot. Exact, da.

Articol preluat de pe blogul autorului

Urmăriți Republica pe Google News

Urmăriți Republica pe Threads

Urmăriți Republica pe canalul de WhatsApp