2017 va fi pentru TAROM al 10-lea an în care va raporta pierderi, care în acest an vor fi cu mult peste cele bugetate. În mod evident, evoluția companiei naționale de transport aerian este un motiv serios de preocupare, subiect pe care vreau să îl abordez în această săptămână cu un fost coleg de facultate. Suntem amândoi absolvenți ai Facultății de Aeronave, dar în timp ce eu, după șase ani de inginerie în aviație, am trădat prima dragoste, Octavian Thor Pleter a perseverat și, iată, este acum decanul Facultății de Aeronave din Universitatea Politehnica București.
RC: Octav, sunt extrem de bucuros să ne reîntâlnim și să dezbatem un subiect legat de un domeniu apropiat sufletește nouă: domeniul aviației.
OP: Mulțumesc pentru invitație.
RC: TAROM este un subiect fierbinte. Și nu doar de ieri de azi, ci de ani buni. Performanțele financiare ale companiei lasă de dorit de foarte multă vreme și orice plan de restructurare a fost sortit eșecului. Privind la TAROM din punctul de vedere al mărimii și diversității flotei, este o companie aeriană standard, sau este atipică în comparație cu alte companii naționale?
OP: E foarte atipică. Cred că e unica companie care include niște modele de avioane nereușite comercial, cum ar fi așa-numitele modele scurtate. În momentul de față, s-a ajuns la un consens al celor care exploatează avioanele, opinie diferită de cea a tehnicienilor care le-au produs și oferit pe piață. În esență, s-a observat că avioanele cu fuselaj normal, avioanele cu fuselaj alungit și cele cu fuselaj scurtat, dacă tehnic aveau sens, din punct de vedere comercial, cele cu fuselaj scurtat s-au dovedit a fi eșecuri. În aceste condiții, este foarte curios cum la TAROM a ajuns Airbus 318, o aeronavă produsă în puține exemplare tocmai datorită insuccesului comercial.
RC: Ai vreo explicație pentru achiziția unor astfel de aeronave?
OP: Explicația mea este că toate achizițiile de aeronave făcute de o serie de guverne, începând cu guvernul Petre Roman, au avut alte obiective decât cele strict legate de dotarea TAROM-ului cu aeronave adecvate. Și este evident că modelele mai slabe, mai puțin cerute pe piață, au fost cele care trebuiau “plasate”. Obiectivul principal al achiziției se ascunde în prețul umflat cu care au fost cumpărate aceste avioane.
RC: Te referi doar la Airbus? Pentru că în flotă sunt și Boeing-uri și ATR-uri…
OP: Cele două Airbus-uri 310 noi cumpărate de guvernul Roman au fost printre ultimele avioane de acest tip produse, tocmai din cauza lipsei de performanță comercială. Avioanele Airbus 318 achiziționate de guvernul Năstase, la fel, sunt modele scurtate. ATR-urile achiziționate inițial au fost de asemenea modelul scurt (42).
Cu Boeing situația a fost alta. Ele au fost achiziționate la începutul anilor ’90, când TAROM încerca să copieze Lufthansa, cu care încerca să facă o alianță foarte solidă. Acele avioane au fost achiziționate cu ajutorul Lufthansa, imitând profilul avioanelor achiziționate de ei. Mi-amintesc că inginerii români care au mers să recepționeze avioanele la Seattle au fost însoțiți și de ingineri de la Lufthansa. În acel moment, se spera foarte tare că TAROM va deveni o divizie a Lufthansa și până și uniformele însoțitoarelor de bord erau copiate după cele de la Lufthansa. Da, într-adevăr, acele avioane nu sunt nereușite, comercial vorbind. De altfel, avioanele Boeing 737-300 sunt caii de povară și de abia apoi urmează variantele mai noi.
RC: De ce nu a devenit TAROM o divizie a Lufthansa?
OP: Pentru că Lufthansa nu și-a dorit așa ceva. Nici măcar Interflug-ul, compania est-germană, nu a trezit interesul Lufthansei.
RC: Ok, am înțeles că TAROM este atipic din punctul de vedere al strategiei de achiziție a avioanelor. Mai sunt și alte elemente care îl definesc ca o companie atipică? Are prea multe tipuri de avioane?
OP: Cu avioanele trebuie întâi să ai ce să faci. Sigur că există un concept de low cost, lansat de Easy Jet și apoi de Ryanair, copiat și de Wizzair, care se bazează pe un singur tip de avion. Dar e totuși o idee primitivă. Chiar și Wizz Air acum are două tipuri, introducând mai recent Airbus 321, pentru că fiecare avion este adecvat pentru un anume tip de folosință.
Or, la TAROM, problema nu este eterogenitatea flotei, problema este că flota este compusă din niște avioane foarte slabe comercial, foarte nereușite, cu costuri de amortizare necompetitive datorită prețului exagerat de mare. Dacă nu ar fi existat Embraer și Bombardier, adică avioane mici cu turbomotoare, Airbus 318 ar fi avut un oarecare sens. Așa însă, Airbus-ul 318 costă dublu față de Embraer 170 sau 190 și face exact aceeași treabă. Ba chiar, în anumite privințe, precum autonomia, este mai slab. Faptul că TAROM are cinci bucăți din acest model îl transformă, cred, în unul dintre cei mai mari operatori de 318 din lume.
RC: Organizatoric cât de atipic este TAROM?
OP: Și organizatoric TAROM este atipic, având în spate o istorie mai degrabă ciudată. Înainte de 1989 suspectez că în spatele TAROM-ului se afla un serviciu de informații externe, care îl folosea ca paravan. De ce spun asta? Pentru că reprezentantul TAROM la New York avea un buget uriaș, mai mare decât al Ambasadei României în SUA, iar acest reprezentant a supraviețuit timp de 10 ani după ce TAROM nu a mai zburat deloc în SUA. Asta e foarte ciudat. Iar costurile astea s-au rostogolit, datoriile TAROM amplificându-se ca un bulgăre de zăpadă. După anii ’90, TAROM a avut un monopol natural în România, iar asta i-a inhibat complet dezvoltarea unui instinct de business competitiv pe piață. A urmat aderarea la UE, open-sky și liberalizarea pieței, evoluții care l-au prins complet nepregătit.
RC: Dar care ar fi problemele organizatorice?
OP: O problemă ar fi sindicatele, care sunt extrem de puternice și care interferează nepermis în management. Dar asta nu e doar problema TAROM-ului, și la ROMATSA e același lucru. Mai există și niște familii în TAROM, care formează niște nuclee de putere și care au membri…
RC: Când spui “familii” te referi la persoane între care există grade de rudenie?
O: Da, rude efectiv. Genul de situație în care mai mulți membri ai unei familii sunt angajați la TAROM în diverse funcții, unii fiind profesioniști, iar alții fără să aibă nicio legătură cu aviația. Se ajunge astfel în situația în care aceste familii dețin un control, o putere care e greu de contracarat și reprezintă sursa unei mari rezistențe la schimbare. Interesul lor este să nu se taie costurile din teamă de a nu se vedea câțiva dintre membrii familiei în situația de a fi obligați să plece.
RC: Octav, întrebarea logică după toate cele spuse de tine până acum este dacă o astfel de companie poate să devină vreodată profitabilă.
OP: În condițiile pe care le-am descris, nu. Adică cu avioane cumpărate la prețuri mai mari decât cele de listă și care sunt comercial neviabile, cu o flotă deja foarte veche, inadecvată, gândită pentru condițiile de business din anii ’90. Pentru TAROM a fost o provocare și contextul ăsta turbulent al ultimilor 10 ani: atât din zona aviației, cât și din zona economiei globale, criza financiară, schimbarea unor comportamente ale clienților și toate celelalte lucruri care ar fi necesitat un management și o strategie mult mai elaborate.
RC: Ce ar trebui făcut ca să devină o companie profitabilă?
OP: După părerea mea, cu un plan de management pe 5 ani, dublat de un plan de investiții într-o flotă nouă care să aibă sens tehnic și comercial, compania poate să fie profitabilă. Un exemplu foarte relevant pentru noi este compania poloneză LOT, Polonia fiind în parametri similari cu România că piață de aviație. LOT a trecut în 2007-2009 prin momente mult mai grele decât TAROM, în acea perioadă TAROM având o situație mult mai solidă. Ei bine, în pofida tuturor pariurilor, LOT a reușit printr-o flotă nouă și o strategie deșteaptă un miracol. Și la Air Canada era la un moment dat un sindrom TAROM, cu pierderi de miliarde. Călin Rovinescu, după ce a devenit președintele companiei, i-a întors complet soarta, transformând-o într-una dintre cele mai profitabile companii.
RC: LOT când a fost restructurată era firmă de stat?
OP: Da.
RC: Deci se poate! Atunci cum se explică lipsa de viziune și calitatea mediocră a managementului TAROM din toți acești ani?
OP: Eu nu cred că managementul din toți acești ani a avut o calitate mediocră. Cred însă că amestecul brutal al tuturor guvernelor în treburile TAROM-ului, prin presiunile făcute de către Consiliile de administrație, prin subordonarea managementului față de minister, au făcut ca TAROM să nu poată funcționa ca o companie. Curse stabilite de către prim-ministru, vezi faimoasa cursă către Beijing, angajări de indivizi care nu au niciun fel de pregătire…
RC: TAROM a pierdut trenul creșterii traficului de călători din România din ultimii ani și alții i-au luat locul. De ce nu a fost TAROM capabil să profite de mobilitatea mult mai mare a românilor?
OP: Inițial, profitând de monopolul pieței interne, TAROM a avut o strategie de skimming, adică crescuse prețul biletelor pe curse interne atât de mult, încât București-Timișoara ajunsese mai scump decât București-Londra. Din intercontinental s-au retras, au rămas pe rute europene de turism și de business. Au încercat să facă chartere europene sau adiacente Europei. Asta este ce a încercat TAROM-ul. Problema a fost că resursele de creștere explozivă de trafic de pasageri români au provenit din cu totul alte direcții, pe care TAROM nu le-a observat. Companiile aeriene care au intrat în România și au beneficiat din plin de creșterea traficului au venit pe alte idei: au exploatat rutele intercontinentale prin alimentarea hub -urilor lor cu pasagerii români, motiv pentru care Air France și KLM au acceptat TAROM în alianța Sky Team. Aceasta este una dintre oportunitățile de care TAROM nu doar că nu a profitat, dar le-a și furnizat pasageri concurenților potențiali pe rute transcontinentale.
Apoi zborurile interne. TAROM a renunțat la un moment dat la majoritatea zborurilor interne, după care le-a introdus ca să alimenteze hub-ul din București. Dar în esență TAROM nu mai credea în zborurile interne și a mers mult pe mirajul zborurilor externe. Din acest motiv, multe aeroporturi din țară s-au degradat și au supraviețuit foarte greu.
În al treilea rând, TAROM nu a văzut oportunitatea curselor externe din aeroporturile de provincie. Din acest motiv a fost surclasat de companii ca Blue Air, care a început cu o bază la Bacău, sau Carpatair, care și-a făcut un hub la Timișoara.
RC: Din ce spui tu rezultă că a existat în mod clar o lipsă de viziune. Dar statul român a avut vreodată o viziune în ce privește TAROM-ul?
OP: Cred că TAROM a fost tratat mai degrabă ca o vacă de muls. Statul român nu s-a comportat ca un acționar, ci mai degrabă a sabotat compania.
RC: Înțeleg… Asta însă este deja istorie. Putem să ne imaginăm un moment zero de repornire pe un nou drum pentru TAROM?
OP: Bineînțeles. Cu condiția ca primul pas să fie un angajament ferm, care să interzică oricărui membru al guvernului să se mai apropie de TAROM pentru o perioadă de cel puțin 5 ani. În al doilea rând, nu trebuie să inventăm nimic. Ar trebui să copiem ce a făcut LOT. LOT a făcut tot ce n-a făcut TAROM, plecând dintr-o poziție mai proastă decât a TAROM în 2007-2008. În primul rând a introdus zborurile intercontinentale, pentru care are o flotă de cel mai înalt nivel, Boeing 787, și în felul acesta și-a exploatat piață captivă. La câtă diaspora are România în Canada, se irosește practic o piață formidabilă. Faptul că Delta s-a retras din cursa București-New York nu e un argument. Ei aveau alte 200 de destinații din care puțeau să aleagă și le-au tăiat pe cele mai puțin profitabile. Ei sunt la altă scară. În schimb TAROM ar avea aici o piață captivă pentru intercontinentale.
RC: Moratoriul de cel puțin 5 ani în ce privește interferențele politicului e o condiție necesară, dar nu și suficientă, Octav. Pentru că chiar tu ai menționat importantele centre de rezistentă la schimbare din interior, care ar putea duce orice proces de restructurare în eșec. În aceste condiții, nu ar fi o soluție mai realistă să închidem compania TAROM și să reluăm totul de la zero? Cu o companie pentru care să cumpărăm avioane noi, să recrutăm oameni doar pe criterii profesionale, să avem o organigramă care să fie eficientă și așa mai departe.
OP: Nu, asta nu se poate. Compania TAROM are niște privilegii, drepturi în plan internațional, care provin din experiența pe care o are, siguranța pe care o oferă, din competențele pe care le are în întreținerea de avioane și din competențele piloților. Aceste atuuri s-ar pierde dacă ai închide compania și ai face una nouă. Din acest motiv, eu cred că în locul unui proces de restructurare care să taie numerosul personal excedentar din TAROM, chiar și navigant, companiei ar trebui să i se imprime o dinamică pozitivă, o creștere, care în final ar absorbi excesul de personal. Este calea prin care ai putea să transformi sindicatele în partener și nu adversar al schimbării. Contextul actual al pieței locale este bun, ar favoriza o astfel de creștere. Și s-ar mai putea face un lucru…
RC: Care?
OP: Separarea diviziei de întreținere și reparații de restul companiei. Pentru că există un conflict permanent greu de administrat între personalul de întreținere și cel navigant. Există o rivalitate care nu e deloc productivă. La Air France și Lufthansa asta s-a făcut.
RC: Dar pentru mulți angajați din TAROM compania a fost până acum o sursă pentru un “pranz gratuit”. Indiferent cât de performanți au fost, beneficiile s-au păstrat, statul a venit întotdeauna să acopere gaura financiară. De ce și-ar dori o schimbare, dacă până acum le-a fost bine?
OP: Pentru că TAROM este o mică lume de mari nedreptăți. Chiar dacă este exces de personal, unii oameni sunt supra-munciți acolo și mulți angajați ar vrea să se termine cu această situație.
RC: Având în vedere că TAROM a pierdut deja o serie de oportunități care au fost preluate de alții, ce rol îi mai rămâne de jucat în regiune?
OP: Să nu uităm că Blue Air este un exemplu de succes și nu doar regional. Cel mai mare transportator din Cipru este Blue Air. Această companie a ocupat niște spații lăsate libere în Europa, iar compania este făcută cu oameni din TAROM. Tot ce face Blue Air astăzi ar fi putut face TAROM. Eu cred că mai este spațiu și pentru TAROM. Dar nu într-o concurență cap la cap, pentru că sunt o serie de oportunități deja pierdute, ca de exemplu marea diasporă română din Europa, care a fost preluată de toate zborurile low-cost. Eu însă cred că TAROM ar trebui să țină la brand-ul pe care îl are și să nu adopte tactici de guerillă low-cost. În condițiile în care Blue Air face un upgrade de la low-cost la „smart flying”, oferind servicii la bord, TAROM pare defazat în timp prin încercarea de a copia servicii low-cost.
RC: Cum generăm idei bune pentru TAROM?
OP: Eu cred că ar trebui făcut un fel de think-tank format din toți oamenii valoroși care au lucrat la TAROM. Mă gândesc la comandantul Oprisiu și la mulți alții care au lucrat în companii străine prestigioase și care ar trebui ascultați, pentru că au văzut cum ajung alții la succes. Nu de oameni valoroși ducem lipsă, ci de un cadru în care ei să își aducă contribuția.
RC: E boala de care suferim ca țară… Octav, îți mulțumesc pentru o discuție cu siguranță mult prea scurtă raportat la complexitatea proiectului numit TAROM.
Articol publicat pe blogul autorului
Urmăriți Republica pe Google News
Urmăriți Republica pe Threads
Urmăriți Republica pe canalul de WhatsApp
Alătură-te comunității noastre. Scrie bine și argumentat și poți fi unul dintre editorialiștii platformei noastre.
Pacat ca de oamenii de valoare nu tine nimeni cont, in actuala situatiel politica a tarii.
Dar de ce sa nu inchidem TAROM daca e pe minus an de an, si nici un guvern si nici o conducere nu reuseste sa-l aduca la suprafata, desi toti isi propun sa faca asta? Cum se justifica intretinerea unei gauri negre din bani publici?
E de interes national? cum, prejudiciind statul an de an?
Or fi piloti si tehnicieni foarte bine pregatiti, dar de ce sa nu ii folosim in cadrul altei companii, create de la zero, unde angajarile sa se faca pe bune si sa nu mai existe bancul cu "de ce nu fac sex angajatii de la Tarom intre ei? Pentru ca sunt rude!"
Consultanti externi, inchisa pentru o luna, timp in care consultantii (fara tata, fara mama) sa re-dimensioneze, pe baza informatiilor acumulate anterior (in secret) necesarul de personal, strategia firmei si repozitionarea brandului, apoi- in luna (fatidica pentru unii) sa li se comunice tuturor ca urmeaza o luna de teste de performanta in urma.careia se va decide cine va ramane in firma. Cu conditia (pe care am avut-o si eu- candva- in firmele unde am lucrat: no relatives alowed) ca, acolo unde sunt afini si rude pana la gradul 3 sasi defineasca bine pozitia fata de firma si, in cazul.sot-sotie-fiu-fiica- sa raman doar cel mai performant. Dur dar altfel nu o sa existe performanta.
Desi- daca ne uitam la "performantele" celorlalti angajati la stat (primarii, anaf, scoli...e.t.c.) mi-e greu sa.vad.unde ar trebui inceputa reforma asta...
Pare-se ca bancul tau e realitate si s-a perpetuat in toate institutiile de stat. Si, dupa cum se misca, pase-se ca au si facut sex intre ei, copiii lor fiind noua "aristocratie" statală.