Sari la continut

Protecția datelor cu caracter personal

Din 25 mai Republica.ro aplică noua politică de protecție a datelor cu caracter personal și modificările propuse de Regulamentul (UE) 2016/679 (GDPR). Prin continuarea navigării pe platforma noastră confirmi acceptarea utilizării fişierelor de tip cookie conform Politicii de Cookie. Nu uita că poți modifica în orice moment setările acestor fişiere cookie urmând instrucțiunile din Politica de Cookie.

Cum îi faci pe angajați să stea. „Creșterea salariilor ține fix o săptămână, iar să organizezi un teambuilding pentru motivație s-a fumat de mult”

Iuliana Stan

Când intri într-un loc, ai uneori acel sentiment vag care îți spune „aici ceva nu e în regulă”. Sau, dimpotrivă, „mi-ar plăcea să lucrez pentru oamenii aceștia”. E primul fel în care poți evalua ceva despre care toți vorbim, ceva de care depinde succesul sau eșecul unei organizații: cultura. Când am vorbit cu Marius Ștefan, cofondator al Autonom, mi-a spus: „cultura este singurul avantaj competitiv imposibil de copiat”. Oriunde găsești o companie demnă de admirat, vei găsi o cultură internă care susține acea performanță.

Iuliana Stan se ocupă de 15 ani de evaluat și analizat culturi, ca șef al Human Synergistics România. Instrumentele ei sunt întrebările, iar diagnosticul e o „poză” în care distingi răspunsul la întrebarea fundamentală: „Cum ne comportăm noi aici”. În el, spune Iuliana, e toată esența a ceea ce numim cultură: și cum luăm decizii, și cum ne asumăm rezultatele, și dacă tragem pentru organizație sau abia așteptăm ora să plecăm acasă. „Noi suntem ca un laborator de analize” spune.

Credem că birourile frumoase, team building-urile și masa de ping pong din hol fac parte din cultura unei companii. Ne înșelăm. Cultura nu este definită de lucrurile exterioare, ci de cum ne comportăm în viața de zi cu zi. Masa de ping pong e ușor de copiat. Misiunea agățată pe pereți e ușor de tipărit. Obiceiurile și comportamentele sunt imposibil de reprodus, ceea ce face cultura imposibil de copiat. 

Totul începe de sus, din vârful ierarhiei și din misiune și valori (noțiuni pe care le-am abuzat fără nicio jenă). Nu poți schimba performanța oamenilor cu team building, oricât de tare ai încerca. Nu poți motiva oamenii cu speakeri motivaționali, oricât de contradictoriu ar suna. Cultura începe de la vârf și merge până în adâncuri, la ceea ce își spun oamenii în timp ce fac ce au de făcut. „E interesant că noi măsurăm cultura, dar nu asta ne interesează, de fapt” spune Iuliana. Adevărata muncă „de detectiv” nu e să constați că oamenii sunt demotivați, ci să înțelegi cum ai creat acel comportament în organizație.

La fel cum timpul nu ne preocupă ca subiect în sine, ci prin efectele dramatice pe care lipsa lui le produce, cultura e interesantă prin consecințele ei: teme larg răspândite, obsedant repetate, precum motivația angajaților și atașamentul față de companie (engagement, capitol unde România stă teribil de prost), inovație și performanță.

Am vorbit cu Iuliana despre ce este, de fapt, cultura. Despre cele cinci întrebări fundamentale care o definesc. Despre de ce nu poți pretinde inovație într-o cultură unde șeful îți spune ce să faci. Și despre singura cultură de la care poți pretinde toate lucrurile pe care le pretind azi liderii de la oamenii lor: creativitate, asumare, responsabilitate, învățare, motivație, performanță, dedicare. Cultura constructivă.

E o conversație fascinantă despre lucrurile simple care dau peste cap rezultatele organizațiilor, despre comportamente deloc sofisticate, care produc efecte „devastatoare”.

Un animal ciudat numit cultură

Vorbim foarte mult despre cultură, de la faimosul „cultura mănâncă strategia la micul dejun” până la toate conferințele care vorbesc despre cultură. Am fost foarte surprinsă să descopăr cum cultura este un lucru foarte simplu, și anume cum ne comportăm noi în această organizație.

Da. Ca să fim și mai subtili și să rafinăm definiția: ne comportăm cum ne comportăm, dar cum ne comportăm când nu sunt șefii la birou?

Când nu ne vede nimeni…

Când nu ne vede nimeni. Cum ne comportăm când apare o problemă? Dispărem și așteptăm să se rezolve problema sau punem mâna și o rezolvăm? Cum ne comportăm cu clienții? Ce zicem despre ei? „Iar mă freacă ăștia la cap”, „m-a sunat ăla și m-a înnebunit de cap și nici nu a cumpărat nimic”? Nu e tocmai ceea ce vrei într-o organizație.

Cultura este despre comportamente, cultura nu este despre open space, cultura nu este despre mobilă, cultura nu este despre tehnologie, cultura nu este despre ce fel de mașină conduci. Astea toate sunt elemente asociate mai degrabă cu partea de climat. Organizațiile măsoară climatul și fiindcă e mai ușor de măsurat și pentru că se pot face intervenții mult mai repede.

Adică schimb un pic decorul…

Schimbăm decorul. Vrem să fim transparenți, dărâmăm pereții. Se pot produce efecte repede. Treaba asta poate să aibă un mic impact în cultură. Dar e nesemnificativă, e pe termen foarte scurt.

La cultură, muncesc de căpiez. Știi de ce? Pentru că am nevoie să creez o nouă rutină de comportament și rutina nouă de comportament nu apare spunându-le oamenilor să fie veseli, să se ajute între ei. Trebuie să ajut eu însămi până când văd că oamenii încep să se ajute, la rândul lor. Și trebuie să îmi creez o infrastructură care să-mi susțină normele de comportament.

Vreau autonomie pentru că gândirea autonomă îmi dă excelență în servirea clienților. Nu rezolvarea problemei clientului înseamnă excelență în servicii. În anul 2019, e de la sine înțeles că-i rezolv problema. Clientul se așteaptă la asta. Dar demersul prin care rezolv problema îmi pune eticheta de customer service bun sau customer service prost. Și, atunci, eu am nevoie de autonomie.

Să îi dau omului care interacționează cu clientul libertatea de a rezolva cu încredere…

Exact. Asta creează, de fapt, excelență în relația cu clientul. Nu că îi pune fundă. Ci că a decis omul că dacă pune fundă e mai bine. Asta e.

Mă duce cu gândul la ceva ce am vorbit cu Florin Talpeș. Spunea că a trecut la început printr-o perioadă în care dacă lui nu îi plăcea că floarea de la intrare era galbenă și el își dorea roșie, spunea că el vrea o floare roșie. După care a trecut la faza în care punea întrebări din astea: dar cum ați ales, care care sunt criteriile pe baza cărora alegeți? Iar acum este în faza de autonomie a echipei cu care lucrează: astfel de întrebări nu își mai au sensul, pentru că toată lumea știe exact.

Evident. Adică nu merge decât o floare galbenă cu picățele, nu altceva.

Dar i-a luat ani de zile…

Ani de zile ia. Eu le spun clienților că nu știu dacă e o veste bună, dar nu se termină niciodată, absolut niciodată. O preocupare sănătoasă și corect condusă pentru tema cultură de organizație nu ar trebui să se încheie vreodată.

Cele trei feluri de culturi: defensive, agresive, constructive

În sistemul Human Synergistics, vorbiți despre acest teritoriu dezirabil numit cultură constructivă. Câte feluri de culturi sunt și cum diferă unele de altele?

Când măsurăm o cultură, e ca atunci când te sui pe cântar. Știm rapid dacă e bine sau nu ce arată acolo. Sunt 12 stiluri de culturi, împărțite în trei categorii importante. Una este categoria culturilor constructive. Cultura constructivă are orientare spre viitor, spre a face lucruri cu sens, care produc satisfacție și creează performanță.

Celelalte două sunt culturi defensive pentru că sunt foarte mult orientate pe nevoi de securitate: una e pasivă, alta e agresivă. Sunt organizații unde oamenii se protejează. Fie pasiv, fiind drăguți unii cu alții, respectând regulile și procedurile, făcând ce li se spune sau evitând să iasă în evidență.

Sau organizații unde oamenii sunt la luptă: cultura agresivă e o cultură individualistă și foarte volatilă, pentru că poate să dea efecte bune pe termen scurt, dar nu știi pentru cât timp poți ambala tipul ăla de atitudine. La un moment dat, clachează. Toți avem perioade când muncim, muncim, muncim, obținem rezultate pe termen scurt, dar nu e sustenabil ritmul.

Tu îți asemeneni munca fie cu a unui detectiv, fie cu a unui inginer. De ce?

E interesant că noi măsurăm cultura, dar nu asta ne interesează, de fapt. Când ai un diagnostic, e important ce efecte produce asupra oamenilor. Și investigația adevărată este ce produce acele efecte. E un fel de lanț cauzal unde mă interesează efectele culturii, astea de tip conflicte, motivație, retenție, angajament.

Dar, de fapt, vreau să văd care sunt butoanele pe care le apăs ca să schimb comportamentele care produc efectele. Frumusețea e să vezi de ce e așa, cum o miști.

Există, spui, 5 factori care influențează cultura unei organizații. E foarte interesant că aceste cinci lucruri aparent simple duc la diferențe uriașe de performanță. Care sunt ele?

De exemplu, cum se iau deciziile. Dacă se iau sus, la vârful organizației, cultural vorbind vom avea o organizație pasivă. Dacă decizia se ia sus, eu de ce să mă implic? Pe cale de consecință, dacă nu mă implic s-ar putea să nu îmi găsesc rostul și să nu îmi mai placă aici; și plec. Sau, dacă deciziile se iau sus, nu mă implic, nu mi se întâmplă nimic, îmi convine să nu fiu deranjat, stau mai mult. Dar nu contribui și nu produc efecte în partea de rezultate.

Cum este ideal? Ideal este ca decizia să se ia la nivelul la care apare problema. Aici e munca de detectiv. Tu știi că e o problemă, că ai măsurat și ai văzut din diagnoză, dar trebuie să stai cu oamenii de vorbă. Și să îi întrebi: „la voi în organizație cum se iau deciziile?” Și oamenii pot să răspundă: „eh, ce decizii, nu luăm nicio decizie, directorul general ia deciziile”. Astea sunt răspunsurile scurte care arată o cultură defensivă, cum îi spunem noi. Dacă lucrurile nu stau chiar atât de rău, oamenii vor începe să spună: „depinde de tipul de problemă și de rolul celui care intră în contact cu problema”.

De ce e devastator? Pentru că ridicatul din umeri și explicațiile sunt semnele unei culturi defensive. Ea poate să ducă în două dimensiuni: stau, mă bag cu capul sub birou, sper să nu mă vadă nimeni, sper să fie prost și la alții ca să nu ne deranjeze nimeni și atunci să nu ies eu în evidență. Sau intru într-o competiție cu colegii, mă asigur că nu sunt chiar ultimul.

Iuliana Stan

Deci prima componentă e cum luăm deciziile. A doua?

Ceea ce noi numim sistemele de management: felul în care oamenii sunt conduși. Cel mai important din capitolul ăsta este sistemul de stabilire al obiectivelor.

Întrebarea scurtă și simplă e „cum știu oamenii ce au de făcut?” În termeni de rezultate. Nu e suficient să îi spui unui om ce are de făcut sau ce obiective are în termeni de numere într-o perioadă dată.

Sunt două dimensiuni pe care organizațiile le omit cu foarte mare ușurință. Una este cea rațională: să aibă sens, să fie clar, să îți poți da seama dacă ți-e greu sau ușor să-l atingi. Cealaltă dimensiune este una interpersonală: e jocul, e dansul. Acest joc dă cultura, de fapt.

Ideea că stabilirea de obiective ca un dans e interesantă. Cum adică?

Dacă a existat o discuție, de exemplu. Dacă omul care primește sau are de livrat un obiectiv a participat la stabilirea obiectivului aceluia, dacă a avut ceva de zis, dacă l-a îmbunătățit, dacă l-a schimbat.

Ideea e așa: de regulă, la vârful ogranizației oamenii știu care sunt obiectivele. Dar dacă mie vine și îmi spune cineva „ai de făcut atâtea din astea și atâtea din astea”, ce pot să zic? Nu pot să zic mare lucru. Ei, în momentul în care cineva vine și mă întreabă: uite, ar fi atâtea de făcut, dar tu ce părere ai? Mai degrabă așa, mai degrabă așa. Atunci oamenii încep să se implice.

Pentru că, de fapt, ultima și cea mai importantă dimensiune legată de obiective este acceptarea. Dacă persoana a acceptat într-adevăr obiectivul. Dacă eu îl înțeleg, particip la discuția despre stabilirea obiectivului, dar nu mi-l asum, asta produce un impact devastator în cultură.

O să ridic din umeri și o să spun că a fost greu, că a fost criză, că nu a fost ca în anii trecuți… Că nu s-a aprobat nu știu ce… Clienții s-au reorientat, noi nu mai avem produse și servicii care să corespundă… Piața e suprasaturată, de unde să am creștere de 10%?

A accepta ceva înseamnă că ești dedicat subiectului pe care l-ai acceptat. Nu îl accepți „puțin”.

De ce e devastator? Pentru că ridicatul din umeri și explicațiile sunt semnele unei culturi defensive. Ea poate să ducă în două dimensiuni: stau, mă bag cu capul sub birou, sper să nu mă vadă nimeni, sper să fie prost și la alții ca să nu ne deranjeze nimeni și atunci să nu ies eu în evidență. Sau intru într-o competiție cu colegii, mă asigur că nu sunt chiar ultimul.

Cum arată lucrurile când oamenii acceptă și își asumă?

Dacă eu am participat la discuție, dar am zis „măi, uite, pot să o fac pe asta, nu știu dacă pot s-o fac pe astalaltă, plus că avem produsele astea noi, avem oportunitatea astalaltă, pot să încerc și acolo…” adesea livrez mai mult decât m-am angajat.

Am auzit acest adevăr de la managerii care urmăresc să obțină angajamentul celor care au de livrat niște obiective: de regulă, oamenii vin cu mai mult, cu un număr mai mare, cu un rezultat mai bun.

Omul e mai deștept și mai ambițios decât un plan care vine de undeva. Când am un plan și nu sunt aliniat cu el, scopul meu e să demontez planul, mai degrabă decât să-l ating…

…Pe când scopul când îmi asum e să demonstrez că pot…

Da. O înțeleg ca pe o promisiune, iar promisiunea e direct legată de sistemul meu de valori. Ține de integritate: m-am uitat în ochii tăi, am zis „hai să o facem, hai că o să ne iasă, hai să încercăm”.

Dacă eu văd că nu îmi merge treaba, dacă sunt la jumătatea anului și eu sunt la 30% din plan, nu vreau să rămân așa. Caut singur soluții, caut ajutor, găsesc o cale.

Asta este mentalitatea constructivă, cea către care tindem, de fapt: ok, nu e musai să fiu exact pe traiectorie; îmi găsesc o traiectorie nouă în fiecare moment în care mi se schimbă contextul, important e să ajung unde am promis că ajung.

Înțeleg că în al doilea tip de cultură, cea defensivă, mi se trasează obiectivul și eu încerc să mă apăr de el, cumva?

Exact. Rezultatele mele depind de orice altceva, mai puțin de mine.

Ai vorbit despre cum se iau deciziile, despre cum se stabilesc obiectivele. Care e a treia componentă?

O altă componentă super importantă este ca oamenii să înțeleagă la ce folosește munca lor, unde produce efecte. În orice moment, înțeleg ce înseamnă munca mea pentru colegii, clienții, oamenii din mediul extern. Îmi pun munca în fiecare moment într-un context mai larg și, în același timp, știu singur dacă fac bine sau nu.

Eu singură trebuie să știu. Acum, de exemplu, aș spune că sunt la un 7-8 în discuția asta a noastră. Poate că nu m-am încălzit suficient în legătură cu subiectul. Sunt conștientă că această discuție poate avea un impact pentru cititorii tăi, pentru colegii mei, pentru munca noastră. Și îmi spun „La naiba, hai să mergem spre 9,5!”. Ideea este să poți fi prezent în context în timp ce el se întâmplă. Nu este despre a avea o discuție, ci despre a înțelege dacă e importantă și ce produce, ce valoare aduce.

În ce condiții se întâmplă acest gen de evaluare și prezență de spirit în mintea oamenilor? Dacă pot spune așa...

Oamenii trebuie să înțeleagă de ce fac ce fac. Majoritatea liderilor din organizații – și vorbesc aici de organizații bune – sunt foarte buni manageri, le spun oamenilor ce au de făcut și oamenii sunt livratori – nu spun executanți – impecabili.

E nevoie de un tip de leadership mai rafinat, un context în care oamenii să înțeleagă de ce e utilă munca lor, unde produce efect, care e scopul pentru ceea ce fac.

Scopul e legat de misiunea organizației. Care e scopul nobil al organizației nostre? Creăm un mediu mai sociabil, creștem calitatea vieții, schimbăm lumea. În general, noi toți ne uităm puțin cinic la misiunile astea pe care companiile și le propun, ne cam bușește râsul.

Organizațiile preocupate de tema cultură au misiuni bine articulate. Nu aici e problema. Problema e procesul care leagă ce face organizația și ce zice misiunea. Dacă n-ai proces, organizația uită, pur și simplu.

A patra componentă?

A patra componentă ține de leadership. De fapt, e răspunsul la întrebarea „fac ce zice liderul meu, sau fac ce face el?”

Dacă liderul spune una și face alta, impactul în companie e major. Important este să spună bine și să facă bine.

La nivel de intenție, toți liderii au intenții bune. Noi, toți oamenii, avem intenții bune. Dar când le punem în practică, intervine un întreg sistem de credințe, de educație, de moșteniri de tot felul, care nu ne-au dat modelul potrivit de acțiune.

Care e a cincea componentă?

Este legată de misiunea și filosofia de organizație. Sunt două întrebări importante: dacă oamenii cunosc valorile. Chiar dacă apar scrise pe toți pereții, oamenii ar trebui să le cunoască. Că și pe stradă scrie orice, dar treci lejer pe lângă.

Iar cealaltă ține de cum își înțeleg oamenii clienții. Dacă înțeleg cine sunt clienții lor și ce cumpără clienții lor de la organizația respectivă. E important. Câteodată, în organizații cum sunt cum sunt cele din tehnolgoie, de exemplu, sunt oameni buni care pot face chestii fabuloase, dar nu se gândesc la cum pot sau vor fi folosite produsele de clienți. Nu se gândesc. Vor să facă o chestie deșteaptă, cool, și fac mai mult pentru ei. Lucrează genial, imersați în sine, fără să țină cont de cine va folosi produsul respectiv și cum.

Ok, tu ești genial, faci un produs fabulos, dar trebuie să te gândești și la cine îl vinde și la cine îl cumpără și să înțelegi că există un efort și acolo.

Nu există „cultură a inovației”. Iar alinierea e greșit înțeleasă

Scrii într-un articol că „Unele tehnici de management sunt nemaipomenite, tehnici de influențare pozitivă, tehnici de negociere, tehnici de ascultare, tehnici de a da feedback, tehnici de facilitare, însă niciuna dintre toate astea, nu funcționează fără o bază fundamentală în cultura organizației.” Ce ai vrut să spui cu această frază?

De exemplu, îmi va folosi foarte mult să fiu antrenată în tehnici de negociere ca să pot să maximizez efectul a ceea ce negociez, și pentru mine și pentru partenerul meu de discuție. Negocierea nu este despre „eu îți dau atâta, tu îmi dai atâta”, ci este despre cum construim ceva, până la urmă. Managerii antrenați numai în tehnică împrăștie tehnică în jur, folosesc principiile așa, nu știu, de-a surda îmi vine să spun, de dragul de a le folosi. Dar nu le pun în niciun context, nu le valorizează într-o anvergură mai mare.

E ineficient. Oamenii funcționează optim când pot fi autentici. 

Felul în care se rezolvă probleme profunde, de lucru în echipă, de aliniere în jurul unui obiectiv, de inovație, este adesea printr-un workshop sau teambuilding. Să înțeleg că nu e cea mai bună idee de pe planetă?

Dacă faci un workshop în care să clarifici un pic ce înseamnă inovația nu ar fi atât de rău. Dar dacă pretinzi că într-un workshop deschizi oamenii către inovație… Ca să fiu elegantă: un workshop poate ar ajuta un pic de tot, 100 de workshopuri poate și-ar face efectul. De fapt, am nevoie să creez un tip de gândire. Deci e nevoie de mai multe workshopuri, foarte multe workshopuri, îngrozitor de multe workshopuri cu aceiași oameni.

Sunt folosite sintagme de tipul „noi facem o cultură a inovației” sau „noi avem cultură de sales” sau „noi vrem să fundamentăm o cultură de coaching” sau „noi vrem să facem cultură de tipul customer service”. Astea sunt niște afirmații greșite, nu există cultură de așa ceva; există un singur fel de cultură care îmi poate livra tipurile astea de efecte: ca să am excelență în servirea clienților, am nevoie să îmi construiesc o cultură constructivă. Ca să pot să generezi inovație, inovația este rezultat de cultură constructivă. Inovația e ca motivația: o pot avea ca rezultat a ceva.

Vorbește-mi despre altă idee extrem de uzată, cea de aliniere.

O cultură constructivă e cea în care oamenii au viziune de ansamblu mare și clară și e evident că acțiunile se supun misiunii respective, înțeleg că sunt aliniați.

De fapt, alinierea înseamnă că oamenii înțeleg limbajul, că folosesc aceleași cuvinte ca să exprime aceleași lucruri.

Eu fac un exercițiu extrem de simplu: dacă pui patru oameni la masă și îi pui să scrie într-un minut orice cuvânt le vine în minte legat de valorile lor… Să zicem că avem valoarea „respect”. Să scrie cât de multe cuvinte le vin despre respect. La sfârșit îi întrebi câte cuvinte au în total fiecare: unul o să aibă trei, alții o să aibă șapte. Câte cuvinte comune tuturor crezi că au?

Unul?

Zero. Zero. Știi câtă revelație produce treaba asta? Atât de ușor este să vorbim despre respect… Dar ce înseamnă specific, specific, specific? De vreo 10 ani fac exercițiul ăsta. Niciodată nu îmi iese, eu tot trag nădejde.

Măcar într-o echipă de șapte oameni, cât au echipele de top management, să-și știe definițiile. Să știe că e posibil ca unul dintre ei să aibă o definiție diferită.

Alinierea înseamnă să ne cunoaștem suficient de bine încât să ne reglăm corect așteptările pe care le avem unii de la alții. De exemplu, tu întârzii și dacă eu înțeleg că tu întârzii, să nu mor de nervi că întârzii. Să îmi reglez așteptarea în legătură cu tine.

Când se cunosc, altfel se reglează oamenii între ei. Altfel ceri ceva cuiva pe care îl cunoști, pentru că îi înțelegi limitele, îi înțelegi nevoile, îi înțelegi competența. O astfel de relaționare înseamnă foarte multă autonomie în organizații, viteză, integritate.

Problema cu alinierea e că avem așteptări și înțelegeri diferite, așadar. Care e consecința?

Gândește-te ce conflict poate să mocnească într-o situație în care eu te aștept, tu întârzii și eu mă frământ că mă ignori, că nu îmi dai importanță, că întârzii că ai ceva cu mine, că întârzii ca să pari tu importantă, habar n-am… Filmul e mare și divers.

Dacă știu că e musai să ne vedem la o anumită oră, să știu să vin și să îți spun direct că știu că s-ar putea să îți fie greu să ajungi. Am nevoie de tine în ziua aia să facem treaba asta împreună, fără să mă supăr, fără să fiu personal. Ăsta e un efect pe care alinierea ar trebui să îl producă. Să fiu calmă în legătură cu ceilalți.

Să accept în același timp să fiu fermă atunci când e nevoie.

Constructivitatea e foarte mult despre fermitate. În mentalitate constructivă, nu suntem drăguți. Suntem și fermi când e nevoie.

Uite, hai să vorbim despre ce înseamnă feedback în culturile constructive… Un alt concept supra-utilizat.

Există feedback pozitiv când oamenii fac ceva bine și feedback negativ când ceva nu iese bine. Adică e foarte în regulă să dai feedback negativ. Dacă îl maschezi, ce mai e? Omul cum să știe că ai greșit? Evident, nu trebuie să îi spui omului că e prost. E prost ce a făcut el, poate, dar niciodată omul.

Cum să aleg unde vreau să lucrez?

Cum o recunoști o cultură sau alta, când mergi la un interviu de angajare, să spunem? Sunt o anumită tipologie de om, aș vrea o organizație care să mi se potrivească teoretic și practic. La ce ar trebui eu să mă uit ca semnale ale unei culturi?

Trebuie să stai un pic acolo. Să poți să ai măcar o săptămână contact cu organizația, presupunând că nu știi nimic. Primul indicator simplu e cum te simți. Mă simt bine sau mă simt prost?

E foarte simplu că știi când te simți bine. Dacă simți că îți place, nu e rezolvată problema, dar e mai bine decât dacă simți că nu îți place.

Ce aș face ca să scurtez timpul ăsta? Aș întreba cinci oameni cum se iau deciziile pe aici și aș înțelege care este răspunsul general. Ca să mă simt bine în continuare, ar trebui ca decizia să se ia la nivelul la care apare problema, nu sus, nu la etajul final al clădirii.

Aș mai întreba „cum știm ce avem de făcut?” Când facem bine sau când facem rău ce se întâmplă? Că dacă atunci când facem bine nu se întâmplă nimic și când facem rău știe toată lumea, sigur nu o să ne placă. Miroase a cultură agresivă, încet, încet. Dacă deciziile se iau sus, miroase a cultură pasivă. Deci deja încep să înțeleg măcar trăsăturile mari și să îmi dau seama dacă e constructiv, e pasiv, e agresiv.

Ce alte întrebări ai pune?

Pot să mă prind singur ce efecte ar produce munca mea? Mă duc și întreb oamenii: „când îți faci treaba, cui folosește ea?” Produce vreun impact asupra colegilor sau mai degrabă asupra clienților? Și primesc un răspuns de genul „îi dau șefului ce produc”. Ahaaaa… Iar nu e bine. Mă duce cu gândul la cultură pasivă. Dacă eu dau munca mea colegilor și colegii se duc mai departe la clienți cu ce fac eu și primesc întotdeauna feedback de la colegi pe munca pe care am făcut-o și îmi spun ce așteaptă clienții mai mult de la noi, asta e bine. E constructiv.

Alta?

„Cum sunt șefii pe aici?” Mă interesează și răspunsul scurt, de tip „sunt ok”, „nu sunt ok”; dacă șefii sunt ok, ți se spune din prima „sunt super ok”. Dacă nu mi s-a spus din prima, trebuie să văd de ce nu sunt. Sau ce e de completat la treaba asta.

Aș mai întreba dacă fac ce spun sau fac diferit față de ce spun. Cam atât, ca întrebări.

Cultură și performanță

Marius Ștefan, cofondantor al Autonom, una dintre cele mai admirate și căutate companii din România, a spus un lucru care mi s-a părut foarte interesant: „singurul avantaj de necopiat al lui Autonom este cultura de organizație”. Există vreo legătură între cultura de companie constructivă, pasivă sau agresivă și performanța organizației?

Performanța este mai degrabă asociată cu organizațiile constructive. Însă și organizațiile agresive au performanță. Cele pasive se dizolvă în timp; nefăcând nimic nu prea ai cum să ai performanță. Le dăm de o parte în această discuție.

Diferența este de sustenabilitate: cât timp poți să faci asta? Care e promisiunea unei culturi agresive pentru viitor? Aici se face diferența. Și care este tipul de efort pe care îl faci ca să ai performanța pe care o ai?

O cultură agresivă te consumă, e uzură multă, poate poți avea rezultate mai bune punctual. Mulți manageri sau lideri cred că asta e o strategie, că suntem agresivi doi ani, dărâmăm munții, rupem competiția, și după aia ne facem constructivi. Nu există așa ceva.

Nu există pentru că dacă ești o cultură agresivă așa recrutezi, așa îți faci indicatorii și astea sunt lucruri foarte greu de întors?

Nu ai cum să mai întorci.

Cum e performanța în culturile pasive?

Oamenii creează un mediu drăguț, cel puțin la nivel superficial. Sunt politicoși unii cu alții – stilul aprobator – sau nu își asumă responsabilități, fac doar ce li se spune. Chiar dacă o fac impecabil de bine. Sau oamenii își justifică acțiunile prin reguli și proceduri. Nu am întâlnit o cultură pasivă care să producă performanță.

Dacă ne uităm la diagramele despre cum arată companiile și ce consideră liderii lor a fi culturi dezirabile, vedem mari diferențe. Cum apar? De ce există aceste rupturi?

Un comentariu scurt: cultura ideală nu este ceva utopic. Răspunde, de fapt, la întrebarea „care sunt cele mai potrivite comportamente pe care organizația voastră, top management, ar trebui să le manifeste pentru ca voi să vă atingeți indicatorii de performanță A,B,C sau să rămâneți aliniați la misiunea X,Y,Z sau să livrați strategia 1,2,3”. De regulă, răspunsurile lor indică un profil constructiv: vor oameni care să înțeleagă scopul, să își propună obiective, să își să facă o muncă din ce în ce mai bună, să lucreze bine în echipă, să se simtă bine împreună cu colegii. Toată lumea vrea lucrurile astea. Ce se întâmplă e că organizațiile au impresia că, o dată ce și-au stabilit un sistem de valori în care lucrează și o misiune și au o direcție a business-ului, lumea o să și facă. Noi îi spunem deconectare culturală.

Între ce și ce?

Între aspirație și ce se întâmplă în realitate. Nu este suficient să am un sistem de valori. Noi două ne facem un business și stabilim că respectul și încrederea sunt ingredientele cheie, apropo de valori.

Trebuie să și facem ceva în legătură cu asta. Și anume ce? Trebuie să începem să operaționalizăm, dacă vorbim de respect și încredere. Eu să îți cer acordul pe spețe care cred că te-ar afecta, te anunț dacă simt că ceva produce efect asupra ta sau filozofic poate nu îți place, am încredere că dacă tu faci ceva ai făcut cu bună intenție. Toate sunt comportamente aliniate cu ideea de respect și încredere.

Să înțeleg din asta că marea majoritate a managerilor, a liderilor, a echipelor, nu sunt conștiente de propria lor cultură?

Ba da, simt asta. Simt cum simțim și noi când avem câte un kilogram în plus: nu te mai ajunge năsturelul, nu îți mai place cum se așează hăinuța. Organizațiile simt că e ceva în neregulă. Problema e că tratează rezultate, nu surse.

Adică lucrează atât de mult la creșterea motivației, de exemplu, neînțelegând că motivația este un rezultat care vine dintr-o combinație de factori.

De-aia nu funcționează să crești salariile într-o organizație în care oamenii sunt nemulțumiți…

Nu, pentru că asta ține fix o săptămână. Dacă le crești suficient de mult, s-ar putea să te țină trei luni, în cel mai fericit caz. Deci e bine pe termen îngrozitor de scurt. Dar ești în aceeași filosofie, nu s-a schimbat paradigma.

Sau să fac un teambuilding pentru motivație…

A, nu, asta s-a fumat de mult. Sper că lumea știe că asta nu mai e o soluție…

Fericirea nu înseamnă zen. Fericire, în termeni de cultură, înseamnă oameni care își fac treaba, văd sens pentru munca lor și se simt bine în locul în care prestează ce au de prestat. Asta e fericire. Nu e ușor.

Iuliana Stan

Deci cum duci cuvintele frumoase – misiune, valori – într-o organizație? Cu aduci mai aproape poza ideală de cea reală și tratezi cauze, nu rezultate?

Când începi să te uiți la motive, deconectarea se întâmplă fiindcă noi, liderii, nu arătăm prima și prima dată lucrurile acelea ideale, pe care susținem că vrem să le vedem în comportamentul oamenilor.

Noi două dacă ne facem acum o companie, vorbim despre respect și încredere. Și, după ce pleci, eu merg în biroul de lângă și spun „ohhhhh, mi-a făcut Andreea capul mare!”. Ce înțeleg colegii mei din birou?

Nici respect, nici încredere. Înțelegi? E atât de simplu. Ce o să facă ei, colegii? O să facă ce au de făcut minimal. Ce le cerem noi, ca lideri. Dar dacă eu mă duc și spun „ce discuție mișto am avut cu Andreea! Am vorbit despre asta, despre asta, uite, la asta nu m-am gândit când m-a întrebat, asta mi-a plăcut când m-a întrebat”. Ce înțeleg ei? Înțeleg că mă duc și împărtășesc, se simt ei respectați.

Așa se fac lucrurile astea… Știi? Apropo de cum transmit valorile într-o organizație. Înțelegând lucrurile astea, cum vor face ei la rândul lor, în raport cu noi și în raport cu colegii lor sau cu subordonații lor, presupunând că au? Ăsta e marele efort, ca om, până la urmă. Să te gândești repede ce înțeleg alții din ce am făcut eu adineauri. Și măcar să repar, dacă nu am făcut bine din prima.

Cum pui cărămida unei culturi? Și ce e o companie fericită?

Ce i-ai spune unui antreprenor la început de drum? Cum construiești o cultură bună?

Aș avea grijă de igiena asta, de combinația dintre competență și atitudinea oamenilor. Aș căuta oameni determinați, oameni veseli, oameni care au bucuria să facă ceva, care se simt bine făcând lucruri.

Competența e primul filtru – dacă vreau să îmi fac business de făcut cafea, trebuie să fie oameni care se pricep la cafea – după care omul trebuie să aibă bucuria de a face treaba asta, bucuria de a interacționa cu alți oameni, dorința de a rezolva situațiile și de a se implica și bucurie rezolvându-le. Disponibilitatea de a învăța e o condiție uriașă; dacă oamenii nu fac bine, să accepte și să învețe și să fie dornici să învețe.

Trebuie să ai dorința de a învăța din greșeală, și tu ca fondator, și echipa ta.

Care crezi că e greșeala pe care o fac antreprenorii în legătură cu cultura? Din experiența ta.

În firmele mici, cred că autenticitatea este unul dintre cele mai de succes ingrediente.

Adică să fie omul normal… Când e de râs, să fie de râs, când e de plâns, să fie de plâns. Când trebuie să ne suflecăm mânecile, să o facem și să rezolvăm ce e de rezolvat. Starea asta de normalitate, combinată cu o inteligență desăvârșită în legătură cu domeniul sau cu acel business. Scurtătura spre cultura defensivă e lipsa de autenticitate a liderului.

Cât de importantă e vulnerabilitatea? Să spui „nu știu chestia asta…”?

Genul acesta de autenticitate e ce ți-ai dori. E calea sigură spre cultura constructivă. Oamenii devin foarte emoționați și pozitivi, dacă pot spune așa, față de cineva pe care ei îl percep ca fiind mai sus decât ei și persoana aceea spune „Habar nu am cum să fac chestia asta”. Ce generează asta? „Păi hai să ne gândim cum să facem”.

Cum arată o organizație fericită?

Fericirea nu înseamnă zen. Fericire, în termeni de cultură, înseamnă oameni care își fac treaba, văd sens pentru munca lor și se simt bine în locul în care prestează ce au de prestat. Asta e fericire. Nu e ușor.

Este ceva ce toată lumea ar crede că e adevărat și tu ai constatat că nu e adevărat?

Am citit ceva ce m-a marcat. Carl Rogers (psiholog american, fondatorul abordării umaniste în psihologie) spune că fiecare om are adevărul lui subiectiv și marea șmecherie în relația de încredere dintre oameni este să înțelegi adevărul subiectiv al fiecăruia.

Mă uit la televizor și, înțelegând niște mecanisme, îmi dau seama că oamenii care vorbesc la televizor au doar niște impresii neconectate la faptele și evenimentele care se întâmplă cu adevărat. Nu înțeleg motivul din spate, nu înțeleg ce a determinat o situație, comentează situația neînțelegând ce se întâmplă acolo.

A-ți face o părere neavând contact direct – și când spun direct, înseamnă să pun mâna pe pulsul acelei situații, direct acolo unde se întâmplă, să înțeleg care este motivația acțiunilor oamenilor – e o eroare. Motivul adevărat nu e ce speculăm noi că ar fi motiv adevărat. Singurele motive adevărate sunt cele care îi fac pe oameni să fie, să facă, să spună ce sunt, fac și spun. Restul e speculație. 

Abonează-te la newsletterul Republica.ro

Primește cele mai bune articole din partea autorilor.

Comentarii. Intră în dezbatere
  • Singurele motive adevărate sunt cele care îi fac pe oameni să fie, să facă, să spună ce sunt, fac și spun. Restul e speculație.

    dap. pana nu intelegi functionalitatea si designul uman, e degeaba.
    1 trebuie sa iti definesti valorile, 2 trebuie sa te joci cu ele si sa stii sa le asezi in sisteme de valori (ierarhii) sa rezolvi conflicte interioare intre sisteme de valori 3 tre sa intelegi variatia contextelor, analiza si interpretarea lor

    deci.. ce sa inteleaga un om din afara care nu numai ca nu isi poate clarifica sistemul de valori din momentul respectiv, dar isi proiecteaza acele emotii vagi , acel sistem emotional pe un context (ipotetic perfect inteles).

    si daca e sa intrebi pe cineva, sa luam un geniu , cineva de succes iti va spune ca mintea lui garantat nu e etalonul pentru virtutea suprema. si omu ala de la televizor cat de jos crezi ca se situeaza comparativ? eu zic ca e o nota 8 vs o nota 5.

    idealu deci fiind, pana cand educam direct sau indirect, specific sau nu ce inseamna sa fii om, (valori , atribute) ca toti oamenii astia sa ai mecanisme foarte bune prin care isi ataca convingerile, sau practic nu au convingeri
    • Like 0
  • Felicitări pentru articol, pentru mine a fost extraordinar sa îl citesc.
    • Like 0
  • Leo check icon
    Societatea capitalista in care traim ne invata ca la baza piramidei lui Maslow este banul. In cele mai multe cazuri, primul milion se face cu o cultura agresiva. Apoi iti poti permite "luxul" sa fii constructiv.
    • Like 0
  • Teoria ca teoria dar practica ne omoara. Orice produs care apare pe piata recomanda oamenii implicati in realizarea lui, management included. Vezi Volkswagen sau Panasonic. Dupa care sa ne uitam la drumurile noastre, padurile noastre, sau produsele noastre, care or mai fi ele. Am ajuns o populatie care traieste fie din expediente fie din experimente. Ne incapatanam a nu construi ceva functional si solid in intregul lui din comoditate, egoism, mandrie, plus multe alte rele. De evoluat am evoluat cei drept dar in sensul opus de la rau la mai rau iar nu spre bine si asta la toate capitolele. Sa ne uitam la altii care obtin rezultate concrete. Ani buni am avut ocazia de a lucra cu produse ale firmei Panasonic. De fiecare data ramaneam uluit de calitatea produselor, abordarile tehnologice plus eficienta gandirii responsabile, Simplu spus pe romaneste, oare cum au reusit sa faca asta, ori cealalta. ce oameni construiesc aceste minunatii, cum arata, ce gandesc, ce pregatire au, filozofia lor de viata. Intrebari pe care prea putini dintre noi si le pun cu exceptia lui : Cat castig.....

    Kōnosuke Matsushita, cel care a infiintat firma Panasonic este considerat de japonezi parintele managementului. Prin 1979 a infiintat *Matsushita School of Government and Management*, ma intreb, oare cum a motivat el angajatii sa ramana, cum ia platit, so on. A murit in 1989 la varsta de 94 de ani lasand o avere personala evaluata la 3 miliarde dolari si o companie ce realiza venituri de 42 miliarde dolari. Mai important compania poarta un nume respectat la nivel mondial, un nume care are nevoie de reclama doar spre a informa lumea ca inca exista spre a produce minunatii, La pensionare, Matsushita sa concentrat spre a dezvolta si explica filozofiile lui comerciale si personale, a scris 44 de carti publicate. Una dintre cartile sale intitulata: *Dezvoltand un drum catre pace si fericire prin prosperitate* sa vandut in peste 4 milioane de exemplare. La cum merg lucrurile in Romania ar fi cazul a o citim cu multa bagare de seama.
    • Like 1
  • Hipstareala maxima si cu compania asta care probabil intermediaza niste comisioane ca mai toate care isi trag bani si tin overheadul ala in balanta cu profiturile, altfel, treaba sta cam asa, enuntata de Jobs, ala cu maru' muscat:
    1. Inovatorii creeaza produsul pe piata, hype-ul e pe ei, sunt staruri fiind key playeri in firma pt munca lor.
    2. Produsul se rasufla, trebuie re-esapat, intra marketingul si sales-ul si re-incalzesc ciorba si implicit devin starurile firmei pentru ca ei aduc cascavalul.
    3. Inovatorii sunt dati deoparte intr-un plan secund abisimal, compania merge pe fume-sii inovatiei si pe sales, HR-ul prinde coarne si are nevoie de implementari de policies pentru ca sapunul tau revolutionar a fost vandul catre Al Qaeda de o terta parte a unei terte parti.
    4. Au intrat boii de HR in actiune, zi pa la firma, pleaca talentul din ea si ramane middle managementul care se screme sa faca inginerii financiare.

    Mie inca imi plac intrebarile alea "destepte" (citeste comportamentale/behaviorale) cu unde te vezi peste 5 ani... sau de ce vrei sa obtii jobul asta si tin minte ca niste cHRetini m-au intrebat odata si numele vecinilor de la mine de pe scara.
    A, si toti au in tolba un test Raven si aia mai "dichisiti" - care stiu meniul Starbucks pe de rost, au inkblot-urile Rorschach la ei laminate mat.
    • Like 1
  • Adi check icon
    Iuliana, acum o lună am făcut-o praf pe o managera de HR care venise să se laude în fața noastră la MBA că ea dăduse afară jumate de companie cu o metodă similară cu a dv. Trecând peste faptul că metoda dv dă aceleași erori cam ca la loterie, pentru că biasul este foarte mare, dar vă întreb așa ca om, dv trăiți pe lumea asta sau printr-o carte scrisă de nu știu ce workaholic acum vreo 50 de ani? :))
    • Like 2


Îți recomandăm

Foto pentru textul Arinei Angelescu

Plec în oraș. Nu apuc să conduc prea mult când aud telefonul. E mama, care rămăsese cu cel mic. Inima îmi bate deja mai tare. Îmi trec tot felul de scenarii prin cap. Niciunul prea fericit. Răspund. Nu e mama. E băiețelul meu. Plânge în hohote și lasă puțin spațiu ca eu să înțeleg ceva. Nu-știu-ce grisine pe care le-am uitat acasă?!

Citește mai mult

Andrei Ene

AntiFragile, un startup care dezvoltă un sistem de etichete inteligente, care permit monitorizarea de la distanță a coletelor pe parcursul procesului de transport, a fost desemnat vineri seara câștigătorul competiției UPGRADE 100 Floors Elevator Pitch. Pe scurt, eticheta își schimbă culoarea dacă pachetul a fost scăpat de curieri.

Citește mai mult