Nota redacției: Autoarea articolului colaborează cu Avenor College, în calitate de consultant extern în HR și dezvoltare organizațională
Acest articol urmărește să prezinte modelul Stay In Interviews ca practică de leadership HR în educație, cu relevanță demonstrată pe parcursul a doi ani - 2024 și 2026. Contribuțiile liderilor Avenor College vor ancora povestea în realitatea școlii, dar o vor deschide și spre tendințe mai largi, astfel încât bunele practici să fie replicate inclusiv în sistemul de stat.
Există un fenomen în inima oricărui sistem educațional care funcționează cu oameni care țin la ceea ce fac: profesorii care aleg această meserie din vocație sunt, tocmai din această cauză, cei mai vulnerabili. Continuă să intre la clasă când sunt epuizați. Continuă să fie prezenți pentru elevi când nu mai au resurse pentru ei înșiși. Tac - sau pleacă în tăcere, iar plecarea lor este descoperită adesea prea târziu pentru a mai conta.
Raportul global TES Teacher Wellbeing 2026 descrie profesia didactică drept „o profesie susținută de angajament profund, dar aflată la limita capacității”. Formularea nu este o metaforă, ci un diagnostic. Burnout-ul profesorilor nu apare dintr-un singur eveniment, ci din „eroziunea lentă” produsă de presiune acumulată: ritmul alert al schimbărilor curriculare, fragmentarea atenției, ambiguitatea rolurilor, lipsa timpului real de recuperare și, poate cel mai insidios, sentimentul că nimeni nu ascultă cu adevărat.
În România, presiunile sunt și mai acute. Salariile din educație rămân sub media europeană. Statutul social al profesiei s-a erodat semnificativ în două decenii. Reforma educațională produce schimbări cu o frecvență care nu lasă timp de sedimentare. Iar cel mai frecvent instrument de ascultare organizațională în școli rămâne, în continuare, Exit Interview - conversația cu omul care a decis deja să plece. Util, fără îndoială. Dar tardiv. Este echivalentul citirii raportului de autopsie pentru a înțelege de ce cineva s-a îmbolnăvit.
Avenor College, o școală privată din București, a ales o altă logică: să asculte profesorii cât timp sunt încă acolo. Instrumentul se numește Stay In Interview - o conversație structurată, individuală, confidențială, condusă nu în momentul plecării, ci în mijlocul prezenței. Nu „de ce pleci?”, ci „de ce rămâi - și ce te-ar face să pleci?”. O diferență de formulare care schimbă întreaga dinamică: din reactiv în anticipativ, din administrativ în uman.
Acest articol documentează experiența Avenor din 2024 și 2026 cu Stay In Interviews - geneza lor, felul în care au fost construite, fricțiunile prin care au trecut, acțiunile concrete pe care le-au generat și, nu în ultimul rând, ce au revelat despre organizație în moduri în care niciun chestionar de satisfacție nu ar fi putut-o face. Este o poveste despre leadership prin ascultare, despre tensiunea dintre vocație și sustenabilitate, despre cum deciziile aparent mici pot schimba cultura unei organizații întregi.
Dar este și mai mult decât povestea unei școli. Este un argument că instrumentele care funcționează în educația privată pot și trebuie adaptate pentru sistemul de stat. Stay In Interviews nu necesită bugete, platforme sau departamente HR cu zeci de oameni. Necesită curaj, câteva ore pe semestru și decizia de a trata experiența profesorului ca pe o responsabilitate strategică, nu ca pe un detaliu administrativ.
Contribuțiile din paginile care urmează aparțin liderilor Avenor College, Diana Segărceanu - Executive Director și CO-Fondator Avenor College; Cristina Willows - People & Operations Director si Deputy Executive Director; Tania Raduța - Acting Head of Nursery; Richard Thomason - Head of Secondary; și Victor Bratu, EdTech & Data Lead. Ele sunt ancorate în date, în exemple concrete și într-o onestitate organizațională rară. Citiți-le ca pe o invitație - nu ca pe un model de copiat identic, ci ca pe o dovadă că se poate.
Profesorul de azi: presiune, sens și reziliență
▶ Această primă secțiune îndeplinește o funcție esențială pentru orice articol despre politici organizaționale: umanizează problema. Înainte să vorbim despre instrumente, trebuie să înțelegem oamenii pe care instrumentele urmează să îi deservească. Răspunsurile care urmează sunt remarcabile prin refuzul lor de a aluneca în retorică - ele descriu cu precizie clinică un tip de oboseală care este totodată profund personală și structural determinată.
Dacă ar fi să descrieți în câteva cuvinte starea emoțională a unui profesor în România anului 2026, care ar fi acelea? Ce vedeți voi, de la nivelul conducerii, că se schimbă în interiorul echipelor?
Credem că profesorii din România anului 2026 trăiesc într-o combinație de sens, presiune și adaptare continuă.
Vedem în continuare foarte multă implicare și foarte multă responsabilitate față de copii. Profesorii încă fac această meserie pentru că le pasă. Dar vedem și multă oboseală acumulată: ritm foarte alert, multe schimbări, presiune emoțională, fragmentarea atenției și puțin timp real pentru reflecție și recuperare.
În interiorul echipelor, cred că oamenii caută astăzi mai mult decât stabilitate. Caută claritate, relații sănătoase, leadership autentic și contexte în care pot rămâne bine pe termen lung, nu doar să funcționeze din pasiune și consum personal foarte mare.
Raportul global TES Teacher Wellbeing 2026 vorbește despre „o profesie susținută de angajament profund, dar aflată la limita capacității”. Cred că această formulare descrie foarte bine ceea ce vedem și noi în școli.
Burnout-ul în rândul cadrelor didactice este adesea invizibil - profesorii continuă să predea chiar și atunci când sunt epuizați, pentru că simt că nu pot lăsa elevii baltă. Ați observat acest tipar la Avenor? Cum arată el în practică?
Cred că una dintre dificultățile reale în educație este tocmai faptul că burnout-ul profesorilor este greu de văzut la timp. Profesorii continuă să intre la clasă, să fie prezenți pentru copii și să funcționeze chiar și atunci când sunt deja foarte obosiți. De multe ori, nu se opresc pentru că simt o responsabilitate foarte mare față de elevi și față de colegi.
Cei mai buni profesori nu intră în această profesie pentru confort sau pentru un program predictibil. Intră pentru că le pasă foarte mult de copii, de impact, de relații și de sensul muncii lor. Dar exact această implicare îi poate face vulnerabili la epuizare.
La Avenor, Stay In Interviews ne-au ajutat să înțelegem mai clar că burnout-ul apare rar dintr-un singur lucru mare. De obicei vine din acumulări: prea multe responsabilități simultane, ritm foarte alert, multe schimbări, fragmentarea atenției, lipsa timpului real pentru reflecție și recuperare. Iar raportul global TES Teacher Wellbeing 2026 confirmă același lucru la nivel global: profesorii nu mai pierd echilibrul dintr-o singură criză, ci din „eroziunea lentă” produsă de presiune acumulată în timp.
▶ Conceptul de „eroziune lentă” merită subliniat. El descrie un mecanism de degradare care scapă adesea radarului managerial tocmai pentru că nu produce incidente dramatice. Nu există un moment de ruptură clar; există, în schimb, o micșorare progresivă a rezervelor - de energie, de sens, de toleranță pentru frustrare. Stay In Interviews sunt, printre altele, un instrument de detecție timpurie a acestei eroziuni, care devine vizibilă în conversație mult înainte de a deveni vizibilă în comportament sau în statistici de absenteism.
Există o tensiune reală între vocație și sustenabilitate: profesorii aleg această meserie din pasiune, dar tocmai pasiunea îi face vulnerabili la epuizare. Cum gestionați, ca lideri, această tensiune? Unde interveniți?
Cred că această tensiune dintre vocație și sustenabilitate este una dintre cele mai importante conversații pe care trebuie să le avem astăzi în educație. La Avenor, am început să introducem Stay In Interviews tocmai pentru că am simțit nevoia să înțelegem mai profund ce îi face pe oameni să rămână, ce le dă energie, dar și unde încep să apară semnele de oboseală sau de deconectare înainte ca ele să devină plecări, burnout sau frustrări greu de reparat. Nu am vrut ca singurul moment în care ascultăm oamenii să fie în timpul procesului de Performance Management sau atunci când decid să plece. Stay In Interviews ne ajută să avem conversații reale cât timp colegii sunt încă aici, implicați și conectați la comunitate.
Ce mi se pare foarte important este că ceea ce vedem la Avenor se regăsește astăzi și în cercetările internaționale despre wellbeing-ul profesorilor. Raportul global TES 2026 vorbește despre „o profesie susținută de angajament profund, dar aflată la limita capacității”. Mi se pare una dintre cele mai corecte descrieri ale educației de astăzi.
Ca lideri, cred că intervenția noastră trebuie să fie în primul rând una structurală, nu doar emoțională. Nu este suficient să vorbim despre wellbeing dacă oamenii funcționează permanent sub presiune operațională. De aceea ne uităm atent la lucruri precum volumul de întâlniri, claritatea proceselor, distribuția responsabilităților, onboarding-ul noilor colegi, sau spațiul real pe care profesorii îl au pentru planificare și pregătire.
În același timp, încercăm să protejăm exact lucrurile care îi fac pe oameni să rămână în educație: sentimentul de comunitate, relațiile dintre colegi, autonomia profesională, dezvoltarea continuă și conexiunea autentică cu elevii. În toate interviurile noastre, acestea apar constant ca factori de energie și sens.
Pentru noi, leadership-ul în educație înseamnă și să construiești un context în care oamenii pot rămâne bine pe termen lung, nu doar să funcționeze din pasiune și consum personal foarte mare. Iar asta cere multă ascultare, ajustări continue și disponibilitatea de a ne uita sincer la lucrurile care consumă inutil energia profesorilor.
▶ Distincția dintre intervenția structurală și cea emoțională este una dintre cele mai valoroase contribuții practice ale acestui articol. Multe organizații - școli incluse - abordează wellbeing-ul ca pe un proiect de comunicare internă: un newsletter inspirațional, o zi de yoga, o sesiune de mindfulness. Toate acestea pot fi utile marginal, dar dacă structura organizațională rămâne neschimbată - roluri ambigue, întâlniri excesive, procese care consumă inutil energie - beneficiul este efemer. Mesajul de la Avenor este că wellbeing-ul real se construiește prin inginerie organizațională, nu prin cosmetică.
Sănătatea mintală a profesorilor a intrat în discursul public, dar rareori în politicile interne ale școlilor. Ce face Avenor concret în această direcție - dincolo de declarații de intenție?
Credem că sănătatea mintală a profesorilor începe să intre tot mai mult în discursul public pentru că presiunea din educație a crescut foarte mult în ultimii ani. Dar cred și că există încă o diferență mare între a vorbi despre wellbeing și a construi efectiv sisteme și practici care îl susțin în viața reală a unei școli.
La Avenor, am înțeles că wellbeing-ul profesorilor nu poate fi tratat ca un proiect separat de cultura organizațională sau de felul în care funcționează școala zi de zi. De aceea, în ultimii ani, am încercat să lucrăm mult mai profund și mai sistemic în această direcție.
Am început prin a asculta mai mult și mai structurat. Pe lângă wellbeing surveys, am introdus Stay In Interviews și Exit Interviews pentru că am vrut să înțelegem mai bine ce îi face pe oameni să rămână, unde se consumă inutil energie și care sunt tensiunile reale pe care profesorii le trăiesc în fiecare zi. În paralel, am măsurat experiența angajaților și am făcut un studiu de cultură organizațională care ne-a ajutat să vedem mai clar unde există incoerențe între valorile pe care le declarăm și experiența reală a oamenilor în organizație.
Ce a devenit foarte clar pentru noi este că wellbeing-ul profesorilor este influențat în primul rând de lucruri structurale: volumul de muncă, claritatea rolurilor, ritmul schimbărilor, calitatea leadership-ului, cultura întâlnirilor, predictibilitatea și sentimentul de fairness.
De aceea, multe dintre intervențiile noastre merg dincolo de activități de wellbeing, și sunt, de fapt, schimbări organizaționale reale. În ultimii ani am lucrat foarte mult la structura organizațională, la clarificarea rolurilor și responsabilităților și la reducerea zonelor gri care consumă multă energie și creează tensiune în echipe. Și continuăm să facem asta constant, pentru că pe măsură ce școala crește, complexitatea crește și ea.
Lucrăm cu echipele de leadership în procese de coaching și reflecție, pentru că felul în care liderii comunică, susțin oamenii, gestionează schimbarea și creează siguranță psihologică are un impact direct asupra sănătății organizaționale. În toate rapoartele noastre apare foarte clar faptul că wellbeing-ul profesorilor este influențat puternic de calitatea relației cu leadership-ul și de sentimentul că sunt ascultați și susținuți.
Avem și o strategie de wellbeing construită în jurul celor șase dimensiuni ale wellbeing-ului - fizic, emoțional, mintal, social, spiritual și financiar - dar cred că cel mai important lucru pe care l-am învățat este că wellbeing-ul nu se construiește prin inițiative izolate, ci prin felul în care oamenii trăiesc munca lor în fiecare zi.
Inteligența artificială redefinește, practic în timp real, ce înseamnă să fii profesor. Cum a schimbat sau cum anticipați că va schimba AI-ul relația dintre profesor și elev, dintre profesor și propria sa identitate profesională?
Domnul Victor Bratu, EdTech & Data Lead, ne spune că AI-ul nu va desființa rolul profesorului, ci-l va transforma. Ne temem cu toții că tehnologia ne va lua locul sau ni-l va schimba radical, însă aceeași teamă a însoțit apariția tiparului, radioului, televiziunii, internetului, calculatorului de buzunar și a motorului de căutare Google. De fiecare dată, misiunea profesorului a rămas în esență neatinsă. Dacă meseria a fost atât de rezistentă la schimbare până acum, putem deduce logic că va rezista și de această dată.
Totuși, credem că acum există un potențial real ca ceva să se schimbe cu adevărat, și nu doar din cauza AI-ului. Orice copil care se naște astăzi este în egală măsură cetățean al lumii fizice și al celei digitale. Are un profil online dinainte să înțeleagă ce înseamnă acest lucru, iar amprenta lui digitală se formează de la primul strigăt. Cu cât crește, cu atât este mai înconjurat de tehnologie și de sisteme de inteligență artificială, prin urmare relația lui cu informația este fundamental diferită de a generațiilor anterioare.
Aici apare întrebarea care contează. Trăim într-o lume în care informația este ușor de găsit și de consumat, însă putem aprecia calitatea ei? Această întrebare arată exact de ce profesorul rămâne indispensabil. Nu mai suntem sursa informației, ci suntem cei care îi învață pe elevi să o cântărească, să o pună la îndoială și să gândească împreună cu aceste instrumente, dar și împotriva lor. La Avenor lucrăm deja în această direcție. Începând cu clasa a 7-a, elevii învață prompt crafting și utilizarea responsabilă a AI-ului, înțelegând limitele și riscurile acestor tehnologii, nu doar beneficiile lor. Prin programul nostru de Cariere, elevii dezvoltă soft skills, fiind puși în scenarii pe care este posibil să le întâlnească în 2035, atunci când vor intra, teoretic, pe piața muncii. Acest lucru contează, fiindcă scopul nu mai poate fi pregătirea pentru o anumită carieră, care s-ar putea să dispară până când elevul apucă să o descopere, ci dezvoltarea acelor competențe transferabile care îl fac versatil și agil. Vrem ca elevul să se poată adapta și să funcționeze în cât mai multe situații, indiferent de cum se transformă piața muncii.
Credem că relația profesor-elev se va apropia, la un moment dat, de un model regăsit în Grecia Antică. Elevul va dobândi cu ușurință stratul de suprafață al conceptelor și competențelor, însă acestea vor fi rafinate doar alături de profesori polivalenți, care nu stăpânesc o singură disciplină, ci formează mințile elevilor într-un mod mai profund. Profesorul devine astfel legătura cu umanitatea și cu dezvoltarea socială a elevului. Această viziune stă la baza cadrului nostru 3Cs, în care dezvoltarea conceptuală și a competențelor poate fi sprijinită tot mai mult de tehnologie, în timp ce dezvoltarea caracterului rămâne ceva ce se poate forma numai în relația cu o persoană. Mi-l imaginez pe profesorul viitorului mai des în natură, în grupuri mici ancorate în discuție, argument și retorică, exact spiritul pe care îl cultivăm prin învățarea în afara clasei.
Aici se schimbă și identitatea profesională a profesorului. Pentru mulți dintre noi, sensul a ceea ce ne face buni la această meserie a fost legat parțial de a ști lucruri. AI-ul destabilizează acest reper, însă răspunsul matur nu este să ne prefacem că nu se întâmplă, ci să ne reconstruim identitatea. Profesorul nu mai este cel care deține cunoașterea, ci cel care formează minți și garantează elementul uman din educație. La Avenor susținem această tranziție prin formarea internă a profesorilor. Am început în 2023 un curs intern cu 14 profesori, iar anul acesta școlar am ajuns la 40. În paralel, evaluăm atent fiecare instrument digital din perspectiva conformității GDPR și a AI Act, fiindcă utilizarea responsabilă a AI-ului începe de la adulții din școală.
Poate părea o viziune romantică, însă nu depinde doar de tehnologie. Depinde de cum vor evolua conceptele de muncă, de libertate și de folosirea AI-ului pentru bine. Tocmai de aceea un leadership educațional responsabil nu ignoră aceste forțe, ci alege în mod deliberat cum le lasă să intre în sala de clasă.
Există riscul ca AI-ul să amplifice anxietatea profesorilor legată de relevanța lor? Cum lucrați cu această teamă în organizație?
Anxietatea profesorilor este reală și din ce în ce mai evidentă. Mulți se gândesc la siguranța meseriei și la relevanța profesorului în viitor, mai ales fiindcă statutul profesiei nu mai este la fel de ridicat ca în trecut. Totuși, mi se pare că focusul este greșit, fiindcă nu meseria este atacată în acest moment. Un AI nu va înlocui cu succes un profesor, iar acest lucru s-a văzut chiar recent, atunci când mai multe companii și-au schimbat angajații cu boți, însă costul inteligenței artificiale a fost atât de mare încât oamenii au fost reangajați destul de repede.
In cazul profesorilor, în funcție de cum se raportează la AI și la evoluția acestei tehnologii, cred că putem vorbi despre un triunghi cu trei vârfuri. La primul vârf se află profesorul care folosește AI-ul într-un mod etic, lăsându-se ajutat să devină mai bun și să economisească timp pentru a-l petrece cu elevii lui, oferindu-le feedback sau o lecție de o calitate ridicată. La al doilea vârf se află profesorul care copiază direct din chatbot, trișând exact ca un elev care își face tema pe fugă. La al treilea vârf se află profesorul complet reticent la tehnologie. Cu fiecare zi, primii doi se îndepărtează tot mai mult unul de celălalt, iar cei rămași în urmă riscă să nu mai poată recupera distanța. Aici se vede adevărata miză: răspunsul la anxietate nu este liniștirea, ci capacitarea. Un profesor care știe să folosească aceste instrumente bine încetează să se mai teamă de ele, iar rolul școlii este să îi aducă pe toți către primul vârf, cel al folosirii etice și competente.
La Avenor ne-am apucat încă din aprilie 2023 să avem discuții cu profesorii despre folosirea AI-ului și despre ce mai înseamnă temele, testele și proiectele făcute cu ajutorul tehnologiei. Acestea nu mai pot fi un text însoțit de patru întrebări, ci trebuie să ne gândim la o evaluare mai complexă, în care elevul scrie un text argumentativ pornind de la un scenariu ancorat în lumea reală, îl prezintă, apoi reflectează asupra feedback-ului primit. Din septembrie 2023 am început să organizăm un curs intern de perfecționare profesională cu colegi in majoritate lideri de arie curriculară, pentru a construi o bază solidă de early adopters. În 2024, focusul s-a mutat pe elevi și pe angajații din zona non-teaching, dar și pe workshopuri organizate cu profesorii în perioada de INSET Days (zile de pregătire profesională), pe tema folosirii tehnologiei și a platformelor care pot îmbogăți experiența elevului atunci când acesta are nevoie de sprijin pentru a învăța. În 2025 am îmbunătățit cursul despre folosirea AI-ului cu mai multe elemente practice, aplicate în planificare, evaluare, analiză de date, feedback și activarea metacogniției, concentrându-ne pe cum putem utiliza AI-ul corect.
Tot în 2025 am hotărât să îngustăm și prăpastia dintre părinți și școală atunci când vine vorba de AI și folosirea lui. Workshopurile care inițial trebuiau să fie două, cu 40 de părinți, s-au transformat în patru, cu 100 de părinți prezenți, care au învățat exact aceleași concepte și competențe ca elevii și profesorii lor. Astfel am realizat o uniformizare a platformelor utilizate și a limbajului, fiindcă dacă la școală eu modelez cum se folosește AI-ul corect, iar acasă elevul are exemplul invers, nu am rezolvat nimic. Acest succes a fost important fiindcă ne-a demonstrat că nu doar elevii, profesorii și membrii echipei non-educaționale trebuie pregătiți, ci și părinții, închizând astfel triunghiul stakeholderilor dintr-o școală.
Generațiile de profesori care intră acum în sistem au așteptări complet diferite față de muncă, feedback, autonomie și sens. Cum se reflectă această schimbare în modul în care conduceți oamenii?
Ne dorim să construim o cultură bazată pe sprijin reciproc și încredere. Atunci când un profesor întâmpină provocări la clasă, alegem să-l susținem prin mentorat și colaborare, nu printr-o abordare de control sau evaluare rigidă. Ne îndepărtăm intenționat de modelele tradiționale, de tip top-down, și construim în schimb parteneriate orientate spre creștere și dezvoltare profesională autentică. Acest lucru înseamnă observații între colegi, schimb de bune practici și spații de reflecție împreună, în locul unei dinamici în care echipa de leadership devine un „cvasi-inspector”.
În același timp, acordăm o atenție reală dezvoltării profesionale continue (PLD). Susținem participarea colegilor noștri la oportunități de formare interne și externe, pentru că știm cât de important este ca profesorii să simtă că evoluează, că își păstrează curiozitatea profesională vie și că munca lor are sens și direcție. Profesorii au, de asemenea, un rol activ în procesul de stabilire a obiectivelor profesionale, astfel încât procesul de Performance Management să fie unul asumat, relevant și conectat la propriile lor valori și aspirații.
Pentru a susține creșterea profesională într-un mod sănătos și sustenabil, prioritizăm timpul de colaborare și planificare. De exemplu, în cadrul zilelor speciale de pregătire profesională (INSET Days), ne asigurăm că minimum 30% din timp este dedicat planificării individuale sau colaborative. Credem că timpul în care profesorii pot gândi, crea, reflecta și lucra împreună este esențial atât pentru calitatea actului educațional, cât și pentru wellbeing-ul și motivația lor pe termen lung.
Observăm că profesorii tineri caută autonomie și sens. Însă o autonomie lăsată la voia întâmplării, fără un cadru predictibil, generează rapid anxietate și ineficiență. Soluția noastră este simplă: le oferim spațiul și libertatea de a inova - prin inițiative transdisciplinare, outdoor learning, sau proiecte de incluziune - dar această autonomie se manifestă întotdeauna în interiorul unui sistem cu reguli clare, susținut de politici și proceduri create cu atenție.
Mai mult, transformăm această dinamică într-o oportunitate prin mentorat. Profesorii seniori devin ghizi care, prin întrebări puternice și pe baza unui roadmap de creștere bine structurat, îi ajută pe cei aflați la început de drum să își definească și să își asume propriul parcurs de dezvoltare.
Nu în ultimul rând, punem un accent real pe vocea colegilor și pe starea lor de bine. Prin inițiative lunare, conversații informale, sondaje și întâlniri recurente, încercăm să ascultăm constant și să înțelegem experiența oamenilor din comunitatea noastră. Ne dorim ca feedbackul lor să influențeze în mod autentic deciziile, politicile și practicile noastre, astfel încât leadershipul să rămână conectat la ceea ce oamenii au nevoie pentru a putea lucra cu sens, energie și apartenență.
Care credeți că sunt cele mai mari trei presiuni cu care se confruntă o școală bună în 2026 - presiuni pe care sistemul de stat le resimte și mai acut?
• Recrutarea și retenția profesorilor:
Asigurarea unei echipe stabile și constante reprezintă una dintre provocările majore ale sistemului educațional, în special în domeniile STEM. Tot mai mulți profesori aleg să părăsească profesia în primii cinci ani de activitate.
• Wellbeing-ul și sănătatea emoțională a elevilor:
În contextul post-pandemic, se așteaptă ca școlile să ofere sprijin emoțional complex și constant. În același timp, obiceiurile legate de social media și timpul excesiv petrecut în fața ecranelor generează provocări importante, pe măsură ce încercăm să păstrăm un echilibru între utilizarea EdTech și AI pentru îmbunătățirea învățării și nevoia de dezvoltare sănătoasă a copiilor.
• Integritatea academică și autenticitatea evaluării:
În era inteligenței artificiale, devine din ce în ce mai dificil să ne asigurăm că elevii se implică autentic în realizarea sarcinilor de lucru, atât la clasă, cât și acasă. Tendința de a căuta scurtături și soluții rapide a ajuns la proporții semnificative.
Cum a apărut ideea Stay In Interviews la Avenor? A existat un moment-declanșator, o nevoie acută, sau a fost o decizie mai strategică, anticipativă?
Ideea Stay In Interviews la Avenor nu a venit dintr-un singur moment-criză, ci mai degrabă dintr-o nevoie pe care am simțit-o tot mai clar în ultimii ani: aceea de a asculta oamenii mai profund și mai devreme, nu doar atunci când decid să plece.
În educație, există tendința să descoperi foarte târziu că oamenii sunt obosiți, deconectați sau aproape de burnout, pentru că profesorii continuă să funcționeze și să fie prezenți pentru copii chiar și atunci când le este greu. Am simțit că avem nevoie de un spațiu diferit de conversație, unul în care să înțelegem nu doar ce nu merge, ci și ce îi face pe oameni să rămână, ce le dă energie, ce îi ajută să se simtă conectați la comunitate și unde încep să apară tensiunile reale.
A fost și o decizie strategică. Avenor a crescut mult în ultimii ani, iar odată cu creșterea apare inevitabil și riscul de a pierde din claritate, din conexiunea dintre oameni sau din cultura organizațională construită în timp. Stay In Interviews au devenit pentru noi un instrument prin care încercăm să înțelegem experiența reală a profesorilor înainte ca problemele să devină frustrări cronice sau plecări.
Primele interviuri au avut un impact foarte concret. Din ele au rezultat ajustări legate de colaborare, procese interne, wellbeing, comunicare și modul în care susținem echipele. Tocmai de aceea am ales să continuăm acest proces și să îl integrăm într-o abordare mai largă de listening culture, alături de wellbeing surveys, măsurarea experienței angajaților, studiul de cultură organizațională și coaching-ul echipelor de leadership.
Pentru noi, Stay In Interviews nu sunt un exercițiu formal de HR. Sunt o formă de leadership prin ascultare și o încercare foarte conștientă de a construi o școală în care oamenii pot crește și rămâne bine pe termen lung.
Ce întrebări ați considerat esențiale în aceste interviuri? Există vreuna care v-a surprins prin calitatea răspunsurilor pe care le-a generat?
Am construit întrebările astfel încât conversațiile să meargă dincolo de feedback-ul operațional clasic. Nu ne-a interesat doar „ce merge” și „ce nu merge”, ci mai ales cum trăiesc oamenii experiența de a lucra în școală și ce îi face să rămână conectați la profesie și la comunitate.
Au fost foarte importante pentru noi întrebările legate de sens și apartenență: ce îi face să rămână la Avenor, când se simt valorizați, ce le dă energie și care sunt semnalele timpurii că ceva începe să nu mai fie sustenabil pentru ei. Cred că tocmai aceste întrebări au generat cele mai sincere și profunde răspunsuri.
Ne-a impresionat cât de mult au vorbit oamenii despre relații, comunitate și leadership. În aproape toate conversațiile, profesorii au revenit la ideea că rămân într-un loc nu doar pentru rol sau pentru salariu, ci pentru felul în care se simt în acea comunitate, pentru relațiile dintre oameni și pentru sentimentul că sunt ascultați și văzuți.
Care a fost cea mai dificilă parte a procesului - nu tehnic, ci uman? A existat rezistență, neîncredere, teamă că spusele lor vor fi folosite împotriva lor?
Cred că partea cea mai dificilă nu a fost cea tehnică, ci construirea unui spațiu în care oamenii să simtă că pot vorbi sincer și în siguranță. În educație, profesorii sunt obișnuiți să fie evaluați, analizați, observați. De aceea, este foarte important ca astfel de conversații să nu fie percepute ca un alt instrument de control.
Am fost foarte atenți la acest aspect încă de la început. Interviurile au fost face to face, individuale, iar toate răspunsurile au fost anonimizate. Tocmai pentru a crea mai multă siguranță și neutralitate, am ales să lucrăm împreună cu un consultant extern în HR și dezvoltare organizațională, care cunoaște deja foarte bine comunitatea Avenor și cu care am construit o relație de încredere în timp.
Cred că a contat foarte mult și faptul că oamenii au văzut că îi ascultăm cu adevărat. Dacă în 2024 a fost prima experiență de acest tip și exista poate mai multă prudență sau curiozitate, în 2026 conversațiile au fost mult mai deschise și mai profunde, pentru că oamenii știau deja că feedback-ul lor nu rămâne într-un raport, ci produce ajustări reale în organizație.
A existat, desigur, și vulnerabilitate. Este greu pentru oameni să vorbească despre oboseală, despre frustrări sau despre lucrurile care nu funcționează într-o comunitate la care țin foarte mult. Dar cred că tocmai aici apare valoarea unei culturi bazate pe încredere: când oamenii simt că pot spune lucruri dificile fără teama că acestea vor fi folosite împotriva lor.
▶ Un detaliu de implementare cu impact mare: implicarea unui consultant extern pentru conducerea interviurilor. Această alegere nu este o simplă preferință metodologică - este un mecanism de separare a ascultării de putere. Atunci când directorul sau HR-ul intern conduce interviurile, oricât de bine ar fi intenționate, cadrul didactic rămâne, conștient sau nu, într-o relație de evaluare. Externalizarea procesului creează condiția psihologică a sincerității. Este o lecție practică importantă pentru orice organizație care dorește să replice modelul.
Ce ați aflat despre organizația voastră din aceste interviuri pe care nu l-ați fi aflat altfel - ceva care v-a schimbat o convingere sau o decizie?
Cred că unul dintre cele mai importante lucruri pe care le-am înțeles prin aceste interviuri este cât de mult influențează experiența profesorilor lucrurile mici, repetitive și aparent „operaționale”. Ca lideri, avem tendința uneori să ne uităm la strategii mari, la rezultate, la proiecte importante.
Un alt lucru important pe care l-am aflat este cât de puternic este impactul leadership-ului de proximitate asupra wellbeing-ului oamenilor. În toate conversațiile a reieșit foarte clar că profesorii pot gestiona mult mai bine perioade dificile atunci când simt claritate, fairness, susținere și relații sănătoase în echipele lor. Asta ne-a făcut să investim mult mai conștient în coaching pentru echipele de leadership și în clarificarea rolurilor și responsabilităților.
Poate cea mai importantă confirmare a fost însă legată de cultură. Am înțeles că oamenii nu rămân într-o organizație doar pentru beneficii sau pentru reputația școlii. Rămân acolo unde simt că aparțin, că sunt ascultați și că munca lor are sens. Cred că acest lucru este foarte important astăzi în educație, într-un context în care retenția profesorilor devine o provocare globală.
Și poate acesta este lucrul care ne-a influențat cel mai mult deciziile: să tratăm experiența profesorilor și wellbeing-ul lor nu ca pe un proiect de HR, ci ca pe o responsabilitate strategică a întregii organizații.
Ce acțiuni concrete s-au întâmplat DUPĂ interviuri? Care dintre ele au fost cele mai vizibile pentru profesori, cele care au transmis clar „am fost auziți”?
După primele interviuri, am regândit modul în care organizăm Summer School. Ne-am calibrat mai atent nevoile reale de recrutare, am diversificat activitățile și am redus numărul zilelor în care profesorii trebuiau să fie prezenți fizic în școală. Din perspectivă operațională poate părea o ajustare mică, dar pentru profesori a transmis ceva important: că înțelegem nevoia lor reală de recuperare și că ascultăm ceea ce ne spun despre ritmul și sustenabilitatea muncii lor.
Există un exemplu de acțiune mică, aparent nesemnificativă, care a avut un impact disproporționat de mare asupra moralului echipei?
Am făcut și schimbări aparent foarte administrative, dar care au avut un impact emoțional mare. De exemplu, am simplificat procedura prin care profesorii pot accesa ore pentru absențe de urgență și am introdus posibilitatea unor ore pentru absențe planificate, care pot fi recuperate ulterior. Pentru noi a fost o formă de a le oferi oamenilor mai mult spațiu să își rezolve lucruri personale sau medicale fără stres suplimentar și fără sentimentul că trebuie să aleagă între viața personală și responsabilitatea profesională.
Un alt exemplu a fost clarificarea rolurilor și responsabilităților în echipele de leadership. Într-o organizație care crește, ambiguitatea consumă foarte multă energie. Am realizat că uneori claritatea și predictibilitatea reduc mai mult stres decât multe inițiative clasice de wellbeing.
▶ Aceste exemple concrete - proceduri simplificate, roluri clarificate, zilele de Summer School recalibrate - sunt poate cea mai valoroasă secțiune a articolului pentru cititorii care conduc instituții. Ele demonstrează că schimbarea culturii organizaționale nu necesită investiții mari sau consultanți scumpi. Necesită atenție la detaliu și voința de a acționa pe baza a ceea ce aud. Cel mai semnificativ mesaj pe care un lider îl poate transmite este nu „am ascultat”, ci „am auzit - și iată ce am schimbat”.
Ce poate face o altă școală începând de mâine
Povestea Avenor nu este o poveste despre resurse sau despre norocul unui sistem privat bine finanțat. Este o poveste despre o decizie: decizia de a asculta înainte ca tăcerea să devină plecare. Stay In Interviews, ca instrument, nu costă bani. Costă timp, structură și curajul de a lua în serios ceea ce auzi.
Argumentul pentru replicare nu este sentimental, este unul strategic. România pierde anual o proporție semnificativă din cadrele didactice din primii cinci ani de carieră - o investiție în formare profesională care se evaporă în absența unor mecanisme de retenție. Orice instrument care reduce această hemoragie și crește satisfacția profesională are efecte compuse: profesori mai buni, elevi mai bine educați, comunități mai coezive. Costul neintervenției este, pe termen lung, mai mare decât orice inițiativă de wellbeing.
Mai jos, un ghid practic pentru instituțiile de educație - private, de stat, mici sau mari - care doresc să implementeze Stay In Interviews sau să construiască o cultură a ascultării active.
1. Începeți mic, dar intenționat
Nu este nevoie să lansați un program formal cu denumire, logo și prezentare la ședința de consiliu. Începeți cu cinci conversații pe semestru. Alegeți cinci profesori - nu neapărat cei mai buni sau cei mai nemulțumiți, ci cei mai reprezentativi pentru diverse profile din școală. Formulați trei-patru întrebări simple: „De ce ești încă aici? Ce îți dă energie în această muncă? Ce te consumă cel mai mult? Ce ai schimba dacă ai putea?”
2. Separați ascultarea de putere
Dacă directorul sau directoarea conduce interviurile, orice garanție de confidențialitate va fi percepută cu suspiciune. Ori de câte ori este posibil, implicați un consultant extern de încredere, un coleg fără funcție de conducere sau un psiholog organizațional. Neutralitatea facilitatorului este condiția sincerității participanților.
3. Anonimizați și comunicați asta explicit
Înainte de interviu, comunicați clar cum vor fi folosite informațiile, cine va vedea ce și ce se va întâmpla cu răspunsurile. Anonimizarea reală - nu ca declarație de intenție, ci ca practică - construiește siguranța psihologică fără de care conversațiile rămân superficiale.
4. Acționați pe baza a ceea ce auziți - chiar și în mică măsură
Cel mai periculos efect al ascultării fără acțiune este că erodează încrederea mai profund decât lipsa totală a ascultării. Oamenii care au vorbit și nu au văzut nicio schimbare se simt mai ignorați decât cei care nu au fost niciodată întrebați. Identificați cel puțin un lucru mic, concret, care poate fi schimbat pe baza feedback-ului primit și comunicați-l explicit echipei. Mesajul „am auzit asta și am schimbat asta” are o putere simbolică imensă.
5. Integrați Stay In Interviews într-un ecosistem mai larg de ascultare
Stay In Interviews nu funcționează izolat. Ele sunt mai eficiente când fac parte dintr-o cultură mai largă a feedback-ului: chestionare de wellbeing periodice, Exit Interviews structurate, spații informale de conversație, mecanism clar prin care profesorii pot ridica probleme fără să fie penalizați. Obiectivul nu este instrumentul, ci cultura.
6. Investiți în leadership-ul de proximitate
O concluzie recurentă în datele Avenor - și confirmată de cercetarea internațională - este că wellbeing-ul profesorilor este influențat mai puternic de calitatea relației cu liderul direct decât de orice beneficiu sau politică organizațională. Investiția în coaching și în capacitatea de ascultare activă a șefilor de catedră, a directorilor adjuncți, a coordonatorilor de ciclu este, probabil, cea mai eficientă intervenție de wellbeing pe care o poate face o școală.
7. Nu așteptați momentul perfect
Cea mai frecventă scuză pentru neimplementare este lipsa timpului sau a resurselor. În realitate, costul unui Stay In Interview este o oră pe profesor pe semestru. Nu necesită instrumente digitale, bugete speciale sau consultant extern dacă nu există resurse pentru el. Necesită o întrebare pusă cu intenție și o ureche care ascultă cu adevărat.
▶ Un gând pentru finalul articolului: dacă cele trei milioane de profesori din România ar fi întrebați măcar o dată pe an „De ce ești încă aici?” și dacă răspunsul lor ar produce cel puțin o schimbare vizibilă, am fi, ca sistem, cu câțiva pași mai aproape de o educație care poate reține oamenii cu vocație. Pentru că dincolo de a rezolva problema salariilor sau a infrastructurii, am decis că merită să ascultăm înainte ca ei să decidă că nu mai merită să rămână.
Urmăriți Republica pe Google News
Urmăriți Republica pe Threads
Urmăriți Republica pe canalul de WhatsApp
Alătură-te comunității noastre. Scrie bine și argumentat și poți fi unul dintre editorialiștii platformei noastre.